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第三章 让包装释放静销力
产品包装设计、产品营销信息、产品包装材质和产品包装创新是产品包装驱动力的四大要素，这四大要素中产品包装设计与产品营销信息的应用处理最考验产品经理和产品设计师的营销素养，处理不当就会影响产品的销售力。产品经理和产品设计师常常在这一环节出现偏差和失误。
第一节树立正确的经营姿态
回归企业存在的价值，从管理会计入手，管理会计与财务会计是不同的，具体参考表6.1。以正确的姿态经营企业，是经营决策者经营企业的终点，也是起点。表6.1管理会计与财务会计的区别经营决策者必须建立的三个正确经营姿态及其相互关系，请参考图6.2。图6.2经营决策者的经营姿态及相互关系1积极为消费者创造价值身为经营决策者，如何为消费者创造价值并将价值内化？请参考图6.3。图6.3以消费者为中心的价值创造与内化逻辑
笃初诚美，慎终宜令。荣业所基，籍甚无竟。

学优登仕，摄职从政。

职业经理人最怕什么
（一）怕没有规则这里讲的规则主要是指职业经理人自己与掌门人之间的沟通和决策乃至默契规则，其次是企业制度和流程，这之中最为重要的是就企业核心价值观、发展方向、战略乃至产品线和用人策略达成共识。如果药企掌门人与职业经理人在这几方面或其中的某些方面达成共识或默契，不仅会有助于沟通甚至还会为产生信任奠定基础。有规则则会减少双方的误解，降低沟通成本，甚至减少误解和摩擦。（二）怕猜一些掌门人有了决策不到万不得已不会宣布，有些即使宣布了也留一些内容让下级猜。大致的原因有以下几种：一是感觉还不是很成熟；二是习惯；三是就在考验职业经理人的悟性和情商；四是自己并不知道职业经理人或其他下级怎么想，有何期待。实际上，越是不成熟越需要沟通和讨论。（三）怕掌门人反复无常个别掌门人不仅仅是承诺的东西不兑现，在经营方面也是左右摇摆，让下级特别是关键岗位上的职业经理人左右为难。近几年来，药企经营环境、政策和竞争在急剧变化，药企的应对措施甚至战略也会进行调整，这是正常的。但是在变化的政策和环境背后隐含着不变的趋势，药企要想持续进步并创造竞争优势，仅仅根据环境和政策变化而变化还不足以长治久安。所以要掌握好节奏，让全体员工特别是职业经理人跟上掌门人的节奏。（四）怕掌门人急功近利在已经过去的40年里特别是最近20年，我们偶尔会看到一些药企或在持续高速发展后陷入停滞，或在环境变化中处于弱势状态。掌门人往往把其归结为现在的职业经理人能力不行，所以频繁更换职业经理人；更有的掌门人认为自己很行而职业经理人不能够把自己的战略思想有效执行或变成现实。所以，每年都会提出无法达到的目标，让职业经理人束手完成。（五）问题的症结在掌门人自己，但掌门人自己并不准备改这是许多药企出现问题和职业经理人感到为难的地方。药企在一位掌门人的经营下或者几十年或者几年，这个企业已经形成掌门人自己深深的烙印，不论是成就还是缺点，不论是文化还是经营业绩。但是，医药产业政策调整、环境的变化、人力资源的变化需要药企主动调整自己适应这些变化，而掌门人则将自己困在已有的“成功”之中，或者对问题、问题的原因乃至症结缺乏客观认识，或者认识到了但自己不想改变，或者自己想改变但改变不了。
第三节产品要从消费场景研究开发
