热门：快消品零售营销老板
问题5：企业有没有实施变革优化
物质匮乏、市场需求旺盛，企业竞争立足于资源层面——自然资源、矿产、人力、土地、资金为核心竞争要素。市场饱和、产能过剩，企业竞争立足于产品层面——产品、技术、人才、服务、品牌为核心竞争要素。价值创造、市场创新，企业竞争立足于能力层面——营销能力、产品服务创造能力、团队组织塑造能力为竞争核心要素。企业竞争层面升级意味着竞争范围的扩大；从地方区域竞争扩展到国内竞争，从国内竞争扩展的国际竞争；从简单的资源性外求竞争发展，升级为复杂的能力性内求竞争。企业的竞争将不局限于石油、粮食、矿产资源，汽车、电脑、机电设备，衣、帽、鞋、袜，土豆、鸡蛋、水果产品；企业的竞争将延伸至产品、技术、工具，市场、服务、品牌，人才、团队、文化，乃至经营管理体系机制功能的全面竞争。企业生存发展的影响因素，不仅仅局限国内的产业、行业、企业发展政策；全球经济、金融、资本变化状况，资源、技术、文化发展状态等都将影响企业生存发展状态；企业的对手遍布全球每个角落而且看不见，企业的资源分布全球各地，价值链结构延伸到每个国家与地区。1.只有产品或服务能活下去吗企业要持续生存发展，必须参与全方位立体化竞争。竞争层面升级步伐跟不上的企业肯定首先被淘汰；竞争范围局限于区域与国内的企业也迟早被淘汰。行业集中度提升，市场创新发展，将持续推动企业竞争层面的升级。最早，有资金、场地、产品、劳力，企业就能轻松生存甚至快速扩张。后来，只有产品还不够，企业还必须具备工具、技术、人才要素才能生存发展。而后，有好产品还不够，还需品牌与服务支持，必须具备市场、文化专业职能。未来，企业仅有资金、设施设备、产品、人力、技术、市场、服务、品牌等竞争要素，还不能确保企业就持续生存或发展；企业的竞争层面必然上升至市场价值创造、组织创造能力，或价值经营与能力管理体系机制功能层面；仅仅立足资源层面优势，无法保障企业成为优秀者和领先者。2.要树立全面全球竞争意识未来，企业竞争层面从点到线到立体化发展；从资源竞争到能力竞争再到体系机制功能竞争的持续升级；竞争升级大趋势不可逆转状况下，企业的未来之路该怎么走？企业立足产品竞争、成本与价格竞争，市场与客户竞争，肯定走不长远。经营管理者只能看见国内市场竞争状况，局限身边的几个竞争者，还眼巴巴盯着政府的政策扶持，注定无法优秀。企业的战略与规划布局、成本与效率比较、资源配置范围、技术与工具优势、产品与品牌价值等，都必须站在全球市场竞争的角度来衡量。竞争力提升步伐跟不上节奏，缺乏能力走不出去，别人也要走进来；你无能抢夺别人的市场，别人就一定会抢夺你的市场。市场竞争法则与规律无情。
前言
我的战略观战略听起来是一个极其有规格的词，不管是不是真的有战略，只要把这个词披在身上，动辄××战略，在大家眼中的形象就变得高大起来……战略又是一个如浮云一般的词，看起来总是遥不可及，又朦朦胧胧，很美，但是抓不着，就那样飘飘荡荡，令人目眩神迷……战略一词最早是军事方面的概念，其特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官，后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略，在今天的商业世界中，战略则是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。过去，战略是战争的产物；现在，战略则是竞争的产物，没有竞争就没有战略。如果一项业务只有一家企业做，还需要什么竞争呢？没有竞争，又需要什么战略呢？过去中国计划经济体制下的企业都是没有战略的，所有产品的生产都由国家计划调拨。从国家的角度来看，所有的生产都是一个部门，所有的销售也是同一个部门，这种局面是不存在竞争的，经济发展只不过是从左口袋到右口袋，什么都是商量着办，非常和谐，根本就不存在竞争，自然也没有战略可言。但是市场经济不同，每件事情都有诸多企业在做，自然也就产生了竞争，企业若是想从竞争中脱颖而出赢得胜利，就必须有战略。即便是改革开放后的短缺经济时代，也仍然需要战略，有没有看准、有没有胆子、有没有速度，这些都是构成战略的要素，否则别人比你看得准、做得快，胜利就属于他。战略的意义就在于先胜而后求战。这句至理名言被忽视很多年，很多企业在准备参与竞争之时根本就没有想过这个问题，今天我们看到的绝大部分都是先战而后求胜，杀敌一千自伤八百的事很多。当然，最高的境界还是不战而胜，不过这在现实商业环境中几乎不存在，除非是国家垄断的产业（但从国际的角度同样要参与竞争，因此也需要战略），所以如何实现先胜而后求战是最现实、最可取的。