热门：快消品零售营销老板
4.四个学习成长季
经销商可以根据汽车市场季节性特点，将年度人才学习成长规划分为四个学习成长季：基础学习季、实战应用季、学习竞赛季与成长收获季。1~3月为基础学习季。这个学习季里的重点内容是，新主管要学会的一些基本管理技能，比如目标管理、会议管理、沟通管理、流程制度等。业务人员要学会客户管理、专业知识、销售技能、消费心理等基础性市场营销知识。4~6月是实战应用季。在这个学习季里，新主管要学会更高层次的团队管理技巧，如激励员工，过程管理，策划团队拓展训练活动；还要学会组织实施如团购会特卖会等大型促销活动。业务人员则要学习更多实战性业务知识，如车展快速成交、业务大比武、网销电销与线下活动、客户邀约等。7~9月是学习竞赛季。经过半年的历练的新主管，已经具备了一定的带团队心得，其在这个学习季里核心任务是营造良好的团队氛围，组织并主导业务员通过厂家的进阶考核，比如销售员的进阶、服务顾问进阶、维修技师进阶。通过厂家的业务进阶考核，既是业务员个人能力成长的证明，也是团队及公司荣誉，更能为公司获得更多厂商资源支持增加砝码。业务人员主要任务就是为厂家的进阶考核做准备，进行针对性的训练。10~12月是成长收获季。新主管已经带领团队近1年作的时间，总经理大已经能大致判断新主管是否称职了。衡量一个管理者是否合格，不仅要看他/她是否把本职工作做好了，还要看有没有培养出可以接替他/她的岗位优秀的下属。所以，新主管要在这个学习季里重点是发现与培养人才。业务人员的优秀是体现在目标完成情况上。因此业务人员一定要更加关注自己的年度目标，努力去实现。同时，业务人员也要开始关注团队，通过对团队的贡献寻求自身的进步空间。
第二节职场赋能知行合一
任何情境下，价值创造才是核心，所有的赋能都是让人、让物、让财增值，所有情景你走过去了，你就会越来越强大；
精义
这一篇里有几个关键点，第一，明确了道与德的关系：失道而后德。老子思想里的道，代表最高价值，这是无疑的。值得注意的是，在此篇里，暗含一个没有明说的判断：道的作用是，人民忠信与天下不乱。后面说到为什么礼是“泊、华”而不是“厚、实”时，描述了礼治失败的场景：忠信之泊也，而乱之首也。也就是反过来说，忠、信、不乱，是道、上德等才能达到的境界。第二，大丈夫是指谁？君主、诸侯、大夫这些掌管天下的人，还有如老子这样的思想者（学习六艺的士人）。有人说，大丈夫就是指周天子，或者特指诸侯，我认为这是不确切的。到了孟子，大丈夫变成了一种特殊的君子性格：得志，与民由之；不得志，独行其道。我想这也不是老子所指。老子所指的大丈夫，不是可进可退，或此或彼的选择者，而是非常明确，能够去彼取此的有道高人。第三，德有上下两种境界，仁、义、礼却没有了上下，这说明什么？这表明，老子认为仁、义、礼都是一回事，即“忠信之泊也，乱之首也”。而上德、下德虽然境界上有高下，但“无德”也比泊、乱要好一点。所以，老子天下的境界是三个等级：有德、无德、乱（忠信之泊）。能不能把这三个境界与三世图景（太平世、升平世、据乱世）联系起来呢？看起来还是有一点关系的。既然失道而后德，那么道的境界应该超过上德的境界，这是什么境界呢？大同世了吧：康有为是三世说（治世、衰世、乱世）的重新阐释者，被他视为超越时代的《大同书》，描述的就是道行天下的理想境界。所以，老子的理想是无国、无界、无智、无巧、无乱、无欲的天下大同世界。柏拉图的《理想国》明明是《共和国》，不知为何要翻译成理想国？可能中国译者认为，理想国比共和国要更高一个层次，但这并不是柏拉图的原意。这样的翻译方法，与六经注我式解读原典，倒是一个套路。我们不能用理想国这个名词去解释老子的理想世界，因为老子的理想图景里，没有国的位置。需要注意的是，儒家的大同理想也与老子的理想世界不同，《礼记·礼运》的著名描述：大道之行也，天下为公，选贤与能，讲信修睦。故人不独亲其亲，不独子其子，使老有所终，壮有所用，幼有所长，矜寡孤独废疾者皆有所养，男有分，女有归。货恶其弃于地也，不必藏于已；力恶其不出于身也，不必为已。是故谋闭而不兴，盗窃乱贼而不作，故外户而不闭。是谓大同。经过儒家礼改造的大同，并不是老子心里道的境界：都天下为公了，还“选贤与能，讲信修睦”，选、与、讲、修这番忙活，哪里是无为而无以为呢？恐怕真是为之而莫之应吧！还分别贤能与不贤不能，岂不从源头（道、德、仁、义、礼五个阶梯）就乱了？连上仁“为之而无以为也”的境界都没达到，何况下德、上德，何况是道呢？老子说了：上德不德，是以有德。有德是不需要刻意表现的。可见，虽然说的是同一个“道”字，都在谈理想的世界图景，但2500多年来，对道的理解，差距还真是很大，不可不察。此德篇第一章，不仅老子思想体系的核心概念，而且中国思想（哲学）史的大部分核心范畴，都出现了。出现的范畴、概念（含关键词）按文本顺序可分为以下五类：第一类：上德、下德、有德、无德：状态描述类，上、下、有、无都是对德之状态的再界定。第二类：无为、无以为、有以为：动作描述类，无以为，无心作为；有以为，可以作为；第三类：道、德、仁、义、礼、忠、信：性状对象类，道德仁义礼是五个阶梯，忠信是理想状态。