（一）变革前：大家对实施横向问责存在顾虑

：一开始推行横向问责的时候，车间、班组好像都很热闹，但真要开问责单的时候，大家就有点难以接受了。比如管理人员和员工碍于情面，不想去开横向问责单，觉得这样做会影响同事之间的感情。像一些车间的员工原来都是一个村的，大家关系都很好，有些还是亲戚。有些人就会担心了：向同一个村的人，向自己的亲戚直接开横向单，是不是不太好？就像那个副总讲的，“这会不会影响团队建设，影响大家的团结呀？”那个时候项目组的张老师跟我说，现在说我们是团队还早了点儿，其实我们就是个团伙。只有把横向问责做起来了，我们才能真正成为一个团队。

（二）变革后：鼓励并稽核开单

：针对问责不到位，大家不愿意开单的现象，项目组推出的变革动作是：第一，每日评选横向开单第一人，由稽核中心对横向开单第一人进行评比。以交单到稽核中心的时间为准，确定谁是开单第一人。

：目的是树立一些正面样板。

：对。除对横向开单第一人奖励规定金额外再奖励5元。

第二，每周六下午16:00-17:30召开横向问责总结会，由稽核中心副主任主持，各部门对横向问责进行总结。

第三，各个部门每周的横向问责情况由稽核中心做统计并进行排名。横向问责第一名的部门奖励现金50元。排名最后以及被开单次数最多的部门颁发黄旗一面并在会上做检讨。

：那么回到刚才提到的那个问题，推行横向问责会不会把大家的关系搞得很紧张？我认为要推行横向问责我们得先把气氛营造起来，让大家觉得这是大势所趋，是一种企业文化的营造，跟大家之间的恩怨没有关系。

：对，没关系的。

：大家不要把注意力放到个人的恩怨上去，要把搞横向问责当成是“群众运动”，好像谁都逃不过。这样我开你的罚单也好，我接受处罚也好，就变得很常规的事了。

：横向问责是公司要求的，没办法，大家必须要做。

：员工一想，都这么热闹了，我能不参与么？不可能，我不参与形势也推着我往前走啊。所以，实际上开展横向问责，我们首先是营造一种气氛，使之成为一种企业文化，让大家的心理压力减低一点。

：对。各部门横向问责评比表如表4-9所示。

备注：

（1）横向问责总次数为横向开单与内部开单的总数，并按照总次数排名，排名最后以及被开单次数最多的部门要做检讨。

（2）排名分为生产部门和非生产部门进行分类排名。

：每天本部门开横向单总共开了多少次，部门内部相邻岗位之间共开单多少次，本部门被其他部门开单多少次，这段时间本部门的问责总次数是多少，都会记录在这张表里，然后各部门进行排名。

：那个哭脸、笑脸是什么意思？

：笑脸就是第一，就是开别人的横向问责单开得最多的，就表示你表现得很好，比如品质部和线束车间。

：就表示这个事你们做得非常好。

：对。哭脸就表示你开别人的单开得很少，你被别人开单开得很多。

：你不查别人却又老被别人查到你的问题，是吧？总之，就是把这件事情进行正面肯定，使之常规化，大家的心理压力自然就小了。

：对。横向问责的发奖图如图4-5所示。这是向开横向问责单开得最多的几个员工发奖的图片。

图4-5 横向问责的发奖图

：第四，稽核要在每个星期一更新所有的稽核战报、管理变革新闻报和横向问责评比的相关结果，并将它们全部张贴在管理变革宣传栏上，让各个部门相互了解其他部门的执行情况，激发各部门人员的羞耻感，形成比、学、赶、帮、超的氛围。图4-6是管理变革宣传栏的照片。我们把横向问责的相关内容贴进去，让所有的员工都能看到横向问责的结果，都能了解横向问责的开展情况。

图4-6 管理变革宣传栏

：这样做也是造气氛。