我们常常听到这样的话：“以弱胜强。”很多人都被这句话带偏了，因为世上根本就没有“以弱胜强”这回事儿，只有“以强胜弱”。“以弱胜强”又怎么说呢？这只不过是表面上的，本质上仍然是“以强胜弱”。所谓水滴石穿，看起来水比石头弱，但水总是向石头的一个部位持续滴下去，实际上已经是“以强胜弱”了！战略是教会企业站在未来看现在，而不是从现在看未来。马云曾经说：“我用望远镜都找不见对手，其实说的就是这个意思。”他看未来的趋势是什么，然后再从现在入手，对手都在眼前，未来是谁当然不知道。而雷军能够成为“雷布斯”，也是运用战略思维，他的秘技是“看五年、想三年、认认真真做好一两年，五年后什么会发生，谁会是五年后的百度，五年后的腾讯，五年后的阿里巴巴”？做手机的企业很多，但具备战略思维的并不多，小米现在又进一步发展成了“小米之家”，有人说小米的做法违背了“定位”理论，其实大谬也！小米的战略是站在未来看现在，高瞻远瞩实施产业布局，“定位”理论只是立足现在实施传播，两者完全不是一个层面上的事。大部分企业都不太明白怎样才能站在未来看现在，听起来非常抽象，做起来往往都是从现在看未来。要掌握这个原则，就要认真听管理大师德鲁克的话：“战略所涉及的不是未来的决策，而是当前决策的未来性……为了迎接不确定的未来，我们今天必须做什么事情？当前的思考和行动中，必须包含什么样的未来性？”这其实就是雷军所说的“看五年、想三年、认认真真做好一两年”，只有想清楚未来是什么样的，现在所做的事情才具备未来性，如果只是为现在而非未来而做，就是没有战略。有的企业说：“战略根本就没有用！”如果你认为战略没有用，那么你有可能根本就不懂战略，或者说你不幸遇到了一个假战略！通常这样说的企业认为战略很虚，都是一些概念，根本落不了地。如果企业的战略真是这样，那只不过是一个假战略，这种战略根本就算不得战略！战略绝不只是一些概念，也不是虚无缥缈的东西，而是能够切实有效地指导企业的经营活动，做什么、不做什么、什么时候做、用多少资源来做，如果没有战略，我们很难想象企业到底该如何开展经营？有的企业说：“我们的战略很清晰，就是执行力弱！”这种说法把战略割裂开，成了两张皮，其实企业仍然缺乏一个完整的战略。一个不能很好地执行的战略还能说是有战略吗？你在做战略的时候难道没有考虑企业现在的执行力到底是什么水平吗？按照企业当前的核心能力，能不能干好战略要求的事情也没有搞清楚吗？所以，执行力弱而导致战略无法落地的说法是完全说不通的，等于说战略没有做对，说的是一套，做的又是另一套！还有人则说：“战略是从战术发展出来的！”大家有没有从中体会出一些“刻舟求剑”的味道？因为某一天使用了一招打败了对手，感觉很管用，而且碰巧很多次用同样的招数都取得了胜利，于是就认为这个招数可以运用在和更多对手的交战中，不管这个对手是谁，有什么背景，交手又处在什么环境。从战术发展为战略，也就是说，用过去的经验应对未来的发展，这真的可以吗？现在几乎每个快消品企业都懂得招商、铺货、陈列、导购、生动化、促销、搞宣传等，但为什么企业之间的业绩差异仍然很大呢？背后发挥作用的就是战略，同样的动作，如果选择的方向不同、投入的资源不同、实施的时机不同，其结果就会有极大的差异。战略是基于对未来的洞察做出今天的行动，绝不是基于今天的行动来应对未来的变化，所以战术绝不可能发展为战略！说了那么多，最终我们还是要回到这里：战略到底是什么？使命是战略吗？有的企业说：“我们的战略是为消费者提供美味健康的食品。”这是战略吗？像，可惜不是。这是企业的使命，是企业为什么要做一件事的理由，这和竞争无关，你可以将这个理由作为自己的使命，别人也可以，这没有毛病，不过却不是战略。愿景是战略吗？有的企业说：“我们的战略是成为行业的领导品牌。”这是战略吗？也像，但不是。这是企业的愿景，是企业想要成为什么角色的愿望，但无法指导企业如何开展竞争。愿景是企业的愿望，但不是战略。目标是战略吗？还有的企业说：“我们的战略是3年内做到10亿元并成功上市。”这是战略吗？还像，但仍然不是。这是企业的经营目标，也可以理解为是某一个阶段的愿景，同样也无法有效指导企业开展竞争。有的企业还热衷将这个目标进行分解，甚至认为这就是战略规划，其实大错特错，这样做只不过是数字游戏而已，并不会分解了就自然能够完成目标。目标只是一个任务，但并不是战略！综上所述，凡是与竞争无关或无法指导企业开展竞争的，都不是战略！战略就是企业为构建独特竞争优势而做出的一系列选择，要清晰地回答：我是谁、是做什么的、要到哪里去、在哪里竞争、如何制胜。