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第三部分 解决方案
五、信息披露
上市公司具有表决权差异化安排的，应当充分、详细披露相关情况特别是风险、公司治理等信息，以及依法落实保护投资者合法权益规定的各项措施。1.​ 定期报告披露披露该等安排在报告期内的实施和变化情况，以及该等安排下保护投资者合法权益有关措施的实施情况。如前述安排出现重大变化或者调整的，公司和相关信息披露义务人应当及时予以披露。2.​ 股东大会通知上市公司应当在股东大会通知中列明持有特别表决权股份的股东、所持特别表决权股份数量及对应的表决权数量、股东大会议案是否涉及同等表决权情形。3.​ 年度报告监事会专项意见上市公司具有表决权差异化安排的，监事会应当在年度报告中就下列事项出具专项意见：（1）持有特别表决权股份的股东是否持续符合本规则第4.5.3条的要求；（2）特别表决权股份是否出现本规则第4.5.9条规定的情形并及时转换为普通股份；（3）上市公司特别表决权比例是否持续符合本规则的规定；（4）持有特别表决权股份的股东是否存在滥用特别表决权或者其他损害投资者合法权益的情形；（5）公司及持有特别表决权股份的股东合规情况。
二、内部结合问题
组织的形成过程，从内部看就是人们的合作共事和人际协调过程。如果把组织看作是一个社会系统，那么它必须解决的内部结合问题如下：（1）发展共同的语言和概念范畴。如果成员之间不能相互交流和相互理解，团体就不可能形成。所以，团体要发挥作用，组成团体的成员之间必须建立信息沟通系统和能够解释内部运行情况的语言。在这方面，组织文化意味着理解和移情。一旦有较多的误解和信息屏蔽，就说明组织的整体文化尚未形成。而缺乏共同语言，员工就会我行我素。这种共同语言不但是言辞，而且是对言辞的理解和判断方式。例如上级认为下级没有主动性，而下级认为上级不重视，就是没有共同语言的典型表现之一。（2）对团体边界的共识。这种共识主要表现在吸收与排斥成员的标准上。组织文化最重要的一个方面就是对谁属于该团体、谁不属于该团体的判断，以及通过什么标准来决定成员的身份。与前面的共识一样，这种标准也表现在行动中，而不是表现在书面上。比如有的企业不愿聘用MBA，隐含的假设就是MBA没有真本事。对吸收新成员没有共识，说明这个组织没有形成整体文化，只有亚文化的混合体。（3）对权力和地位的共识。这种共识表现在对组织分层的认识上，不同组织有各自用来鉴别影响力和权力标准的共识。每一个企业内部都有它的权力、地位等级划分，以及一个人如何获得、保持和失去权力的标准与原则。比如同样是投票，是基于对领导想要什么的判断投票，还是不管别人的意愿径直按照自己的想法投票，就反映了不同组织文化下对权力的共识。（4）对人际关系的共识。不同组织的同事关系不一样，组织需要对亲密、友谊和热爱等标准达成共识。以谈判方式处理人际关系，还是以忍让方式形成人际关系，反映了组织文化的不同。“君子之交淡如水”表示的是非利益的共同志向的友谊假设，“亲兄弟明算账”表示的是理性经济人的友谊假设。这方面的共识程度高低，在组织凝聚力上有着重要作用。（5）对奖惩标准的共识。奖励针对“英雄行为”，惩罚针对“有害行为”。通过奖惩，人们就可以推断出这种评价背后的信念和假设。（6）宗教信仰与思想意识的共识，以及对模糊性的认识。组织与社会一样，面临着很多难以解释的和不能预测的事件，存在大量的不确定性。在科学不能解释的地方，必须有一种替代性的解释理论，这就是宗教；为难以解释或者不确定的事务提供行动信条，这就是思想意识。科学理性为主导的思想意识是非宗教的，宗教信仰支配的社会里，思想意识则与宗教结合。比如“尽人事而知天命”就是一种反映人力有限假设的思想意识。

12.​ 警惕“自律”变成“一言堂”