此处的五种阶梯，是指为达到相应的境界，可以理解为状态，也可以理解为达到状态的人，故以“性”（性状）一词翻译五种状态。第四类：前识、愚、乱、厚、泊、实、华：结果呈现类。每个状态都有其对立面，愚对明，乱对治，这是社会状态的概念。厚、泊，原意为酿酒的厚与泊，是个形容味道的词；实、华，是对果实与花朵的描摹。争议最大的是前识，有人说“前”是特指本文里德、仁、义、礼这四个认识，有人说前识是指“先知”，或自以为先知的那些知，是泛指。可以看出，老子对于前识是持否定态度的，所以上述两种理解，其实都能说得通。第五类：大丈夫、去、取、彼、此：主体对象及其行动选择类。老子思想的刀锋感是很强的，从来没有或此或彼的说法，都是最后以去、取结束，显示了智者的不含混、不苟且、不世故。状态、动作、性状对象、结果呈现、选择扥，都需要一个话语针对的主体，这个主体就是本文里的“大丈夫”。这就可以将此节理解为对大丈夫应该做什么、如何做，乃至为什么要这样做的规诫。本章出现了大量的价值判断：上、下、先、后、厚、泊、实、华、愚、乱。这些价值判断的去取不言而喻。这是中国式智慧的特点，也是其问题：用定义而不是论证，用形容词而不是“义理”就做出了“决定”，这与西方式思维，要先进行概念厘清、逻辑论证、证据证明，然后得出结论，最后进行价值判断与决定取舍，有很大的差异。比如，道为什么就比德高，礼与忠信有什么关系，道（与包含德、仁、义）与忠信有什么关系，忠信在这五种状态（道、德、仁、义、礼）里有什么差别，为什么有差别，都没有任何论证说明，而是直接指出高下好坏，这就算解决困惑了。这样并没有解决困惑，而是让自己变成了困惑的来源。所以只能用相信决定对错。可是相信本身并不能解决疑惑，除非有疑惑的人最后放弃了思考——放弃思考的结果是什么呢？说来是可怕的：一个社会里最聪明的人放弃了思考，这个社会的大众就会变成群氓。逻辑上，指责“这届群众不行”是错误的。如果群氓是乌合之众，只能说明这个社会的智者（知识精英）也是愚昧的：他们的思想，拜倒在权力、金钱、欲望、私利的脚下。米兰·昆德拉给这类思想贴了个标签：Kitsch。翻译成“媚俗”，并不精准，媚的不仅是俗，还包括一切“大词”：媚雅、媚权、媚钱等。Kitsch是泛指一种精神状态，及由此精神状态导致的思维方式。老子无疑是真正的智者，老子没有对任何权力、财富、大众等“强力强势的世俗存在”有Kitsch，这一点，孔丘确实只能自叹不如。君王、人民、知识（礼、法、乐等），在老子眼里都没神圣性，唯一神圣的是道，退而其次的是德，非道无德的，就不足论了。孔子推崇的周公，要恢复的仁义礼治，老子直言不讳：子之所言者，其人与骨皆已朽矣！由此可见，老子并不是“复古式”的保守主义者：老子的理想，不在当世，也不在儒家、墨家推崇的三代、上古（其人与骨皆已朽矣），而是“道”所化生的“理想”世界。如何达到道的世界？四个字：“去彼取此”——这不就是汉娜·阿伦特所延续的西方哲学精神：通过“理性的思考”做出“正义的选择”吗？我能说老子是实践哲学家吗？从法国启蒙运动到法国大革命，从拿破仑到德国古典哲学，实践哲学是跨越十九世纪到二十世纪最显著的世界历史性事件，说近代哲学改变了世界历史一点不为过。马克思说：哲学家仅仅以不同的方式解释世界，但关键是，去改变世界（Philosophersonlyinterpretedtheworldinvariousways，butthepointis，tochangeit.）。这给我们的启示是什么呢？思想，是改变世界的力量。思想不是情绪的发泄，不是统治者、话语权力者粉饰真实意图的烟雾与谎言，不是象牙塔里的学术研讨，思想可以是革命，而且必将改变世界，以及部分人群的生活与命运。思想界的状况反映一个社会的精神状况，黑格尔称之为“时代精神”，这种时代精神是社会现实与未来的反映与预兆。一个保守、守旧、安稳、谎言、欺骗的思想界，绝不会诞生改变现实的革命力量。就此来看，所谓思想是否有用？是否带来利益？思想是否带来快乐？根本是个伪命题。没有现实情况可以证明，不思想就有用，不思想就能快乐或成功、幸福。思想，是与人的肉体器官一样的一种自然的身体官能，是人生的组成部分。对于任何人来说，需要考虑的不是是不是要思想，而是如何正确的思想，以及通过思想找到解决各种问题的办法。苏格拉底说：未经反省的人生是不值得的（Itnottoworthoflifewithoutthinking）。人类的思想如此耀亮，是后来者的幸运。老子的思想，具有鲜明的时代性，也超越了他所在的时代，其思想的核心特质是实践哲学，用通俗的话说，就是实在、务实、落地。就此来说，孔、墨也是。说他们是“实用理性”，基于实用的理性，太降低老、孔、墨三位先哲思想境界的高度了，也太贬低中国哲学精神的水平，这是一个从20世纪80年代被倡导，竟然到今天还被因袭的错误见解。老子、孔子、墨子，哪一个不是世俗生活里的“愣头青”？哪一个不是为了追求自己的信念与理想，不惜与世俗较劲的傻瓜？哪一个是世故的老滑头、精致的利己主义者？怎么能得出中国思想的特质是实用理性这种看似精辟，实则大谬不然的结论呢？老、孔、墨都是柏拉图、马克思类型的实践哲学家与理想主义者。柏拉图、马克思是用西方式思维，推导出哲学王的结果；老子是用中国式思维，直接描述出圣人（大丈夫）应该的样子。过程虽然不同，归宿是一致的：知行合一，知而行之。这是实践哲学的基本共性。《老子》是真正的实践哲学，这是老子思想的基本风格，不可不知。Thinking（思考）和Change（改变）是老子思想的鲜明风格，可惜被歪曲、误解蒙蔽2000多年，这是我们重读、注释、解读《老子》的目的所在。