我是谁，说的是企业的业务定义是什么；是做什么的，说的是企业经营的业务范围是什么；要到哪里去，说的是要构建什么样的竞争地位，是整体领先还是局部领先；在哪里竞争，说的是企业的市场边界在哪里；如何制胜，说的是企业为顾客提供什么样的独特核心价值，并且通过什么途径有效传递给顾客。战略必须做到知行合一，所有的战略规划都要转化为具体活动。一个基本的销售动作：铺货，到底是战略还是战术？答案是：有时候是战术，有时候是战略。如果铺货直接关系到企业整体规划能否落地，那么它就是战略，否则就是战术。反过来说，战略只有转化为像铺货、陈列、促销这样的战术动作，才能够真正被执行。从这个意义上讲，与战略相关的这些战术动作也构成了战略的有效部分。知行不能分离，这个道理不太容易理解，所以有的人才会说“战略是由战术发展而成”，实际上战术是战略的组成部分。今天的中国市场，已经不再是靠战术制胜的时代，如果企业没有战略，真的不敢想象能走多远！只有从投机驱动转向战略驱动，才是企业成功可靠的保证。战略对于今天的中国企业而言意味着对命运的设计，其意义在于：令企业的经营目标具有清晰的实现途径；令企业的定义更符合未来的发展趋势；令企业的发展更具持久性；令企业避免因试错而带来的巨大机会成本；令企业挖掘出真正具有前景的商业机会；令企业在竞争中更具优势；令企业的发展更加迅速；令企业更能灵活应对复杂而变化迅速的市场环境。先胜而后战，无战略，不竞争！
检验流程图合格的标准
流程图在审核过程中经常被修改甚至有个别被否决或枪毙，其中涉及的问题就是流程图的检验标准。关于流程图合格的标准，我对此曾有过一个通俗的解释——新手看三遍就会。流程图如果不能通俗易懂、清楚明白地描述工作的进程，不能让人看了就明白或看了就能按其进程操作，基本上可以判定为不合格。描述流程图如画像，虽然不是人人都能画像，但是哪怕是文盲只要不是色盲就能区分这个像画得像不像被画者本人。流程图虽然不是谁都能够设计，但是具体做事的人对流程图描述的内容还是有判断能力的。也就是说不会画流程图的员工，对别人画的流程图还是有判断好坏的能力的。只要画出流程的本来面目，就应该谁都能认识。因此，我们设计流程图之后，都有一个优化讨论环节。这个环节就是让参与实际工作的岗位员工代表来评头论足，他们对流程进程的先后合不合理，对承担责任的岗位合不合适、对限定达到的标准认不认可、对流程是否简洁有效等等最有发言权。从这里我们可以得出一个结论：流程图涉及的岗位人员是否能得到上下认同，就是检验合格与否的标准。如果要细化几条通用标准，那也只能这样表述：●流程图体现了本企业发展的要求；●流程图充分吸取了大多数员工的意见；●流程图吸纳了同行业好的做法；●流程图与本企业实际紧密结合；●流程图在时间、成本、岗位安排上是最优组合；●流程图有指导性和操作性。具体到不同的企业也许还有其他标准，但我一贯主张的流程图必须“务实、独特、简洁、高效”的八字检验标准似乎都可通用。流程图有非常强的企业特色，以上标准仅供参考流程图设计的常见错误及纠正建议我目前正在企业做咨询，不同的企业人员在首次设计流程图时所犯错误基本相同，或者说常见错误一样。因此，我想列举一下企业员工设计流程图的常见错误，只要大家把错误改正了，就能设计出美观实用的流程图来。我发现的流程图设计常见错误如下：●张冠李戴，结构流程与活动流程错位。应该细化的环节不细化，应该概括的活动未归纳。●自造部门、自设岗位。部门与岗位同企业组织架构对不上。●授权与主持岗位不分。领导、组织、承办、协办不分明。●流程目标不明。不知工作来源、不明工作去向。●固执己见、自我设限。摆脱不了现行的错误做法，走不出部门的范围。●拖泥带水、节外生枝。多个流程混杂，做事主次不分。不能对每一个流动流程准确定位。●横空出世、纵横交错、悬崖峭壁、突然消失。这是指连线错误，不是行云流水，一贯到底。●大小不一，变态满纸。这也是指形式缺陷。由于语言不精炼，不能提纲挈领，表述如论文，框图被挤胀，图形变了样。我目前发现企业员工首次设计流程图的主要错误有这八种，其中前六种属于内容上的错误，后二种属于形式上的错误。如何纠正呢？我也提供几点建议：●审题仔细，搞清工作所属单位。●改正前面列举的常见错误。●站在公司立场设计，超越部门、现状束缚。●线条流畅，不交叉、不断头、不出现孤立进程。●紧盯公司架构及岗位设置图，不能自定岗位，自立部门或单位。●第一次画图必须与专家共同修改两三次。●不要孤军作战、闭门造车、东施效颦，一定要找流程图涉及岗位员工征求意见。●对流程负责的是图中的管理岗位，而不是设计者。●流程图审批后还要撰写说明文件：图是归纳总结，文是细化展开，不要把图画复杂。●不要把现行的落后做法沉淀到图中，不要在图中规避责任，流程图不为个人量身定做。俗话说熟能生巧。多多练习、多多交流，与身边同事探讨、征求流程图涉及岗位员工意见，也能帮助流程设计者提高不少。