这里我以养殖合作社的牛羊肉举例，当然也可以包括猪肉、鸡鸭鱼肉。我们的牛羊肉企业总是推崇产品的创新，因为产品创新是企业创新的重要部分。但是，产品创新真正面临的问题并非企业站在自己拥有的资源的角度进行细分或开发。比如纵观牛羊肉企业的网站或宣手册，对于产品的分类推崇的几乎是一边倒的“精分割”，意思是依据动物解剖学理论，精准地将一头完整的牛或羊，根据骨骼结构分割成不同的部位，这样的部位肉就成了比较小的精致的肉或骨头，并进行独立的真空包装。因为我们之前消费牛羊肉基本都是在农贸市场和菜市场的肉摊或肉铺子，没有这样的精细的分类或切割。具体到企业产品的种类，无一例外都是企业根据自己所拥有的产品的种类来划分的，包括常温熟食、低温熟食、散装熟食、冷冻食品、休闲食品、西式分割、中式分割方、调理预制、副产品等。这种产品的分类是有问题的，因为这种产品的分类是站在“牛”和“羊”的角度来划分的，就是把牛羊屠宰后，从企业的生产工艺能力和有利于储存运输的角度出现了“冷冻的肉”“冷鲜的肉”或者“不同分割方式的肉”。本来这些羊肉是要给消费者吃掉的，消费者要消费的产品，可是没站在消费者（用户）的角度来划分。那么，站在消费者（用户）的角度划分，应该如何分类呢？这时候，要分析消费者（用户）消费食用羊肉产品的场景。因为我们在吃羊肉的时候有不同的食用场景，要解决在哪里吃、怎么吃的问题。消费者会站在自己角度来考虑购买食用的牛羊肉类产品，可是企业却不能站在自己的角度来划分产品种类。那么应该怎么划分呢？如图3-1所示。图3-1吃牛羊肉的场景我们可以把消费者吃牛羊肉的场景划分为四种，然后再依据四个不同的消费场景来划分产品，消费者就容易选择和购买了，就是减轻消费者的选择综合征。
二、常见的流程成熟度模型
基于软件能力成熟度模型集成（CMMI），逐渐演化出诸多流程成熟度模型，可以划分为几大类，包括：APQC、知名咨询公司、知名学者和企业实践等，这些模型对等级的定义及评估方法有所不同，下面我们做简要说明。APQC成熟度模型。美国生产力和质量中心（APQC）定义了五个等级和七个原则来评估流程成熟度。五个等级分别是：Level1NoOrganizedProcesses（CulturesofHeroes，初始级/经验级）、Level2SomeOrganizedProcesses（ProcessesareImprovedattheWorkGrouporDepartmental职能级/部门级）、Level3MostProcessesOrganized（ProcessesareOrganizedandRedesignedattheEnterpriseLevel规范管理级/公司级）、Level4ProcessesareManaged（ProcessesareManagedSystematically系统管理级/集成管理级）、Level5ProcessesContinuouslyImproved（ProcessTeamsContinuouslyImproveProcesses持续优化级）。七个原则分别是：Strategicalignment战略一致性/战略匹配、Governance治理、Processmodels流程模型、Changemanagement变革管理、Processperformance流程绩效、Processimprovement流程改进、Toolsandtechnology工具和技术。等级与原则对应进行定义，形成统一的评估矩阵。知名咨询公司。以IBM、埃森哲为代表的知名咨询公司，也有自己专用的流程成熟度模型。以埃森哲为例，其将流程成熟度分为五级，等级与特征如下所示：图5.3流程成熟度阶段与特征知名学者。BillCurtis和JohnAlden设计的业务流程成熟度模型（BusinessProcessMaturityModel，简称BPMM）、PaulHarmon于2004年提出的业务流程成熟度模型（BPMM，BusinessProcessMaturityModel）、迈克尔·哈默（MichaelHammer）提出的流程和企业成熟度模型（ProcessandEnterpriseMaturityModel，简称PEMM）等。以PaulHarmon的BPMM为例，同样将成熟度分为五个等级，详细注释如下：初始级：即流程部分制度化，做事没有固定规矩，靠直觉，兴之所至，没有计划。