第七章 培训师的职业及职业化理念
第三讲：开天辟地，洪范九畴
惟十有三祀，王访于箕子。王乃言曰：呜呼！箕子，惟天阴骘下民，相协厥居，我不知其彝伦攸叙。箕子乃言曰：我闻在昔，鲧堙洪水，汩陈其五行。帝乃震怒，不畀洪范九畴，彝伦攸斁。鲧则殛死，禹乃嗣兴，天乃锡禹洪范九畴，彝伦攸叙。初一曰五行，次二曰敬用五事，次三曰农用八政，次四曰协用五纪，次五曰建用皇极，次六曰乂用三德，次七曰明用稽疑，次八曰念用庶征，次九曰向用五福，威用六极。——《尚书·洪范》
第八节 总部基地热的冷思考
眼下，国内热火朝天的“总部基地”建设热潮，唤起了人们对“基地”的关注。冷眼旁观，风风火火的“总部基地”投资建设热潮的背后，是不是有很多值得我们思索与探究的地方呢？一、总部经济，不见经济，哪来总部在细说总部基地之前，我们先了解企业总部、总部经济等相关概念内容。企业总部是规模化企业的第一级组织，或者说是企业组织的核心层，犹如人体“大脑”，支配着整个企业组织的结构和功能，承担着整个企业的战略规划与决策职能，起着统领全局的关键作用。一些企业的总部由于战略运营和产业集群的需要，会向某一区域、某一城市进行集聚，从而形成众多企业的总部聚集在一起的总部基地。城市总部基地的建设发展必须以企业需求作为根本出发点，通过提供适宜的软硬件环境提高对企业总部的吸引力，硬环境是在城市中适宜的地方规划建设总部基地、总部园区及其配套设施，而软环境则包括吸引企业总部的优惠政策及完善的服务。某区域由于拥有特有的优势资源吸引企业总部集群布局，形成总部集聚效应，并通过“总部制造基地”功能链条辐射带动生产制造基地所在区域的发展，由此实现不同区域分工协作、资源优化配置的一种经济形态，这就是总部经济。发展总部经济可以为区域发展带来多种经济效应，如税收效应、产业乘数效应、消费效应、就业效应、社会资本效应。企业按照总部经济的模式进行空间布局，把总部设在发达的中心城市，将生产加工基地布局在欠发达地区，由此使企业能够以较低的成本取得中心城市的战略资源和欠发达地区的基础资源，实现两个不同区域优势资源在同一个企业的集中配置。因此，总部经济是一种能够实现企业、总部所在区域、生产加工基地所在区域“三方共赢”的经济形态。区域推进总部经济必须具备五个基本条件，以总部云集的香港特别行政区为例加以说明。香港作为一个国际化大都市，确有骄傲的资本，截至2007年，弹丸之地竟拥有超过3800家跨国公司在港设立地区总部或办事处，在整个亚太地区位居榜首，亚太地区“总部经济”中心的称誉实至名归。一是雄厚的教育科研基础与人力资源。发展总部经济需要国际化人才和开放式的知识创新氛围，拥有丰富的人力资本和教育资源，满足公司总部知识密集型营运活动的特定需要。香港历来重视教育投入和智力引进，大量的高素质金融、外贸、商务人才的涌现是香港成为跨国公司亚太地区总部和地区办事处首选之地的重要原因。二是良好的区位优势和交通运输网络。香港港是世界著名的天然良港、远东的航运中心，港口管理先进，港口费率在世界上堪称最低。与此同时，香港建有良好的交通基础设施，与中国大陆及东南亚国家往来便捷，这有利于区内公司总部与公司内其他分部、子公司、制造基地之间的机动联络，从而使公司主要决策者与相关人员之间保持密切联系，随时掌握公司运营脉搏，及时洞察问题、解决问题。三是便捷的信息集散与异地沟通渠道。香港自身就是经济信息、商业信息的集散地，且特别重视信息化建设，拥有便捷的信息网络，从而大大节约了公司总部与制造加工基地分离导致的空间成本。而且香港宽容多元的社会环境可以降低企业空间成本，英语、汉语、粤语多种语言和中西方文化习惯的相通交融，有助于信息沟通传播和思想交流碰撞。四是良好的社会法制环境和文化氛围。香港不断提高政府的行政效率与服务能力，增加政府的透明度，香港法律法规与国际通行规则接轨，为投资商创造良好的商业环境、法律环境。香港的社会服务体系、市场秩序、通关秩序、诚信体系、社会治安状况、城市文明程度等处于相当高的水平。同时香港宽松的多元文化、多元梦想的城市性格也是发展总部经济的必备条件。五是完善的现代服务体系和中介机构。到过香港的人对香港的服务业深有感触，现今，香港服务业占比已超过了80%。高度发达的现代服务业、连贯性的鼓励竞争制度、完整的服务业发展战略，是提高城市经济效益与经济实力的必然选择，也是发展总部经济的重要条件。 综上所述，一个区域建设总部基地，形成总部经济，必须具备良好的经济基础、社会体制和人文环境。区域的经济基础通常决定并影响着社会体制和人文环境。亚太中心香港也好，全球经济中心纽约、伦敦也罢，还是中国南北的两大中心上海、北京，这些城市无疑均具备了良好的社会经济基础，搞总部经济水到渠成。而中国很多三线以外的城市，也在热热闹闹地建总部园区，这些总部园区是不是在玩“噱头”呢？