在中国的批评语境中，经常可以听到一句古训：“有则改之，无则加勉。”在管理活动中如何理解这句古训，值得注意。有则改之，无则加勉，本来是宋代大儒朱熹对曾参“吾日三省吾身”的解释4，强调的是儒家的自省和反思。要求通过自省来纠正偏失，提高境界。这一用意是很恰当的。试想，如果一个人在反思自我时，处处都认为自己正确，那这种反思就毫无价值。所以，儒家才强调“反求诸己”，以君子的伦理标准要求自己，看看“为人谋而不忠乎，与朋友交而不信乎，传而不习乎”。固执己见，刚愎自用，向来是人生之大忌。所以，后人不仅把这句话用在自省上，而且用在对待别人的批评上。王守仁就要求弟子以此为诫。一旦由自我批评扩展到批评，“无则加勉”也有积极意义。如果是普通人，不接受批评，顶多是不“进步”而已。但管理者不一样。他们多少都有点职权，所以，对待别人的批评，更应该“无则加勉”。作为管理者，如果事事都坚信自己正确而别人错误，就很有可能诿过于人，揽功于己。正是在这一意义上，西哲强调对权力的限制。阿克顿勋爵的名言“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”，几乎人人皆知。但是，很少有人推论他说的腐败一词的含义。中国人一说到腐败，就是指公权私用，以权谋私。但是，以权谋公、公权公用就不会腐败？实际上，阿克顿勋爵的名言，针对的是维多利亚时代公权的迅速膨胀。所以，不仅贪污腐化是腐败，而且公权强暴也是腐败。假定一个官员十分清廉，但他正因为自己清廉而刚愎自用，一副真理在握的架势，听不进任何不同意见，而且要把自己的观点强加给别人，这时就会产生廉洁的腐败，即权力强暴。中国古代有人曾经批评清官的可怕，就是针对这种情况。所以，管理者在对待别人批评自己时，应该抱着“有则改之，无则加勉”的态度，时刻警惕自己“有可能出错”。自从毛泽东在延安整风运动中倡导“有则改之，无则加勉”以来，这句话在中共党内得以广泛普及。正是在这种普及中，这句话的使用语境发生了变化。很多时候，这句话的效果却适得其反，问题出于由谁来说这句话。由接受批评者说出来，表示接受者的虚心，有则会改正，无则会警诫，而且还能表达出对批评者的宽容，你说得对更好，说错了也没关系。但是，由批评者说出来，就会完全变味。一旦批评者强调对方要“有则改之，无则加勉”时，所表达的意图是强迫对方接受而且不准对方辩解。对方如果分辨事实或者陈述不同观点，都会被看作是对批评的反驳。这时，“有则改之，无则加勉”就变成了权力强暴的助推器，使本来就不对称的权力变得更为猖獗，甚至为所欲为。即便不是权力强暴，最好的情况下，这句话也是对批评者的免责和对接受者的苛求。总之，批评是权利，不是权力，“有则改之，无则加勉”是一种自律。对于执掌权力的人来说，以这句话为铭对待自己，可以使自己保持“如履薄冰，如临深渊”的自省状态，防止权力的恶性膨胀。而拿上这句话枪口向外对待别人，则会使自己的批评变成别人不可质疑的命令，而且免除了自己批评不当的责任，使批评的权利改变性质，成为不可抗拒的权力强暴。持有这种态度，被批评者的解释就会被看成“狡辩”。“一言堂”就是这样形成的。“有则改之，无则加勉”以及类似的“言者无罪，闻者足戒”不是不能用，而是要看在什么情境下由谁来用。由接受批评者说出，表示的是谅解和厚道；而由发布批评者说出，表示的强暴和专横；由无权的第三人说出，表示的是对不同意见的调合；由有权的第三人说出，表示的是对不负责任的助虐。管理者在说这句话的时候，需要认真分辨发言者的身份。单纯从语言角度看，汉语没有主格宾格的区别，传统社会又是一个礼制等级社会，因此，古代在语言应用上形成了区分主宾的一些惯例常规，以防范主宾错位。例如，社会地位大体相当的人们之间，主位用鄙称，宾位用敬称。人的姓名有名有字，自称用名以示谦卑，他称用字以示尊敬，由此而在文字表达中宾主分明。近代以来虽然追求平等，但在人的称谓上依然保留着浓厚的传统色彩。即便是号召与传统决裂的新文化领袖，互相打招呼却旧味十足。直到共产党领导革命期间，称谓上才发生重大变化，但依然未能彻底消除传统影响，在“革命队伍”内部，能够做到不分尊卑直呼其名；对“革命队伍”以外的人，则不得不沿用旧有称谓方式以示礼貌。蒋介石名中正，字介石，而“打倒蒋介石”用的是字，是敬称；毛泽东字润芝，名泽东，而“毛泽东思想万岁”用的是名，是鄙称。正是这种语文上的新旧参杂造成的混乱，助长了言语上的位序倒错。虽然“有则改之，无则加勉”的使用错位是政治因素和社会因素造成的，但语言本身的变化亦有相应影响。