第六节三级平台有效协同的要点
企业要实现三级平台有效协同，需遵循以下几点：一、清晰总部与分支机构的责任边界企业在建立初期，往往都是典型的机会依赖型模式，通过获取市场机会，利用组织内部资源保证企业的生存和发展，导致企业在成长过程中，由于受资源分配、人员能力等诸多因素的影响，出现组织职能模糊、责任边界不清晰的现象，营销组织同样存在这种问题。随着企业的进一步发展，对企业组织能力提出了更高要求，组织职责边界不清问题就会暴露出来，影响企业的整体效率。如果营销总部与分支机构的责任边界不清楚，就有可能直接导致内部权力分配体系紊乱。例如，有些企业的区域经理甚至连自己到底应该有哪些权力都不清楚，客户更是一头雾水，一线产生的问题最终会上交到公司总部，总部疲于应付市场问题，难以集中精力做公司战略规划、品牌战略等关乎企业长期发展的关键工作。所以，在营销组织设计过程中，营销总部与分支机构必须有明确的责任边界，确保各司其职，协同作战。TCL集团就建立了清晰的管理体系，各个层级都有明确的定位，如表3-8所示。表3-8TCL集团的管理体系部门职能定位核心营销职能总部决策中心服务中心负责总部预算内资源的决策和使用负责向各分公司、经营部提供销售支持服务负责品牌推广、产销衔接、产品策划大区监控中心控制财务风险和市场秩序负责检查下属各单位业务分公司区域决策中心负责对本区域市场预算内的营销工作提供决策负责分公司和各经营部的内部管理，并提供业务指导负责本区域市场的营销策划直接向总经理负责经营部（办事处）执行中心负责营销战术的执行负责区域业务的具体操作负责完成销量指标负责创造利润、承担压力二、构建信息化到智能化的营销管理体系数字化时代，智慧营销即数据营销进入场景时代，在行业建立全角色、全场景、全渠道、全链路的数字化连接是趋势，以前的用户画像可能模糊，有了超精准数据系统，就做到了4K高清，连人的汗毛都看得清清楚楚，各种智能化技术应用可以使得企业和最终用户之间的距离无限接近，无缝连接，商业机会就蕴藏在同用户零距离的接触中，以客户为中心已经不再是伪命题。我们把目光转向企业的现实经营，往往看到企业业绩可能还在持续增长，但是产品生产和售后服务部门却忙于响应客户，完整的客户数据建立还未有效完成，对客户的使用和购买场景还处于个人经验认知状态，业务操作没有有效地达到理想的标准化、在线化和流程化，处于机会导向的经验感知主义阶段，组织管理还以人管人为主，体系化进程缓慢，组织的错位、越位、缺位的状态还没有得到有效改变。所以，构建企业短期业务目标，实现与长期数字化转型之间的动态平衡，是大部分传统企业所面临的最大挑战。依据客户数字化的程度拉动企业的数字化进程是有效的动态手段。客户数字化程度拉动企业数字化进程如图3-10所示。图3-10客户数字化程度拉动企业数字化进程数字化就是要以数据为起点，改变企业的协作方式和每个点的效率（岗位数字化）,升级也是“重塑”：营销模式不做根本性颠覆下的效率提升，而是伴随体系的建设，在向管理要效率的内涵下，形成数据化驱动的操作和管理行为习惯，其递进关系如图3-11所示。图3-11数字化营销模式模式清晰的基础上，首先是数据化和信息化，就是常说的要基于事实和数据说话，而不是讲故事；其次是业务流程优化后的在线化，构建以客户为中心的业务数据的采集、传输、存储、处理、分析、可视化结果和反馈的闭环，打通企业研产销不同系统、不同技术、不同部门，甚至不同企业、不同产业间的数据壁垒，提高企业、产业、行业整体的运行效率，构建全新的数字经济体系。其中客户关系管理（CRM）是营销信息化建设的关键，成功实现客户关系管理的某个企业，每个销售员的销售额增加51%，顾客的满意度增加20%，销售和服务的成本降低21%，销售周期减少了三分之一，利润增加2%。CRM最初的定义为企业商务战略，客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。但随着IT技术的参与，CRM已经成为管理软件、企业管理信息解决方案的一种类型。为了做好线上的CRM，企业就需要先做好线下的客户关系管理，建立基本的客户分类和档案数据储备。为了进行客户分类和档案数据储备，企业相关部门需要制定以下几个表格：（1）终端档案表（分层分类，动态更新）；（2）经销商档案表（分层分类，动态更新）；（3）产品信息表（动态更新）；（4）动态竞争对手档案表。需要重视的是，在企业营销领域，数字化营销业务是动态多变的，在不断迭代。