二、总部基地，一方水土，一方基地一方水土养一方人，特定的环境条件培育特定的事物。每个地区、每一个城市自有其资源禀赋和社会环境，有的地区适合做工业，有的地区适合做农业，有的地区适合做现代服务业，还有一些地区可能适合多元化、多业态的整合经营。区域建设总部基地、总部园区，同样应该基于区域的资源条件和物质文化基础。在确定做什么样的总部基地之前，首先要了解企业总部的分类及特点。企业总部从地理区划的角度可以划分为全球总部、地区总部、国家总部和区域总部。例如：微软全球总部在美国本土的华盛顿雷德蒙德，公司亚太和大中华区的总部设在上海，在北京中关村还设立了微软亚洲研究院（地区研发总部）。如果从产业链价值分工的角度可以分为：营运总部、研发总部、制造总部和销售总部。通常来说，地区或国家的营运总部往往包含着销售总部，但特别强化营销职能的公司会在不同区域设立营销中心专司销售业务，各个区域城市的公司代办处、营业所，其实就含有区域销售总部的性质。以联想集团为例，伴随全球业务的拓展，联想办公地也变得国际化，目前集团总部设在北京，在美国北卡罗来纳州的罗利（Raleigh）、新加坡和北京中关村设立了运营中心（地区运营总部），集团研发中心除分布在中国几个重要城市外，在日本东京和美国罗利分设地区研发中心（地区研发总部），在北京、上海、广东惠阳、福建厦门设有生产基地（区域制造总部）。此外，企业总部还可以划分为生产主导型企业总部、服务主导型企业总部，等等。 就像上文所分析的，每个区域适合哪类企业总部是有界定的。有分析称，目前在香港设立的跨国公司地区总部中，几乎清一色从事商贸、金融、中介咨询等服务业，几乎很少有公司把技术研发总部设在香港，显示香港在科技研发领域及工程技术人才方面仍存在劣势。在大陆，北京、上海两个城市是聚集公司总部最多的两个城市，北京优势独具，央企总部绝大多数固守京城；作为当今中国经济中心的上海曾有着十里洋场的历史，自然受到外资企业总部的青睐。北京、上海两城市的金融发展水平远远高于其他城市，但是二者在金融功能上存在明显差异，北京擅长资金筹集（如图1-4所示），上海的优势则在资金运用。 图1-4 金融机构总部的聚集区北京金融街天津是北方的经济重镇，但北京、天津彼此接壤，无论是政策、资金、人才，还是信息、科技、文化，天津都不具有优势近些年，天津依托老工业基地的底子，高端制造业取得了长足进展，并聚集了一大批国内外顶尖研发制造企业/项目，包括空客A320总装线、中航直升机、大推力运载火箭、乙烯炼化一体化、子午线轮胎，等等。与此同时，中兴通讯天津基地、搜狐视频总部、腾讯数据中心、惠普数据中心、阿里巴巴天津运营中心等一批电子通讯产业、新兴产业的龙头企业的生产运营基地相继落户天津，让天津成了新兴产业制造总部和研发总部的聚集地，但运营总部的数量与规模同近邻北京相比，差距依然明显。同一个城市的不同区县在推进总部经济过程中，也面临定位、规划的问题。城市中心区对照总部经济的五个基本条件，适合进驻营运总部和销售总部；而非中心区的城市功能区虽然适应面较宽，但综合各方面条件，研发总部仍为首选；对于区位相对偏远的总部型园区，还是更加适合制造总部。天津本土的一家地产公司前些年率先投资建设总部园区，其项目紧邻具有较好产业基础的天津空港经济区，初期产业规划以配合空港经济区的航空产业，承载产业配套为主，并重点引进科技企业总部，推出的物业形态主要为独栋或联排办公别墅，园区建筑规划也呈现生态办公的特点。但是，四五年过去了，该总部园区起色不大，进驻企业与当初规划相去甚远，且企业也非实质上的总部。在天津的另一个近郊，一家南方上市公司背景的地产企业投资建设总部型园区，所在区域的产业基础与商业环境很不理想，综合配套十分欠缺，从市区赴园区沿途会闻到田地里阵阵的“稻花香”……四年过去，该总部园区的案名两次易名，营销策划公司换了一拨又一拨，但收效甚微。这两个总部园区，如果说前面的项目在产业定位、招商推进和产业运营上存在问题的话，那后面的项目根本不适合总部型企业，何谈总部园区！发展总部经济要以市场为机制，以企业为载体，以不同区域资源禀赋差异为条件，遵循市场经济规律，反对政绩工程式和噱头营销式的“总部经济”。各个城市、各个园区应当顺应自己的一方“水土”，培育自己的一方总部基地。应该说，发达城市的总部基地定位模糊些，问题可能还不大，它有足够的容量与能量来消化。而欠发达地区的总部基地，必须有清晰的产业定位，要懂得发挥区域的比较优势，确立符合社会化分工、具有“唯我”特色的总部基地规划，有的放矢地开展建设、招商和运营。有些园区和产业地产商尚未知悉总部经济的内涵，便把总部经济当作概念与项目卖点，殊不知，把自己也带入了概念的黑洞。针对国内各地一窝蜂大搞总部经济的现象，国内最早提出总部经济概念的学者、北京社科院研究员赵弘指出：在新一轮产业转移的大背景下，二、三线城市要找准自身定位，不要耻于做制造基地而不顾自身条件盲目跟风发展总部经济，这样无异于拔苗助长，甚至会失去产业大转移带来的良好机遇。在当前产业转移的大背景下，不具备发展总部经济条件的城市应该运用好自身劳动力、土地价格较低的比较优势，积极承接发达地区的产业转移，从生产、制造环节入手，从做好发达地区“总部”的“基地”入手，做大做强本地经济。当经济实力发展到一定水平，成长为区域性、全国性的总部基地是水到渠成的事情。“总部经济满天飞，总部基地满地跑”，这股席卷中国的“总部热”也该降降温！