（三）企业要有成长型思维
企业的管理要想破熵，在思维方式上要有成长型思维。关于成长型思维，我理解是三层意思。1.成长即成功。对企业来讲，不要轻易定义成功，尤其对现在那些创新领域的公司，真的很难设定一个成功标准。什么叫成功？什么叫不成功？只要比过去好，就是在成长、成功，说明你做得很棒。2.不轻易设限。具体而言，就是认为能力是可以获得的，对自己如此，对别人亦如此，这也是互联网精神之精髓。这两年我服务的互联网企业比较多，真正深度进入互联网企业，发现他们的思维方式的确区别于传统企业。比如他们去谈客户，就是去谈规则、谈原理，把客户谈得彻彻底底。在互联网企业里，你要是说“这件事老板说了算”，老板不会认为你是听话的好员工，他甚至会翻脸说：“我什么时候说了算？”不轻易设限，的确是这些互联网企业的精髓之所在。3.归零思维。经验与成见只有一墙之隔，可以是财富，也可以是包袱。任何时候我们做一件事情，不论你有多少成功的经验，也要回到零起点去思考。这一点上，我认为华为已经落实到方法论上了。华为当年写基本法时提的“经典三问”，我认为是把熵减建立到方法上来了（见图3）。我们做任何一件事的时候，都要问这三个问题，过去为什么成功？从战略、理念、机制、模式、方法五个层面系统总结企业过去的成功经验，然后去把它提炼出来；分析现实面临什么挑战，哪些经验还能用，哪些经验已经成为障碍；然后再想未来成功靠什么，注入什么新的东西。《华为基本法》中的“经典三问”是一种基础的方法论。要每个层面都能总结出来，你一定要继承过去成功的东西，又淘汰那些抑制未来的熵。
第三部分 解决方案
GG股份利用资金、社会资本、智力、管理、模式、产业视野、人才、渠道、资本运作经验优势进行整合各方资源。通过运作“华侨茶场”成立GG股份，发育成熟的茶业品牌运营体系、渠道销售体系，形成强大的可对外输出的运营能力。通过能力输出和资本并购的形式，整合GG镇及JJ市优质茶资源，通过专业的品牌运作和资本运作，打造品牌运营型和资本控股型的控股集团，提升GG镇乃至JJ市茶业整体水平。为了建立有机茶园标准示范，采取向政府租赁茶园的自有模式；对愿意结成战略合作关系的种植大户和合作社采取入股模式，对不愿意入股的采取公司+农户/合作社模式；对大量的散户采取随行就市收购模式，企业集中规模化收鲜叶进行初制加工。与各个利益相关者签订相关合同，以法律的形式固化下来，原则是自愿进出、专业分工、互利共赢。GG股份以农民利益为中心，以政府和法律为底线，以企业承担市场风险为保障。如表7-5所示。表7-5茶园合作模式性质占比整合方式自有茶园型10%自有模式：与政府承包N年，如果需要处理现有种植户与政府的合同关系就妥善补偿处理。不需要处理种植户与政府合同关系的，就直接与政府签订承包协议。企业自主聘请技术和管理人员，完全实行企业化运作紧密合作型40%股权+农户/合作社模式：面积在50亩以上的种植大户或10户合计100亩的标准建立的合作社，采取入股方式，使茶农变成龙头企业的股东，公司化运作、市场化经营，种植户有权分享经营所得公司+农户/合作社模式：与面积在20亩以上的种植户或20户合计100亩的标准建立的合作社签订合作协议，统一规划和管理，使种植户变成龙头企业的合作伙伴，保底收益，优先收购松散合作型50%茶青协议收购模式：签订年度收购框架合同，按照企业的采摘和管理标准，收购价格比市场平均水平高出5%~15%不签订年度收购合同，随行就市收购自有茶园模式：政府出面协调，处理现有种植户与政府的承包协议补偿，然后企业与政府签订N年的长期租赁合同，企业长期拥有经营权，企业自主聘请技术和管理人员，完全实现企业化运作。具体见附件：《企业与政府土地承包合同》。入股模式：面积在50亩以上的种植大户或10户100亩的标准建立的合作社入股企业。使种植户变成龙头企业的股东，种植户有权分享经营所得。农民以茶园入股，由企业按照生态茶园建设模式，集中统一连片改造，每年获取的利润部分返还给入股农户。具体见附件：《种植户与企业入股合同》。公司+农户/合作社模式：推行土地流转，以每亩每年或者每亩一次性支付收购的办法签订M年流转合同。