经验级：即流程已经制度化，依托于过往经验形成参考，有计划。规范级：流程已经规范化，有严格的规范措施，保障资源，清晰的权限结构，员工可以参考执行。度量级：已经实现了对流程通过量化和统计技术进行管理，和企业运营、组织绩效紧密相关，已经可以让组织具备更强的市场竞争力。卓越级：流程已经可以实现对战略的完整支撑，流程运营效率已经可以达到同行业的先进水平，可以成为区域性的标杆。企业实践。在企业管理实践中，也总结了一些适合自己公司业务的成熟度模型，其中以华为公司的全球业务流程成熟度评估模型（GlobalProcessMaturityModel，简称GPMM）最具代表性。相比于其它成熟评估模型，华为公司的全球业务流程成熟度评估模型（GPMM）是最为复杂的，目前看来也是最有机会能做精细化管理的模型，同样地，该模型也划分了五个等级，通过定义和典型特征两个维度来进行描述，等级包括：初始级、已管理级、已定义级、已量化管理级和可持续优化级。以初始级为例：定义：处于基础级的业务领域，业务目标有时得以达成，但具有很强的偶然性，无法保证类似的业务能够成功实施，业务目标的达成主要依赖与员工能力和经营，还未形成可持续的业务能力。典型特征：1.业务基础方面：员工工作方式不一致，职责缺位，管理者关注业务结果而非业务运作过程和机制；2.业务过程方面：主业务流程与规则尚未建立，员工无法按照相同的业务过程开展日常业务，业务目标达成主要依赖员工的能力与经验，运作效率较低；3.业务结果方面：业务结果偶尔达成预期目标，业务结果不可预测，业务运作效率有时制约商业目标的达成。除了等级定义，全球业务流程成熟度评估模型（GPMM）还定义了评估维度，与等级形成匹配关系，从四个维度进行评估：A-approach(有没有流程、方法、机制等？)、D-Deploy(流程、方法等有没有执行与部署？)、L-Learning(有没有持续改进？问题能不能得到解决？)和I-Integration(业务需求、目标内外部是否集成与拉通？)。与其它流程成熟度模型不同的是，全球业务流程成熟度评估模型（GPMM）不仅有一个通用的等级评估对照表，还要求每个流程领域适配做一套有针对性的评估细则，可落地性相对比较高。精细化管理意味着工作量的增加、投入的增加，所以全球业务流程成熟度评估模型（GPMM）方法虽好，在公司实力（规模、管理成熟度、人员能力等）不具备的情况下需要谨慎导入。或采取分步实施策略，在公司能力稍微弱的情况下，可以导入精简版；等公司实力允许后，再导入完整版的。
第五章组织均衡的全景透视
内容提要：本章是对决策者所处的组织环境的整体性描述。着重阐述回答以下几个核心观点：（1）组织是个体的理性与组织的诱因互动创生的产物，组织中的成员因其关注的主导诱因不同而分类分层；（2）组织目标是不同成员诱因均衡的结果；（3）同时，个体与组织均衡的达成也就意味着作为个体的成员被赋予了组织的“理性”。当然，回答这些问题又必然涉及对西蒙与巴纳德组织理论主要区别的简要讨论。第三章我们主要讨论的是决策问题的性质和决策活动的特征，第四章聚焦分析决策者及其大脑中的理性，现在我们要开始对决策环境的考察了。不过，作为影响个体决策的重要环境因素，组织——是也只能是——在与个体的互动中产生并发挥作用的。也就是说，如果将通常我们所说的“拍板”类比为织布机上的“打纬刀”，那么，看似由个人完成的“拍板”，其实也是在组织的影响下完成的。
问题二：中国企业做品牌太难
回顾中国二十多年来的市场营销史，能留下来的是最嘈杂的声音，是此起彼伏的混战声，以销售主义为导向的营销行为，以销量为主导的营销理念，以冲量为主的营销促进......这使得中国企业的品牌根基极为脆弱，企业缺乏打造品牌的雄心。长不大，活不久的企业比比皆是，而市场上关于品牌建设的声音则十分微弱，本章将阐述企业如何从做产品向做品牌的转变。