16.4.5 360度尽职调查破除信息不对称
郑刚【故事关键词】上市公司战略桌面研究实地调查精确访问诉讼纠纷【角色介绍】锐眼君——笔者，上市公司委托人A总，被并购企业b，被并购企业创办人B总锐眼君噬茶，每日耽饮。一日，某上市公司总裁A总来访，坐定后愁眉不展。锐眼君问其原因，A总说到近日公司委派其为一并购项目负责人，计划收购某省一家涂料化工研发、生产、销售一体的企业b。目前处于外部评估阶段，A总派出的公司调研小组和外部顾问在前期均未从外部获得有价值的信息，因而无法洞察b公司实际运营情况，无法判断收购整合是否能对公司业务进行战略性支撑，并介绍了前期所进行的调查操作云云。一番言罢，A总问道：“不知锐眼兄有良策否？”锐眼君饮一口茶，略作思忖后计上心来，于是答道：“良策在胸！并购乃企业大计，交易双方信息不对称则是所有风险之源，A兄所安排的前期调查囿于多种限制而成果寥寥，目前状况，需进行全面的360度尽职调查，以使A兄无限接近信息对称的状态。”A总听罢，愁眉稍解，答道：“甚好！便请锐眼兄助我。”锐眼君欣然答应，而后A总邀锐眼君当晚推杯换盏。翌日，锐眼君升帐，召集同事伙伴一同商议，制定了具体的尽职调查操作方案。第一，桌面研究。在这一环节，锐眼君团队主要是通过系统的中英文网络检索收集b企业的所有公开的网络讯息，包括其公司网站中发布的公司动态、与其他知名公司、研究机构的重大合作事件；公司管理层的博客、离职员工在网上所发的抱怨等。结合对b公司工商档案、信用数据、海关数据的分析，项目小组对b公司在涂料化工行业整体声誉、行业地位、市场份额，特别是企业发展历程、主要客户和供应商状况形成了一个基本的认识，并且针对实地调研需要接触的上下游关联方、合作机构、离职员工编制了一份详尽的实地调研指引，项目小组全体成员对行业本身的背景知识（发展历程、行业格局、交易习惯等）有了针对性的了解，从而为进一步的实地调查、精确访问奠定了基础。第二，实地调查。实地调查在整个调研中的作用是无可替代的——只有到了实地，才会对b企业的厂区规模、员工数量、厂房布局、生产物流情况等有真正直观的感受，并通过进一步观察询问了解对b企业的客户、供应商的名字。另外，也只有到了实地，才能通过周密设计的角色扮演，针对b公司员工、所在工业区的管理人员、周边商家或其他机构人士进行有效的访问，从而对b公司的运营状况、社区声誉、曾经发生过的各种纠纷、事故做出有效地了解。在对b公司本身开展实地调查的基础上，也可以通过人脉网络和适当的角色扮演，对b公司的供应商、竞争对手与客户开展更进一步的询问。根据以往操作经验，如果能对三家以上有代表性的b企业的供应商、竞争对手与客户进行卓有成效地访问，然后把多个渠道获得的信息进行综合印证，往往能够对b企业的行业地位、信用状况、优点与不足做出相对全面、客观的评判。具体到这个案例中：首先，由于b公司所在涂料化工行业的营销特性，在全国各地都分布有代理商、经销商，为此，我们通过现场观察、电话了解和正面拜访获取了b公司的分布在本市、本区和一类城市的共七家分销商的名单与联系方式，以客户的身份一一进行拜访，从而对b公司的品牌声誉、营销框架、市场地位、营销策略布局、销售管理方面信息有了一个整相对全面的了解；其次，我们设法接触了b公司的三家主要原材料供应商，从而对目标公司的供应链策略、生产周期、信用状况，也包括几位高管的个人情况也有了一个直观的了解。在某些情况下，实地调查也包括对目标公司创办人或高管的当前或曾经的居住地进行调查。在本案中，由于b公司创办人B目前居住地很难开展接触，在了解到企业创办人B的出生地后，锐眼调查小组遂赶到其出生地的所在村庄和曾经就读的学校——由于B在当地人心目中是知名的成功人士，因此提起他在这个村庄可谓是无人不知。调研小组通过适当的角色扮演从其早年邻居、村干部处了解到了B早期创业的经历、遇到的坎坷及如何突破困境的大概过程，同时也掌握了颇能说明B性格特质的若干具体事例。这些资讯与之前已掌握的B的教育与职业经历结合起来分析，可以对B的决策风格、经营理念、赚得人生第一桶金的过程等做出一个比较清晰地勾勒。第三，精确访问。通过“桌面研究”“实地调查”后，调研小组对于b企业的情况已经掌握大量的一手资料，包括b企业发展历程、现状、产业布局、信用状况等。“精确访问”环节的设置，主要是希望通过对于b企业重点人员和行业专家的接触访问，可以更加真实地反馈目标公司的经营现状及特定风险方面的信息。在本案中，调研小组通过自身长期布建的专家网络，与长期跟踪研究涂料化工行业，并对b公司有深度了解的一位专家取得了联系，通过有针对性的询问，调研小组尚不明了的几个关键性问题得到了圆满的解答，并且与从其他渠道获得的资讯得到了相互印证。第四，诉讼纠纷查询。要了解一家公司或一个人已经存在或有可能发生什么风险，看看他曾经是否打过官司或正在发生哪些诉讼纠纷就可以一见端倪了。因此，通过法院和当地警方了解一下被并购企业高管及其股东的是否有过犯罪记录、目标企业是否有着无法脱离关系的官司纠纷，抑或是企业重要管理人员是否与一些犯罪组织有着千丝万缕的关系等，对于预见可能的风险非常关键。