签订订单生产合同，农户建档发卡统筹管理，以村社为单位，分组别建立农户花名册、农事档案、详细记载，建立一套完整的可追溯体系，实行定点定时全面监管，严格按签约责任执行，并负责提供技术服务，形成以合作社、片区组长直属管理网络。具体见附件：《企业与合作社土地流转合同》。茶青随行就市收购模式：一部分签订年度收购框架协议；另一部分不签订年度收购协议，随行就市收购。具体见附件：《企业与种植户收购合同》。为了解决资金和人才难题，拟成立一个GG茶产业引导发展基金。站在GG茶产业的高度整合JJ整个茶产业资源，具体如图7-5所示。图7-5GG茶产业引导发展基金茶产业基金设立和运作是带动政府资源、银行资本、社会资本和人才队伍进入的最有力杠杆。针对茶业的行业现状，金融创新是茶产业发展的必由之路。产业基金是聚政府资源、资本和人才于一体的综合性平台，其规范和专业特点有利于政府资源和资本的落地，其市场化运作和激励机制的特点有利于吸引高端优秀人才的加盟，其股权投资模式有利于为茶企改善财务结构、放大融资能力和提升企业管理水平。以茶产业基金为支点，带动资源、资本、管理和人才跟进，以区域茶业龙头为重点扶持对象，全新打造一条安全高效的茶产业链，不仅惠农惠企实现企业和合作社共同致富，也是茶叶食品安全保障的根本出路。具体做法如下：1）基金运作周期：N年；2）政府引导资金：作为社会资本和后续银行资本的杠杆，劣后于社会资本受益，即在基金到期清算时，社会资本优先收回本金和年回报，然后按出资比例分配基金剩余净收益；3）基金管理公司：由咨询机构派出茶业专业管理团队、金融机构派出资金管理团队共同组建管理公司，对基金资产、收支执行情况和日常事务进行管理，负责基金投资的选项、决策和投后管理。按基金管理的国际国内惯例，茶业基金每年支付一定比例的管理费，用于管理公司的日常开支，基金投资收益小部分作为管理团队的业绩奖励；4）金融机构茶业金融中心：担当基金资金的监管角色，根据基金投资茶企业的财务和资信情况，配套为茶企提供银行贷款和其他金融产品，放大茶企的资金倍数；5）金融机构茶业科研服务有限公司：为所投资企业提供种植和生产加工的技术支持；6）咨询公司：为基金所投资企业提供运营改进、管理提升、上市辅导和人才培养服务。
八、如何运营社群
五、他山之石——新零售标杆案例
1.7-11——产业路由器7-11公司是日本零售业巨头，也是世界最大的连锁便利店集团，创立于1973年11月。7-11便利店可以达到平均人效120万元，商品毛利为90%，是新零售的标杆案例。线下企业手头上最大的隐形资产就是线下流量，7-11亦是如此。7-11怎么获得线下流量的呢？线下店最重要的是位置。怎样获得最黄金的位置？让那些夫妻店带着黄金位置来找7-11。这些黄金位置即使是7-11的职业经理人去拓展也不一定能拿到的。那么，这些夫妻店以前有黄金位置为何经营不好？是因为基因能力不够。没关系，7-11来给你赋能。，教你怎么样做得更好，怎么样做得更高效。这样的话，双方就形成合力，实现最大的资源共享。我共享了你的黄金位置，你共享了我的经营技术。水还是夫妻店在卖，面包还是夫妻店在卖，但是你在我赋能的基础上，能教你如何经营商品，如何经营物流，如何经营好大数据，如何提高经营坪效……把一个单店所有的能力和技能做到极致，你的盈利效力就会远远的高于其他的夫妻店、街边小店。这时候高出来的那部分利润，咱们两个收益分成。它既不是零售商，也不是制造商，但它是一家制造型的零售商，它通过产业路由器把两万个夫妻店、178个工厂，还有140家物流中心直接连接起来。所以，他们不赚中间差价，不赚中间的通道费，不赚交易佣金，甚至不赚阿里卖流量的广告费。这家公司他们在市场上获得了巨大的成功。7-11已不是一个商品公司，而是一个咨询培训公司，它的成本就是它的咨询培训能力。7-11用产业路由器和赋能逻辑，做成了收入100%增长而成本增长1%的指数级组织。​产业路由器模式把大量的碎片的存量团结起来，7-11是一个轻资产的公司，只雇佣了8000人，利用彻底的承包的模式，没有自己的工厂，没有自己的物流中心。