七、差距分析的常见误区与应对策略时间点1:29:42
（一）“数据堆砌”而非“洞察驱动”许多企业陷入“为分析而分析”的误区，单纯罗列财务数据，缺乏对差距背后原因的深度挖掘。牛老师以某家电企业为例：“该企业只看到空调销量下滑10%，却未深入分析是渠道老化还是产品竞争力不足，导致战略调整错失方向。”应对策略是建立“差距-原因-举措”的闭环分析框架，如顺丰在发现利润差距后，深入分析出“重资产投入”与“全球化布局”的战略必要性。（二）“重业绩、轻机会”的短视倾向部分企业因短期业绩压力忽视机会差距分析，如某传统药企在仿制药市场仍有利润时，未布局创新药研发，最终在医保集采政策下陷入困境。牛老师强调：“比亚迪放弃油车业务的案例证明，战略定力源于对机会差距的清醒认知——有时‘不赚眼前钱’正是为了未来活下去。”（三）“高层主导”而非“全员参与”差距分析若仅由高层推动，易出现“数据失真”与“执行抵触”。某食品企业在分析渠道差距时，管理层认为“经销商效率低下”，而一线销售反馈“政策支持不足”，双方认知偏差导致改进方案失效。优化路径是建立跨层级分析团队，如志邦家居让经销商、门店店员参与客户维度对标，确保差距认知的一致性。

二、议会民主：政治体制的确立和初步实践

印度在政治上奉行西方模式的议会民主政治体制。在东方殖民国家中，印度是出现议会民主制度最早的国家，老奸巨猾的英国殖民者为了阻挠和分化印度民族民主运动，加强英国殖民统治，将议会民主制度移植到印度这块东方国土上。独立前，议会民主制度是英国殖民统治的工具；独立后，以尼赫鲁为代表的印度新政府将现存的国家机器议会民主制度继承下来，并在此基础上不断加以修订完善，形成印度稳固的政治体制。1950年正式实施的印度宪法规定了印度议会民主政治制度的基本内容。该宪法的起草用了3年时间，由于印度社会的复杂性和多元化，方方面面的规定使宪法的篇幅洋洋大观，全文共395条，8个附表，200多页，可谓世界上最长的宪法之一。宪法规定，印度的国体为独立自主的共和国，实行联邦制，中央集权，财政、国防、外交和国内治安等，均由中央政府直接管辖，邦政府体制与中央政府体制大体相同。宪法规定，印度的政体为议会民主的内阁制，印度共和国联邦的最高立法机构是国会即中央立法议会，由上院联邦院和下院人民院两院组成。宪法规定，总统是印度的“国家元首”，享有非常广泛的行政权。但实际上，印度最高行政机关是以总理为首的部长会议。虽然宪法明文规定总理由总统任命，但总理是议会多数党领袖，是部长会议的首领，宪法授予总统的权力都是由总理通过其内阁行使的。所以，总理不仅领导着部长会议，而且也领导着议会和整个国家。部长会议集体向人民院负责，部长会议的核心是由总理和内阁部长组成的内阁。内阁是政府实际决策机构，是实际上的最高行政机关，下设各种常设或临时委员会。议会的立法权实际也掌握在内阁手中，每届议会通过的大部分法案都是内阁提出的，而议会只是为这些法案制造法律根据。联邦最高法院是国家最高司法机关，有权解释宪法，审定中央政府与邦政府之间的争执等问题。宪法规定，印度实行公民普选权基础上的选举制，每5年进行一次大选。从1952年第一次大选以来，选举制从未中断，议会民主制度也未发生动摇。在尼赫鲁总理执政时期（1947-1964年），印度被普遍认为是非西方世界中少数几个政治稳定的民主国家。这一稳定首先与尼赫鲁本人一贯崇尚世俗主义、议会民主的政治信念和政治风格有很大的关系。印度历来是一个多宗教的国度，几乎人人都是宗教徒。在众多的宗教中，印度教居绝对优势。在制宪会议辩论会上，有不少人要求宪法体现印度教政体特征，尼赫鲁顶住了巨大的压力，极力主张建立世俗政体，保护所有宗教，给每个宗教以自由，反对设立国教。