在本案中，通过调取目标人B和目标企业b在当地法院的几个诉讼记录，可以比较明显地看出b企业在合同管理、知识产权方面的不足。一方面，有助于投资方在谈判中取得更有利的地位；另一方面，对于b企业并购后的整合改进也提供了参考依据。最后，由锐眼君团队根据调查信息和分析所得的调查报告摆在了A总的办公桌上。A总阅毕，拍案叫好，对锐眼君说道：“这份报告入木三分，让我对b企业和B总的重要信息简直洞若观火，这样一来，不仅能判断b企业确有相当的收购价值，而且对于正式接触后对方B总的谈判底牌也一目了然。我可以马上给公司做整体汇报和下一步工作建议了。”锐眼君答道：“并购交易中万不可雾里看花水中望月，只进行泛泛的表面了解。全面细致的尽职调查，绘制出关于交易对手的完整图景，首先看到潜藏在表面之下的风险，其次摸清对手的决策习惯和谈判底牌，如此操作并购，可谓无往而不利。”当晚，A总又邀锐眼君共进晚餐，席间更是觥筹交错。【笔者点评】并购尽调无止境但是有套路，套路对，效果就好。除了明面上的尽调之外，锐眼君带领他的小伙伴又开辟了第二战场，客户收到报告后，认为尽调报告入木三分，对目标公司的重要信息简直洞若观火。因此，做并购一定要安排360度全景的尽调。【作者小传】郑刚，国务院国资委一带一路课题组专家，东方锐眼（KRS）执行董事。长期从事第三方并购尽职调查及风险管理，曾主导和参与欧洲及中国境内近百个并购项目，提出了“基于产业链框架的360度并购尽职调查”方法体系。邮箱：frank@keen-rs.com；电话：0755-26451071。
二、产品介绍
（一）细分市场的发展规模、利润、前景状况介绍公司选择的这部分细分市场的市场前景如何好，有钱赚。有些产品的量比其头部品牌可能少很多，但如果是细分市场的头部，那么吸引力就足够大了。（二）本品的定位、消费者利益旨在证明我们选取的细分市场的消费者接受度，消费者能购买。将本品选择的细分市场的各品牌产品详细列出，一一评比各品牌优劣势、厂家实力、品牌大小、产品质量、包装、测试、推广方式和费用投放等。本品定位在经销商的产品结构里，是否弥补了其产品结构的空白？这一点很重要，要重点突出表达。（三）本竞品的产品差异、消费者接受度在消费者环，证明本品能竞争过竞品。比较试用（品尝），或者现场卖货演示，用场景来展示消费者购买的可能性。（四）本区域市场的产品空白机会点和公司优势介绍带着经销商走访运作比较成熟的市场，查看我们的产品的市场机会空白点在哪里？如果能证明产品切中了市场空白机会点，这是巨大的优势。再加上着力说明公司在这个市场上的优势是什么，成功率将会很高。（五）消费者促销推广计划介绍旨在证明我们有成熟的接近消费者和促使消费者购买的规划。（六）话术产品特征介绍：FAB演示法，试吃比较产品、产品属性特征、比竞品优势、利益介绍。旨在证明公司产品与竞品的比较优势，消费者在接触产品后能购买（至于消费者接触产品好解决、试吃品尝就够了）。在此，切记空说。最好的演示道具是产品，最好的话术是拿着、品尝着产品介绍，最好的防止无话可说的，还是拿着、品尝着产品来介绍。如果可能，可以拿着竞品一起来比较介绍、话术，当然是前面调查分析后得出的优势话术。“李总，尝一尝，你看我们公司的产品口味上……比其他……我们产品的定位是……概念上比……顾客一接触就会买。转入产品介绍环节。这一阶段，会根据过程需要，不断进行。”“李总，我们的产品定位于中高档零添加，正好弥补了您产品结构的空白。目前某头部品牌××添加型产品市占率很高，但我们品牌推出的是零添加型，这个市场目前发展很快，我们市场运作投入比较大，在××城市已经占到添加型产品的××%，并且毛利率是××%，远远高出添加型产品。”“李总，刚才您品尝过，我们的产品在几个方面胜出××品牌太多，我们的主要××成分占比是××%，高出××品牌××%。消费者测试的结果是××%会购买我们产品。而在××城市的××超市里，顾客的购买率超高，一个月下来占到竞品品牌的××%。”“李总，我们推出的这个口味的产品，绝对是爆品，这个口味在网上的菜肴口味位居第×名，在几个城市的超市试销时，卖爆了。消费者购买率很高，最高时一天售出××箱，最低也得××箱，一个月达到了××箱。您看哪天方便，我带您去实地考察。”“李总，目前××类别市场的格局如下，分为××类别，占比××%；××类别，占比××%；其余的还有××，占比××%。我们的产品定位在××类别，我们产品比起××品牌的优势是××××××。怎么来获取市场呢？我们在××城市采用如下方式……最后获取了××品牌××%的市场份额，每个月有××万元销售额。”“李总，目前我们产品的这个分赛道每年成长率达到××%，在××城市目前是一个月××万元销售额。在这个分赛道里，我们目前与××品牌不相上下，有些区域我们领先，有些区域××品牌领先，刚才您品尝过，我们的产品在××几个口味上明显占据优势，价格定位在××元也非常合理。”产品优势不明显的时候，产品低价格、较高毛利率，或者推广费用就是优势，一定要计算好费用占比，大经销商对市场量高、毛利率高的产品感兴趣，中小经销商则对市场量适中的感兴趣，做市场总有感兴趣的经销商，关键找到他们的需求点。