伴随着业务试错的过程，信息化也要不断调整，未来企业的运营大都是在数字化世界里开展的，有系统支撑数字化运营流程，生产过程的数据能够沉淀、使用，并形成经营思维的两个方面：管理洞察（数据有所展现）；数据经过统计计算形成指令传达给业务系统。这个过程需要关注竞争对手和客户之间的动态关系，可以通过3c模型进行有效的动态规划，如图3-12所示。图3-123c模型这个过程的原则是“现实见利见效，未来具有意义”，夯实数字化的基础来不得半点偷懒，最终要落实到企业数字中台的建设上。企业的前台和后台就像是两个不同转速的轮子，前台由于要快速响应前端用户的需求，讲究的是快速创新迭代，所以要求转速越快越好；企业后台往往并不能很好地支撑前台快速创新，以响应用户的需求，后台更多解决的是企业管理效率问题，后台由于⾯对的是相对稳定的后端资源，并且以往系统陈旧复杂，甚至还受到法规等相关约束，所以往往是稳定至上，越稳定越好，转速也自然是越慢越好。数字化要落实到企业的中台能力上，而中台通过数字化要解决的是支持前台的创新问题。三、市场管理活动：三级平台的“集云”“下雨”和“接水”关系企业的市场管理活动可以分为以下三个层次：一是战略层次；二是战术层次；三是业务层次。例如，开展战略层次的管理活动。由市场部负责统一品牌管理活动，这个费用由总部财政支出，我们可以把这个活动称为“集云”，把云集起来造势。业务部做什么？组织各地方区域市场执行，就是“下雨”，天上有云了，每个区域经理就要想办法把它变成雨，结合区域市场的特点，把雨下到自己的市场上。最后一个活动是什么？是“接水”，在终端做促销，把天上的云变成雨后，雨不能白下，得变成销量拿回来，得用盆把雨接回来。因此整个市场的管理活动可以分为以下三个层次：（1）第一个层次是“集云”，由集团管，费用由集团财政支出。（2）第二个层次是“下雨”，由集团和地方两个体系一起做。（3）第三个层次是“接水”，由终端销售部做出业绩，往往是由业务人员与各地方市场配合搞一个促销活动。市场部的规划非常重要，也非常麻烦。很多企业解决不好和销售部的对接问题，市场部门过于集权，业务部门就没有资源，没有积极性。如果说把资源全放在销售部，那市场部就没有资源，市场部制定的品牌规划、产品组合策略等，下面的部门落实不了，本质上就是集权化管理与授权化管理问题，企业一定要在集权与授权之间找到平衡点。美的公司的平衡点找得非常好，它总结了16个字，即“集权有道、分权有序、授权有理、用权有度”。品牌制定权、整体传播权集中到市场部，比如找一支跳水队，由集团总部直接负责；在中央电视台招标，由集团统一预算，集团财政支出。然后，分配给下面的事业部权力，如产品组合权归事业部。这就是有机性营销组织体现的特点“战略高度统一、策略高度灵活、执行高度刚性”，只有这样的组织构建，才能完成前后台协同、职能部门和一线部门协同，明确授哪些权、集哪些权。四、强化人力资源管理和财务的垂直化管理控制无论是当年的通用，后来的松下，还是现在的美的，在进行事业部制和分公司建设的过程中，总部在财务管理和人力资源管理方面始终掌握决定权。财务线和人力线是企业管控的两条生命线，因此财务管理和人力资源管理一般都采取垂直化管理模式，由总部直接管理，管控财务风险和人员风险。人力资源统一管理需要解决好四个方面的问题：合理的人事权力分配；间接与直接的关系；基于团队效率的绩效管理；基于组织公理的激励机制。需要强调的是理清楚间接与直接的关系，做到合理的人事权力分配，即做到“直接人事建议权、间接人事决定权”。在营销体系的人力资源管理中，企业要合理分配人事权力，遵循“直接人事建议权，间接人事决定权”的原则。什么是“直接人事建议权”？比如，营销总监对下面的大区经理和市场部经理有任免的建议权，但没有决定权，决定权在总经理手里，但是营销总监对大区经理下面的区域经理则有决定权。比如，大区经理对其直接下属的区域经理只有任免的建议权，而对业务员这一层级的员工去留则有决定权。这种一环扣一环的人事机制就是“直接人事建议权，间接人事决定权”。为什么不能有对直接下级的决定权呢？因为那样做容易形成“山头主义”与“小团队主义”，一旦形成就很麻烦。所以，一定要构建间接和直接权力，相互制衡，这样才有利于总部控制营销体系的要职人员。例如，对于营销组织中的大区营销总监、分公司经理、办事处经理、业务员这四级直线结构来说，营销总监有间接下级——办事处经理的人事任免权，分公司经理作为办事处经理的直接上级，只有其晋升、辞退的人事建议权。同理，业务员的任命由办事处经理建议，由其间接上级——分公司经理裁决。这样才是人力资源管理中合理的组织权力链。如果将所有的决策权力都集中在总部，分公司没有权力，就会导致一线经理没办法指挥业务员；如果总部将所有权力下放给分公司，往往导致分公司经理只手遮天，不利于人才文化的发展，不利于组织制度的建设。对于财务人员的垂直化管理主要强化以下几点：第一，实行营销预算管理，健全相关制度；第二，收支两条线管理，防止坐支货款；第三，定期与不定期的财务审计。人力资源管理方面，引用通用电气(GE)董事长兼CEO杰克•韦尔奇的一句话：“人力资源管理者的地位在企业里的重要性只能是老二或者并列第二，不可能排在第三或之后。”这充分说明了人力资源管理部门的重要性。企业总部的人力资源部门要制定各部门人力资源管理的游戏规则，做到人力资源管理体系垂直一体化。
