企业要实现三级平台有效协同，需遵循以下几点：

一、清晰总部与分支机构的责任边界

企业在建立初期，往往都是典型的机会依赖型模式，通过获取市场机会，利用组织内部资源保证企业的生存和发展，导致企业在成长过程中，由于受资源分配、人员能力等诸多因素的影响，出现组织职能模糊、责任边界不清晰的现象，营销组织同样存在这种问题。随着企业的进一步发展，对企业组织能力提出了更高要求，组织职责边界不清问题就会暴露出来，影响企业的整体效率。

如果营销总部与分支机构的责任边界不清楚，就有可能直接导致内部权力分配体系紊乱。例如，有些企业的区域经理甚至连自己到底应该有哪些权力都不清楚，客户更是一头雾水，一线产生的问题最终会上交到公司总部，总部疲于应付市场问题，难以集中精力做公司战略规划、品牌战略等关乎企业长期发展的关键工作。所以，在营销组织设计过程中，营销总部与分支机构必须有明确的责任边界，确保各司其职，协同作战。

TCL集团就建立了清晰的管理体系，各个层级都有明确的定位，如表3-8所示。

表3-8 TCL集团的管理体系

二、构建信息化到智能化的营销管理体系

数字化时代，智慧营销即数据营销进入场景时代，在行业建立全角色、全场景、全渠道、全链路的数字化连接是趋势，以前的用户画像可能模糊，有了超精准数据系统，就做到了4K高清，连人的汗毛都看得清清楚楚，各种智能化技术应用可以使得企业和最终用户之间的距离无限接近，无缝连接，商业机会就蕴藏在同用户零距离的接触中，以客户为中心已经不再是伪命题。

我们把目光转向企业的现实经营，往往看到企业业绩可能还在持续增长，但是产品生产和售后服务部门却忙于响应客户，完整的客户数据建立还未有效完成，对客户的使用和购买场景还处于个人经验认知状态，业务操作没有有效地达到理想的标准化、在线化和流程化，处于机会导向的经验感知主义阶段，组织管理还以人管人为主，体系化进程缓慢，组织的错位、越位、缺位的状态还没有得到有效改变。

所以，构建企业短期业务目标，实现与长期数字化转型之间的动态平衡，是大部分传统企业所面临的最大挑战。依据客户数字化的程度拉动企业的数字化进程是有效的动态手段。

客户数字化程度拉动企业数字化进程如图3-10所示。

图3-10 客户数字化程度拉动企业数字化进程

数字化就是要以数据为起点，改变企业的协作方式和每个点的效率（岗位数字化）,升级也是“重塑”：营销模式不做根本性颠覆下的效率提升，而是伴随体系的建设，在向管理要效率的内涵下，形成数据化驱动的操作和管理行为习惯，其递进关系如图3-11所示。

图3-11 数字化营销模式

模式清晰的基础上，首先是数据化和信息化，就是常说的要基于事实和数据说话，而不是讲故事；其次是业务流程优化后的在线化，构建以客户为中心的业务数据的采集、传输、存储、处理、分析、可视化结果和反馈的闭环，打通企业研产销不同系统、不同技术、不同部门，甚至不同企业、不同产业间的数据壁垒，提高企业、产业、行业整体的运行效率，构建全新的数字经济体系。

其中客户关系管理（CRM）是营销信息化建设的关键，成功实现客户关系管理的某个企业，每个销售员的销售额增加51%，顾客的满意度增加20%，销售和服务的成本降低21%，销售周期减少了三分之一，利润增加2%。CRM最初的定义为企业商务战略，客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。但随着IT技术的参与，CRM已经成为管理软件、企业管理信息解决方案的一种类型。为了做好线上的CRM，企业就需要先做好线下的客户关系管理，建立基本的客户分类和档案数据储备。

为了进行客户分类和档案数据储备，企业相关部门需要制定以下几个表格：

（1）终端档案表（分层分类，动态更新）；

（2）经销商档案表（分层分类，动态更新）；

（3）产品信息表（动态更新）；

（4）动态竞争对手档案表。

需要重视的是，在企业营销领域，数字化营销业务是动态多变的，在不断迭代。伴随着业务试错的过程，信息化也要不断调整，未来企业的运营大都是在数字化世界里开展的，有系统支撑数字化运营流程，生产过程的数据能够沉淀、使用，并形成经营思维的两个方面：管理洞察（数据有所展现）；数据经过统计计算形成指令传达给业务系统。这个过程需要关注竞争对手和客户之间的动态关系，可以通过3c模型进行有效的动态规划，如图3-12所示。

图3-12 3c模型

这个过程的原则是“现实见利见效，未来具有意义”，夯实数字化的基础来不得半点偷懒，最终要落实到企业数字中台的建设上。企业的前台和后台就像是两个不同转速的轮子，前台由于要快速响应前端用户的需求，讲究的是快速创新迭代，所以要求转速越快越好；企业后台往往并不能很好地支撑前台快速创新，以响应用户的需求，后台更多解决的是企业管理效率问题，后台由于⾯对的是相对稳定的后端资源，并且以往系统陈旧复杂，甚至还受到法规等相关约束，所以往往是稳定至上，越稳定越好，转速也自然是越慢越好。数字化要落实到企业的中台能力上，而中台通过数字化要解决的是支持前台的创新问题。