4.入职训练
新进人员基本遵循门店参观、制度讲解、师徒相见、文化培训、产品品牌服务，以及岗位专业知识和技巧的培训和考试，然后见习，每周分析，每月总结。导购、业务入职后前2个月的操作指南如表6-3所示。表6-3导购、业务入职后前2个月的操作指南序号事项1所有门店参观2管理制度讲解3为新人介绍师傅4公司文化培训5产品、品牌、服务知识、产品画图及导购技巧和话术的培训、考试业务开展方法和技巧的培训、考试6测量现场、安装现场参观7样板房参观8门店见习销售2周左右9跟着师傅一起开展小区业务或家装业务2~3天10每周根据见习问题进行针对性培训和帮扶11新人每月撰写自我成长记录12根据表现，决定出徒时间
2.1差距分析
差距分析包括两个步骤：发现差距和关闭差距。值得注意的是，这里“关闭差距”只是初步思路，最终经过业务组合、业务创新以及业务设计形成“关键任务”才是真正关闭差距的措施。
2.1 单品市场突破
品牌的产生源于大单品成功，同样，区域市场的突破也源于某个产品的成功。区域市场的操盘者必须牢记这个游戏规则，否则，市场迟迟不能爆破。虽然推广的产品很多，但必须集中资源，打造一个大单品，然后通过大单品带动其他产品的销量，这才是正道。单品突破的核心优势往往根据市场竞争进行聚焦与灵活处理，在实际的市场操作中，区域市场操盘者最大的障碍就是很难根据消费需求或者市场竞争空隙选择匹配的产品进行市场突破。因为区域操盘者是根据企业现有的产品选出有竞争优势与竞争机会的单品进行市场突破，不能根据市场竞争需要研发产品。所以，在实际的区域市场营销中，区域操盘者必须根据产品情况、市场竞争情况选择匹配的渠道模式、市场启动和发展策略、动销方式、组织模式等进行市场突破。一、渠道模式的定位渠道模式的选择主要根据主导单品的价格定位、企业在区域市场的资源投入，以及经销商实力与配合度决定采取何种渠道模式。在酒类营销中，常见的渠道模式有以下四类。（一）直销模式直销模式本质上是厂家直营，设立分公司或办事处，组建业务队伍，直控酒店、烟酒店和团购等渠道，资源投入较大。选择直销模式往往是因为企业在进攻区域市场时，品牌在该区域市场影响力较弱，暂时招不到匹配的经销商，或者经销商实力难以满足企业启动区域市场的需要，而这个区域市场又是企业势在必得的市场。不过，直销模式的目的还是为了分销。（二）直分销模式直分销模式的三大核心要素：产品为中高端产品，厂家人员掌控服务核心终端，经销商分销、服务其他终端。厂家打造核心终端，带动分销：厂家在价格体系中预留或者预设操作空间，前置性进行样板终端的硬性投入和软性投入，确保实施顺畅。通过建立样板终端培育品牌口碑，促使消费者在其他类型终端的自主购买。经销商打造协销系统：经销商的业务人员拜访分销商、终端，拿取订单，传达促销信息，针对各级成员将促销政策传达到位，杜绝“吃政策”的行为。通过划分协销队伍区域进行有序的管理，服务分销商、终端，逐步实现区域闭合。 （三）深度分销模式产品多以快速消费性质的中低端酒为主，通过大传播、大流通的方式操作市场。区域市场设置了配送商、各区域的经销商、小区域的分销商。区域办事处以区域分销商为单位配置业务人员，管控小区域分销商的出货及库存，维护终端和开展消费者促销活动，协助分销商出货。在整个品牌的渠道链中，渠道商基本为配送商，厂家则成为市场运营的主体。（四）深度协销模式厂商共同成立厂商办事处，厂家驻点人数相对较少，但经销商业务队伍较为庞大。通过对厂家的办事处人员的管理，使经销商业务团队履行厂家直销队伍的职能，通过深度协销的方式实现厂商一体化。厂家通过市场费用的形式支持经销商扩编业务队伍，深化市场运营。比如，种子酒蚌埠市区厂只派3人，经销商销售人员：柔和产品为70人、祥和产品为12人、酒店促销人员近200人。二、市场启动和发展策略根据产品定位与渠道模式定位，制订区域市场启动与发展策略。（一）市场启动规划究竟是先打城区市场再打乡镇市场，还是先打乡镇市场再打城区市场，需要根据城区市场与乡镇市场竞争的激烈程度与机会强弱，以及经销商的核心竞争优势在哪里定夺。（二）市场启动模式市场启动可以从烟酒店、酒店、团购等渠道中选择单点突破模式，也可以采用“烟酒店+酒店”或“团购+酒店“的双轮驱动模式，甚至可以采用“酒店+烟酒店+团购”的三盘启动模式，关键是把握企业或经销商的核心优势资源和产品的匹配性，灵活决定市场启动所能采取的启动模式，聚焦资源、聚焦产品打造市场。在市场有一定基础后再推行全渠道运作模式。核心要点:烟酒店采取直分销模式，酒店采取终端盘中盘模式，团购采取消费者盘中盘模式。（三）市场启动策略核心渠道选择：启动初期从培育核心渠道发力，可以选择酒店、烟酒店、团购渠道，根据产品档次选择核心渠道。比如，中低端酒可以先从B、C类核心餐饮店突破，中高端酒可以先从烟酒店或团购渠道突破，如果当地自带率不高，可以从A、B类餐饮店突破。产品进店：铺货办法多种多样，通过陈列赠酒方式对核心终端网点快速铺货，陈列多少送多少，不仅能刺激终端，还能呈现效果震撼的陈列展示价值，完成市场快速铺货。区域操盘者为了刺激经销商做市场的信心和敢于投入的决心，往往在首批货给予“买一赠一”的优惠，比如，打款10万元发20万元的货。