除了早期的501家自营店，没有其他的门店。7-11给定制行业新零售的启示：如何成为产业路由器，把上下游的厂家团结起来，赋能上下游的厂家，通过共享、赋能实现共赢。目前尚品宅配的“整装云”，就是要打造新零售时代的产业路由器，前端连接装修公司，后端连接各建材品牌供应商，通过流量赋能、设计赋能、供应链赋能，实现共赢。2.名创优品——洞穿博弈关系名创优品才成立5年时间，但已成为全球最大的生活百货零售商，在全球56个国家已开3000家店，每月有80~100家新门店开业。它还是全国利润第一的精品零售商，2017年预计销售150亿元，利润10亿元。名创优品当之无愧成为新零售的标杆。在名创优品，共享是信念，赋能是信仰。名创优品解决了整个产业链条三个重要节点——供应商、加盟商与消费者三者的所有痛点。对供应商有海量订单、30天稳定结款；对加盟商有整店托管、每天营业额分成38%；对消费者提供有品质设计感的超低价格产品。​（1）共享设计，赋能供应链。名创优品全部是自主设计，自己的设计师团队多少人？让人惊叹的只有40个人。怎么做到的？它采用共享设计师模式，专职设计师的主要责任是挑选和改造；兼职的设计师400多人，分布在全球10几个国家，遍及日本美国欧洲。具体方式就是，你有创意能力，上传作品到我设立的共享设计平台就好。然后，经过内部专门的设计师挑出合适的作品。接着，如果工厂也看得上你的设计，打了板，进入销售了，卖的很不错，皆大欢喜，各自分钱就好了。这样，我就拥有了你的设计能力，但是我又不需要雇佣你。拥有，但不占有。（2）共享物流，24小时送货。物流这一块，名创优品在国内有七个物流仓，但都是合作共建的。名创优品承诺给到物流商几千万的订单，然后物流商按照名创的要求，建设相应的独立仓库、组织专属的仓储管理和配送团队。也不用担心物流商不好好干活。它是大客户，80%订单在它这里，提要求就可以，肯定跑得比谁都快。再说一遍，拥有而不占有。（3）海量稳定订单，自动划拨到账的供应链管理。名创优品一个店面SKU控制在3000个以内，这3000个SKU只有200个供应商。给这些供应商海量稳定订单，结算账期在15~30天，到了对供应商的付款时间，不需要层层审批签字，电脑自动划拨到账。这样就与供应商形成长期稳定的共赢合作关系。（4）固定比例自动分钱的加盟商管理。名创优品的加盟商是投资商，只负责店面的铺租、人工，水电，其他产品、物流、IT、店面销售管理都由名创优品负责。加盟商不参与任何日常运营，投资权和店铺是加盟商的，货品、人员、系统和管理权是名创优品的。名创优品不管店面销售如何，不管是否有促活动，固定把每天店面营业额的38%分给加盟商，保证加盟商稳赚钱。所有店面的营销推广费用，如买赠、开业，商场促销，都由名创优品承担，这种机制导致加盟商调动各种资源鼓励店面多做促销。加盟商可以对账，可以查账，欢迎加盟商现场监督。名创优品对定制行业的启示：新零售洞穿的是厂家与经销商、供应商的博弈关系，把占压供应商资金、转移库存风险给经销商的传统零售博弈关系，变成共享、赋能、共赢的关系！
治本于农，务兹稼穑。俶载南亩，我艺黍稷。税熟贡新，劝赏黜陟。
1分拣单制作
分拣单制作是分拣单打印流程的第一步，整个流程里要打印出来的，就是在这个环节制作出来的单据。仓库的下一步动作是操作基础，所以要保证其在对应时间内快速完成制作，并保证信息的准确性。
七、第六层觉知：要求必须反复检查攻关动作
（一）变革前：攻关动作执行不严谨：实施管理变革前，DG公司管理人员的工作习惯是：随意检查或者不检查攻关动作是否执行，检查也没有结果记录和数据统计；不是很关注每一次动作执行的好坏；每天改善动作是否每次执行，不完全确定。（二）变革后：注重攻关动作的频繁检查：我们变革后的做法就很注重动作的频繁检查了，以喷粉上挂全检为例。第一，每天责任班长、品检员上下午要各检查一次并记录。第二，责任线长每班要进行2次的检查以及记录。第三，主管每天要监督上挂工是不是有全检。这三个动作从班长到线长再到主管去检查，而且每天有明确的检查次数，这是我们讲的行政检查。品检员每天要上下午各检查上挂工有没有进行全检，这就是我们讲的横向检查。