二、只涉及战略的结果，不涉及过程
大家平时学战略，讲BLM或者DSTE，基本上都是讲一个全套的过程，从差距分析、市场洞察、创新焦点，到战略意图、业务设计，等等。但我今天的内容不涉及过程，只涉及结果。大家有没有想过，一个正常企业做完战略规划和设计后，最后应该形成什么样的结果？落脚点在哪里？BLM模型里有业务设计，也就是商业模式，这算一个落脚点，但凭常识经验，战略的落脚点应该不止业务设计。BLM模型本身没告诉你的，在战略意图里有一些，我就是从这个角度切入，只诊断结果，不谈过程。如果有PPT的朋友可以翻到第五页，我把做完的战略简略地分为三部分。在这之前，我先问大家一个问题：华为基本法很出名，大家认为华为基本法里的内容算不算华为战略的构成部分？我的答案是“应该算”。之所以有朋友认为不算，是因为当把BLM、DSTE等工具视为战略规划的全部时，会发现从这些工具的逻辑链（如市场洞察、分析比较）中，确实无法推导出基本法的内容。毕竟基本法的内容基于老板的世界观、人生观、价值观，部分内容并非通过工具分析得出，而是带有一定的主观性和根本性。但不容忽视的是，华为基本法里的内容对华为具有极大的指导意义，从性质上来说，大部分内容属于战略范畴，这是BLM、DSTE等工具无法涵盖的，所以这部分内容不能被忽略。基于此，我将战略内容划分为三部分，第一部分便是从基本法分析探讨中提炼出的“经营哲学与顶层政策”。这是企业独立的战略构成部分，对其他战略部分具有指导意义。
一、与短期绩效相比，员工成长更重要
精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”及“追求自主管理”。真正优秀的制造型企业主张把员工成长放在第一位，把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中，他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向、促进员工努力向上。而我国企业曾经比较热衷“绩效考核”，并热切期望通过考核快速提升管理绩效，主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快、简单易行、管理者感觉轻松。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发，比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀，企业上下是一个共同体的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。帮助员工成长应该三个方面着手。一是通过“教育”升级员工的态度、人格和心智；二是通过“培训”丰富员工的知识、工具和方法；三是通过“训练”增进员工的经验、意识和能力。而引导员工积极参与精益改善，可以同时收获教育、培训和训练的多重价值，是帮助员工成长的最佳路径。
第八章抱团就是要共唱同一首歌
本章说一说抱团发展的话题。企业要想发展，在这个社会化分工越来越细的时代，可以寻找志同道合、优势互补的伙伴，抱团发展。抱团发展分为两种形式：一种是地方政府牵头统筹规划和统一布局，把一个地区的优势产业作为整体的一个品牌来打造，这个叫“打造区域公用品牌”；另一个是企业之间、农民之间自发联合起来，抱团发展。什么叫区域公用品牌？就是在一个区域，大家都能用的品牌。2019年8月，农业农村部发布的《关于开展中国农业品牌目录2019农产品区域公用品牌征集工作的通知》：“农产品区域公用品牌”是指在一个具有特定自然生态环境、历史人文因素的区域内，由相关组织所有，由若干农业生产经营者共同使用的农产品品牌。该类品牌由“产地名+产品名”构成，原则上产地应为县级或地市级，并有明确生产区域范围。申报范围包括粮油、畜禽、水产、果蔬、中药材、食用菌、茶叶、林下产业等类别农产品。申报主体为农产品区域公用品牌所有者，即政府、行业协会及其他相关组织。我可以翻译一下，在农牧产品领域的公用品牌就是市或县主导的，制定相关统一标准，并授权符合标准的企业使用的品牌。这几年，区域公用品牌在各级政府层面越来受到重视。