三、市场管理活动：三级平台的“集云”“下雨”和“接水”关系

企业的市场管理活动可以分为以下三个层次：一是战略层次；二是战术层次；三是业务层次。例如，开展战略层次的管理活动。由市场部负责统一品牌管理活动，这个费用由总部财政支出，我们可以把这个活动称为“集云”，把云集起来造势。业务部做什么？组织各地方区域市场执行，就是“下雨”，天上有云了，每个区域经理就要想办法把它变成雨，结合区域市场的特点，把雨下到自己的市场上。最后一个活动是什么？是“接水”，在终端做促销，把天上的云变成雨后，雨不能白下，得变成销量拿回来，得用盆把雨接回来。

因此整个市场的管理活动可以分为以下三个层次：

（1）第一个层次是“集云”，由集团管，费用由集团财政支出。

（2）第二个层次是“下雨”，由集团和地方两个体系一起做。

（3）第三个层次是“接水”，由终端销售部做出业绩，往往是由业务人员与各地方市场配合搞一个促销活动。

市场部的规划非常重要，也非常麻烦。很多企业解决不好和销售部的对接问题，市场部门过于集权，业务部门就没有资源，没有积极性。如果说把资源全放在销售部，那市场部就没有资源，市场部制定的品牌规划、产品组合策略等，下面的部门落实不了，本质上就是集权化管理与授权化管理问题，企业一定要在集权与授权之间找到平衡点。

美的公司的平衡点找得非常好，它总结了16个字，即“集权有道、分权有序、授权有理、用权有度”。品牌制定权、整体传播权集中到市场部，比如找一支跳水队，由集团总部直接负责；在中央电视台招标，由集团统一预算，集团财政支出。然后，分配给下面的事业部权力，如产品组合权归事业部。

这就是有机性营销组织体现的特点“战略高度统一、策略高度灵活、执行高度刚性”，只有这样的组织构建，才能完成前后台协同、职能部门和一线部门协同，明确授哪些权、集哪些权。

四、强化人力资源管理和财务的垂直化管理控制

无论是当年的通用，后来的松下，还是现在的美的，在进行事业部制和分公司建设的过程中，总部在财务管理和人力资源管理方面始终掌握决定权。财务线和人力线是企业管控的两条生命线，因此财务管理和人力资源管理一般都采取垂直化管理模式，由总部直接管理，管控财务风险和人员风险。

人力资源统一管理需要解决好四个方面的问题：合理的人事权力分配；间接与直接的关系；基于团队效率的绩效管理；基于组织公理的激励机制。需要强调的是理清楚间接与直接的关系，做到合理的人事权力分配，即做到“直接人事建议权、间接人事决定权”。在营销体系的人力资源管理中，企业要合理分配人事权力，遵循“直接人事建议权，间接人事决定权”的原则。什么是“直接人事建议权”？比如，营销总监对下面的大区经理和市场部经理有任免的建议权，但没有决定权，决定权在总经理手里，但是营销总监对大区经理下面的区域经理则有决定权。比如，大区经理对其直接下属的区域经理只有任免的建议权，而对业务员这一层级的员工去留则有决定权。这种一环扣一环的人事机制就是“直接人事建议权，间接人事决定权”。为什么不能有对直接下级的决定权呢？因为那样做容易形成“山头主义”与“小团队主义”，一旦形成就很麻烦。所以，一定要构建间接和直接权力，相互制衡，这样才有利于总部控制营销体系的要职人员。

例如，对于营销组织中的大区营销总监、分公司经理、办事处经理、业务员这四级直线结构来说，营销总监有间接下级——办事处经理的人事任免权，分公司经理作为办事处经理的直接上级，只有其晋升、辞退的人事建议权。同理，业务员的任命由办事处经理建议，由其间接上级——分公司经理裁决。这样才是人力资源管理中合理的组织权力链。如果将所有的决策权力都集中在总部，分公司没有权力，就会导致一线经理没办法指挥业务员；如果总部将所有权力下放给分公司，往往导致分公司经理只手遮天，不利于人才文化的发展，不利于组织制度的建设。

对于财务人员的垂直化管理主要强化以下几点：第一，实行营销预算管理，健全相关制度；第二，收支两条线管理，防止坐支货款；第三，定期与不定期的财务审计。

人力资源管理方面，引用通用电气(GE)董事长兼CEO杰克•韦尔奇的一句话：“人力资源管理者的地位在企业里的重要性只能是老二或者并列第二，不可能排在第三或之后。”这充分说明了人力资源管理部门的重要性。企业总部的人力资源部门要制定各部门人力资源管理的游戏规则，做到人力资源管理体系垂直一体化。