第四，稽核员每天要检查上挂工是否全检，以及检查班长、线长、主管、品管员每天有没有去检查员工这个动作。：实际上，在整个品质改善的过程中，欧博项目组的注意力始终放在两个地方：第一，通过层层觉知问题，把问题背后那些很小但又很关键的因素找到；第二，简单的原因找到以后，采取简单的对策，然后就是反复频繁的检查，高频率的检查，甚至对检查的人还要进行检查。将品质改善的过程分三段：第一段就是分析问题，这是我们的重点。通过层层觉知寻找问题的原因是我们投入主要精力的地方，这一段我们可能要投入40%的精力。第二段是制订方案，这可能只占用我们10%的精力，甚至10%都没到。为什么？因为问题觉知清楚后，对策都是显而易见的。第三段是反复检查，这可能要用去我们50%的精力。我们经常要求项目组老师：你的对策要从对问题的分析和觉知当中直接看到，不需要解释。不需要解释的对策就是好对策。而企业方却恰恰相反：分析问题一带而过，好像原因显而易见。把对策找出来以后他可能认为检查、执行是下面的事，又可能只放10%的精力，两头加起来可能是20%，甚至就只用了10%的精力，而中间想对策却绞尽脑汁，耗去了80%到90%的精力，完全走偏了。：企业要是把80%~90%的精力放在把问题分析清楚和检查上，可能大部分问题都解决了。：所以按刚才我们说的，我们要按“415”模式来分配我们的精力，分配我们的注意力，而现在企业是“181”模式。把两头小中间大的模式变成两头大中间小就对了，“415”模式就是解决问题的方式。：我们做这种具体问题的改善跟企业方以前的那种工作习惯有很大不同。：跟很多所谓的专业人士也不同。其实解决问题真的很简单。所以我们经常说“色即是空，空即是色”。“色即是空”是什么意思？就是任何大的问题（色），你把它剥开来看一层一层地觉知，它就是小事一桩，就相当于一个“空”，这是“色即是空”。    我们找到原因以后对策也很简单，它也相当于一个“空”，就是说这个对策看起来也不算个啥，我们可以把它看成一个“空”，但是你反复检查就能产生很大的效果，效果又是“色”，这就是“空即是色”。 “色即是空，空即是色”中间的一段我们把它叫“空”，这是为什么呢？因为原因也很简单，对策也很简单，只要让它们相通就行了。我们经常说“空”就是“通”，你把原因和对策之间直接相通就行了，所以中间就是“空”，两头就是“色”。这一头，“色”是问题，那一头，“色”是效果，所以《心经》讲得非常有道理。
职业生涯的定义
职业生涯规划是指通过对个人职业兴趣、职业价值观、个性、语言能力、动手能力、社交能力、组织管理能力等综合因素详细了解后，以具体的文案对个人所适合的职业类别、工作环境和单位类别进行确定的一种职业指导方式。职业生涯规划能够更好地了解自身的优势及缺陷，使自己有针对性地学习、提高，是就业、再就业和许多成功企业和个人发展的不可或缺的重要手段。职业生涯规划的意义，可以体现在以下几个方面：第一，职业生涯规划有助于帮助自己确定职业发展目标。通过分析，认识自己，了解自己，评估自己的能力；找出自己的特点，明确自己的优势，正确设定自己的职业发展目标，并制定行动计划，使自己的才能得到充分发挥，以实现职业发展目标。第二，职业生涯规划有助于鞭策自己努力工作。对许多人来说，制定和实现规划就像一场比赛。随着时间的推移，一步一步地实现规划，这时你的思维方式和工作方式会渐渐改变。有一点很重要，你的规划必须是具体的，可以实现的。第三，职业生涯规划有助于自己抓住重点。制定职业生涯规划的一个最大的好处是有助于我们安排日常工作的轻重缓急。通过职业生涯规划，能使我们紧紧抓住工作的重点，增加我们成功的可能性。第四，职业生涯规划有助于引导个人发挥潜能。职业生涯规划能助你集中精力，全神贯注于自己有优势且会有高回报的方面，这样有助于你发挥尽可能大的潜力，最终实现目标。第五，职业生涯规划有助于评估目前工作成绩。职业生涯规划的一个重要功能是提供了自我评估的重要手段。你可以根据规划的进展情况评价你目前取得的成绩。
  
    
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