第三十四章让员工成为“关键先生”
随着知识工作者（包括技术工人、半技术工人和“知识型”服务工作者）占到劳动人口的绝大多数，员工的工作意愿和工作效能已经成为一家企业是否能在市场上获得绩效的最基本、最重要的要素。关于如何激发员工的积极性在企业界是老生常谈，虽然如此，似乎也没有真正能让所有人服膺的办法。虽然家用电器和各类工具致力于将人类从繁重的劳作中拯救出来，但企业中知识工作者的工作时间反而越来越长，关于“996”、“加班文化”、“床垫文化”的报道不绝于耳。背后的原因在于，我们今天社会的进步、生活水准的提升是以不断创新为前提的，而创新对知识工作者的工作时间有直接的需求。如果时间短促，创新就不可能实现。何况“人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源。”提升员工的工作效率，使员工成为“关键先生”也就成为企业的头号大事。
44.效果=细节+反复
员工潜力开发源于成就感。所以，怎样确保员工卓有成效地工作就显得尤为重要。管理者一定要明白，工作出成绩，既是企业所要的，更是员工所要的，因为他们的内心受工作业绩的强烈刺激！那么怎样才能让工作卓有成效呢？我们从欧博自身的例子说起。 欧博的很多老师都不懂企业的专业技术性问题，但很多时候他们能把产品合格率从50%提升到100%，将原来计划“三个月合格率达到90%”的目标只用一个月就实现合格率100%。虽然企业中的人都懂专业技术，但他们做了这么多年，为什么就没有做到？欧博的老师自己都说不清楚具体的工艺流程，但却指导企业实现了目标，为什么？因为欧博的做法和企业原来的做法不一样。欧博的做法是在两个地方用力。第一，把事情细化。就是欧博老师虽然不会做，但是他懂得仔细看着企业的员工做，然后把整个过程梳理出来，再把过程划分成不同的阶段，通过一段一段地分析和控制找到对策。欧博老师懂得把企业讲的一大堆流程像切萝卜一样，一段一段地切开来治理。这个“切”的功夫很重要，把事情从头至尾切细，这是第一个功夫，这是必须做的，管理必须从“细”做起。一个人如果只是想谈而不是想做，那么他谈的一定是面，一定是系统、思路、模式、方向。喜欢谈的人，他用的词一定是比较大、比较抽象、比较笼统，可能比较能启发我们思维。但如果是做，我们其实没有太多要讲的，在一个点上做出很大成绩，都要精耕细作，都要付出很大的代价。实干的人只会谈细节，而不是谈方向、谈战略、谈理论。欧博在做项目时，我感受最深的就是，欧博老师们的工作做得非常细。这是欧博和其他许多管理顾问公司不同的地方。很多顾问公司不喜欢把工作搞得很细，因为搞得太细很辛苦。甚至很多企业里的人明明是做实事的，但也有不仔细的毛病。问题细化了以后就能一点一点地规范。规矩不要订得那么笼统，不然什么用也没有。规矩是针对每个人、每一件事，甚至每一个动作来的。做管理如果搞一个很庞大的系统，最后就套不到每个人的身上。就像我们把一块很大的布当衣服穿，结果谁都穿不了。这一大块布只是把所有的人都盖住，就像企业的具体问题总是被大家各种各样的高见盖住一样。我们只有把它剪成一块块的小布缝起来，穿在每个人身上才能像衣服。把事情规定到每个人、每一天，大家有这种精神吗？未必！企业的人很愿意谈大的制度，但就不愿意谈明天某个人究竟该做什么，以及昨天某个人究竟做得怎样。当然，要进行切实有效的规定，就必须广泛征求大家的意见，要协商来定。但制定出来的东西就必须严格执行。第二，反反复复地用力。在细节上定了规矩以后反反复复地用力。我觉得管理真的没有什么窍门，我们要懂得反反复复地用力，不要只做1次，要做10次、100次、1000次。用力的方式有稽核、横向控制、三要素等。世界上没有什么事情能够一劳永逸，生活告诉我们，吃饭、睡觉、呼吸就得反反复复进行，就得频繁反复地坚持，这就是我们生命的模式，生存的模式。在欧博老师的心中，“反复”“坚持”“频繁”是根深蒂固的。很多事情反反复复地做的时候，我们很多企业的管理者烦，我们老师不烦，这就是区别。我们欧博老师会越做越开心，为什么欧博老师能在单调中找到乐趣呢？因为他们单纯，没有妄念，不去东想西想。人单纯了，做什么事都能开心。他们也深知单纯的重复有巨大的作用，所以，他们也不会去瞎想。这就是他们能反反复复坚持的原因。什么时候，我们企业的人能够从单调枯燥的事情中找到工作的乐趣，能够开开心心地投入每件事情中去，我们的管理基本上就没有什么问题了。但这需要我们少一些妄念，多一些单纯，并且对反复的坚持升起足够的信心。如果具备了这些，我们就能坚持把一些简单有效动作频繁做到位，管理的效果定会非常明显。从细节入手，反反复复地检查，反反复复地激励，欧博这么多项目都证明了这些方法的有效性。希望从现在开始，大家做管理强调两点：从细节入手，然后反复用力。