区域办事处人员指导、监督经销商把多发的酒用于铺货、陈列、品鉴等，快速导入市场与启动市场。（四）动作顺序区域市场快速突破八字诀——铺货、氛围、公关、促销，区域操盘者必须把握八个字的先后顺序，最好不要颠倒顺序。在产品陈列铺货结束后或进行中就开展核心店的形象氛围打造工作，包装与打造店面门头、墙体喷绘、室内形象。然后，针对区域市场的核心消费者和各核心店（酒店要进行消费促销拦截）的核心消费者开展公关品鉴活动。最后，策划一个长期的有持续主题的消费者促销活动。三、推广传播策略（一）广告传播区域市场单品突破时，无论是线上的电视推广、户外广告、公交车广告，还是线下的终端氛围营造，都必须抓住一个关键要素，就是主推哪个产品就聚焦推广哪个产品。在初级阶段，线下推广力度一定要大于线上推广，等产品成长到一定阶段，把握住火候，根据产品定位导入匹配的线上广告策略。比如，中高端产品可以选择户外广告、公交广告、电视新闻栏目与财经栏目，如果中端产品或中低端产品可以选择民生类节目，如金沙回沙赞助的贵州卫视的《百姓关注》，宣酒赞助的安徽卫视的《第一时间》。（二）事件推广事件营销传播比广告更能引起消费者的关注，还能因消费者的参与，迅速拉近产品与消费者的距离。比如，赞助活动。开口笑赞助湖南少数民族运动会，在终端网点拉条幅宣传。社区或广场推广活动：种子酒走进社区行与乡镇路演活动等。所以，区域市场突破除了重视终端氛围打造、品鉴公关、消费者促销等活动，多策划与参与一些低成本、大传播的事件营销活动，缩短与消费者的距离。四、组织机制（一）组织模式渠道模式决定组织配置，不同的渠道模式需要在组织上进行不同的配称。种子酒的深度协销的组织模式如图2-1所示。图2-1种子酒的深度协销的组织模式（二）绩效工资过程化管理是高效组织的重要考核指标，灵活使用绩效工资、强化考核是关键。考核的主要原则如下。一是考核单一化。月度指标不超过3项，最好为1~2项。聚焦核心工作，让业务团队把重要的事情做好是最佳的考核方式。绩效考核往往因为指标过多而形同虚设，容易让销售团队无所适从。比如，7月针对网点开展氛围营造工作，重点是店招工程、分级制作店招；8月针对网点开展货架陈列活动，“3件赠送1件”，开展3个月的协议陈列活动；9月针对二级批发商开展“25件赠送1件的中秋压货活动”，考核出货量和参与活动的商家数。二是建立周例会、月度销售会议制度。通过周例会、月度主题工作或活动的形式，分析上周（上月）工作结果与问题，分配与指导本周（本月）核心重点工作，强化销售组织对渠道网点的深度掌控程度，以及深度把握市场。三是将绩效工资变为两部分。一部分按照终端量化，按照终端数量给予提成；另一部分按照产品数量量化，按照每件或每瓶给予提成。区域市场单品突破的过程也是区域市场本身突破的过程。其中，抓住价格机会打造主流档位的明星产品、以终端为中心打造产品渠道竞争力、以氛围为中心打造品牌影响力、以消费者体验为中心带动终端动销、以主题性促销为中心引爆市场，是不可缺失的步骤与过程。
第一节战略第一要素：定义市场边界
战略，就是为了构建独特竞争优势而进行的一系列选择，如何令这些选择得以实现，就是商业模式和运营的职能。基于此，对市场边界的定义成了战略的核心任务，其本质就是战略定位。如果市场边界定义出现偏差，就意味着战略出现偏差，一个坏战略就诞生了。优秀的企业制定战略通常会利用一系列的分析方法，比如波士顿四象限、SWOT分析、通用电气矩阵等，应用这些分析方法的目的，都是帮助企业定义和选择最有利的市场边界和业务组合。在波士顿四象限的分析方法中，通过对相对市场份额和市场增长率这两个因素的交叉分析，将企业经营的业务分为四种类型：明星、金牛、问题及瘦狗。（1）明星业务，指的是市场份额和增长率都较高的业务，具有最强的竞争力，为企业提供了最大的销售规模和利润。（2）金牛业务，指的是市场份额高、增长率低的业务，市场阶段处于成熟期，主要为企业提供利润的来源。（3）问题业务，指的是市场份额低、增长率高的业务，这种业务所处的市场阶段通常为开发期，市场潜力大，但是在市场运作上还存在一些问题，缺乏领先的竞争优势。（4）瘦狗业务，指的是市场份额和增长率都低的业务，市场阶段往往处于衰退期，无法给企业贡献足够的利润，在市场上也不具有竞争优势。通过这样的分析，企业就能比较直观地了解不同业务目前的市场边界处于什么发展状态，然后可以根据自身的资源和能力来对各项业务的运作进行调整，强化明星业务，巩固金牛业务，调整问题业务，重组或者缩减瘦狗业务，使企业的整体业务结构处于最佳的组合状态。企业对不同业务市场边界发展态势的分析评估是一个动态的过程，由于市场环境和竞争态势的变化，企业必须对每项业务的市场边界进行定期检视，及时把握市场发展的脉搏，及时调整偏离市场主流趋势的业务进行，从而使企业始终保持领先的竞争优势。所以，市场边界绝对算得上是企业的核心战略，市场边界出了问题，企业的战略发展必定会出问题，无论在战术上做再大的努力，也无法扭转企业衰退的局势。
  
    
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