一、什么是情境判断测验
情境判断测验（SituationalJudgementTest,SJT），是通过模拟工作中实际发生或可能发生的一些情境，要求受测者针对情境中的问题，对几种可能的反应做出评价或选择，从而判断受测者有关能力的测验。情境判断测验的理论假设是：个体在处理与工作相似的问题时的行为，可以很好地预测其工作中的实际行为；向受测者呈现与工作相似的场景，对他们的行为进行评价或对其行为的目的进行解释，能够有效地预测个体的工作绩效。情境判断测验的分类：按照情境呈现的不同，可以分为：情境判断测验是纸笔测验的一种，其试题结构一般为：·题干部分：描述一个工作情境，并提出相关问题。·选项部分：针对题干所设置的问题，列出若干解决措施或办法，这些选项都能部分或全部解决题干所设置的问题。·指导语部分：确定作答要求，即对选项的判断或选择形式常见的作答形式包括：情境判断测验的优点：·情境判断测验与智力、人格以及工作经验、工作知识都有显著相关。·预测效度较高，尤其是针对管理岗位以及需要人际技能的岗位。·内容直接与工作相关，有较高的表面效度，在直觉上有吸引力。·跟其他评价中心技术相比，施测方便，可以大规模使用，使用成本低，且评价结果不受评分者主观经验的影响。情境判断测验的不足：·开发难度大，需要具备丰富的测评专业知识·作为一种纸笔测验，情境判断测验仍然不可避免地受到某些因素的影响，例如，受测者答题态度、工作经验、认知加工能力等，都可能导致测验结果产生误差。
10.敏锐辨别“老板说的”
总助的第一对接人是老板，老板每天向总助输出的信息量都很大。怎么从老板众多的信息量里面提取有用的信息做总结、怎么提取当中的任务，不是一件容易的事。时刻脑子清醒，及时过滤与提取老板的每一句话，至关重要。老板是公司“最高级别”的人，老板说的每一句话，不同的人都可能会有不同的理解，甚至有些人为了事情办得更快、更好办，干脆就会打着老板的旗号。听到这些所谓“老板说的”，该如何判别与执行呢？我们公司在一次年度审核中发现，专项奖的支出存在评估不合理，发放金额不按要求等问题。在发现问题题后，公司成立专门的小组来梳理申请专项奖的流程与评定标准。对于超出标准与不符合条件的专项奖均以统一上会讨论、共同决策等例外管理的方式进行。对于这一规定，部分项目领导对我说：“以前一直是这么操作的，也没有人提出有异议，现在提出梳理，不是说不可以，那么前期已申报的应该按以前的方案进行处理。我也咨询过老板的意见，他也同意这么操作，我这属于以前申请的项目，老板明确说可以按以前的方案进行专项奖金的发放。”面对此问题，我很清楚他们是打着“老板的旗号”来达成目的。因为我在做总助的第一天起，就已经跟老板做了约定，老板只是一个角色，公司所涉及到的一切业务务必按公司决策的流程执行，不能存在“个人说了算”的方式来解决问题。对于此问题，我非常清楚它的性质，因此我就直接做了回绝。因为这是公司统一规定，也是按制度执行。对于这些制度的统一执行，不存在谁说了算的做法。为了事情在接下来更好办，我对“打着老板旗号”的项目领导说：“在实施方案前，我们有跟老板讨论和确认了方案的。如果此项目奖是老板特批的，可走董事长特批流程，老板签字确认后我们可执行”。这既表达了总助的立场，也让“打着老板旗号”的领导一个台阶，让此事得到完美的谢幕。为什么会存在这样情况“老板都同意了，你们还在这叽叽歪歪的”？因为老板们都是非常睿智的，加之身经百战，老板们算的都是“大数”，方向肯定99%都是正确的。可是很多管理者忘记了，老板同意了不代表可以不走流程，不把细节落地到位，嘴巴说说空口无凭的让办事人员如何办哟？幸运的是，我的老板很支持，可以说是非常给力，跟所有部门交待了“我说的都只是口头的，签字了的才是有效的”。其实，企业内很多人深知“权力至上”的老板拥有话语权，会打着“领导的旗号”来达成目的。对于总助，他必须要有能力去识别与破解这些“谎言”。而且在破解这些“谎言”的时候，注意运用技巧，也懂得利用机会去逐步消除这些“谎言”的扩散，于无形中让公司的所有人都明白，企业讲的都是流程管理，不存在“谁说了算”的“霸王条款”。与此同时，总助还需要时刻提醒老板，“老板”只是他在公司的角色，他也是公司的员工，也必须要遵守公司的规章制度与流程，不能坏了规矩。
六、如何体现项目的过程价值
  
    
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