印度共和国宪法充分体现了尼赫鲁政治思想的基本原则，确立了印度共和国的世俗民主性质。尼赫鲁政府执政后，在各个方面努力履行世俗国家的目标，制定一系列旨在为世俗民主原则奠定坚实基础的法案，通过了“印度教法典”，废除了不可接触制，禁止任何形式的不可接触制习俗，规定印度教男女在婚姻和财产继承问题上享有平等权利。在一个有着多种宗教信仰，宗教影响根深蒂固，且印度教徒占人口80%的国度里，确立了世俗政体，这是一件了不起的事情，是尼赫鲁对印度政治的一大贡献，是印度人政治生活的一大特色。图2-2尼赫鲁尼赫鲁具有强烈的民主作风，他将内阁成员看成是平等的同僚而不是下属，并将反对派纳入内阁。如他所说：“我不想让印度成为这样一个国家，千百万人对一个人唯命是从，我想要一个强有力的反对派”。在内阁讨论中，尼赫鲁从不压服，而是用说服的办法使持反对意见的内阁成员接受自己的观点。在议会讨论中，尼赫鲁总是充分说明法案中的主要问题，并给议会反对党充分阐述观点和发表意见的机会。反对派议员人数虽少，但能量很大，他们提出一连串令人难堪的问题，发出极大的喧嚣声。在这种情况下，尼赫鲁总是弯着腰坐在椅子上，脸上露出一种沉思的神情，有时因听到反对党刺耳的攻击而紧皱眉头，但他对反对党议员的态度是忍耐和礼貌的。他在议席上经常用肘部推一下激动不已的同僚让他安静，有时突然起来，帮助一个被一连串质问搞得狼狈不堪的部长解围。他有时一连几个小时地回答议员提出的问题，并指示他的政府官员把议员的要求放到议事日程的最优先地位。尼赫鲁的民主作风不仅体现在议会里，就是对待记者也是这样。在记者招待会上，记者们毫无拘束，他们质问尼赫鲁，同他大声辩论，有时对他规劝训导。尼赫鲁对这种无礼举动总是采取容忍克制态度。而夏斯特里继任尼赫鲁之后，在一次记者招待会上受到十分无礼的对待后，就再也没有举行过记者招待会。尼赫鲁时期，印度全国举行了三次公民普选，这是世界上最大的民主选举活动，是东方国家实行西方议会民主制的初次尝试。破天荒的大选是印度人政治生活中的一件大事，是人类政治生活中的一个伟大壮举，将成人普选权引入一个人口众多、经济文化落后、文盲占人口75%、社会上宗教保守势力十分猖獗、没有任何政治参与经历的国度，并付诸实施，不仅唤起了印度人民的民主参与意识，而且是对民主程序只适用于高度文化的社会的西方传统观念的严峻挑战。这无疑是尼赫鲁对印度政治生活的重大贡献。尼赫鲁时代印度能够保持政治稳定的另一个重要原因，是因为它有一个强大的政党。印度是一个政党众多的国家，其数量可谓世界之冠，从1947年至1977年间，印度存在的政党数在200个以上。然而，主宰印度政治和左右政局发展的核心力量乃是国大党，没有任何一个政党能够与之匹敌、能够向国大党一党执政的地位挑战。国大党之所以几乎一直保持优胜者的记录，其深刻的原因在于：该党是亚洲最古老的资产阶级政党之一，在印度自始至终领导了半个多世纪的民族民主运动，动员和组织印度人民进行过声势浩大的反英斗争，并取得了独立；它有提拉克、圣雄甘地和尼赫鲁等著名领袖，他们在印度人民和各政党中享有很高的威望和声誉；独立后国大党制订了一套有利于印度发展的政治和经济纲领与政策，得到了印度社会各个阶层的广泛支持；国大党具有丰富的政治斗争经验，能够一次又一次地渡过党内外的政治危机，使印度政治的发展具有连贯性和相对稳定性。
1、经销商奖励怎么设定
——经销商激励要有侧重，根据不同阶段，要有调整。俗话说：你想实现什么，就考核什么。对经销商也是如此，比如，品牌初期，我们希望经销商能按约定完成任务，那么，考核的重点就应该是完成任务有重奖；品牌成熟期，我们希望经销商能遵法守纪，那么，就要对市场维护给予重奖。那么，可以设定哪些奖励呢？任务奖：经销商年度完成任务指标后，就可以得到奖励。还可以细分为总指标，主打产品的单项指标，一般是年终统一颁奖，奖励2-3个点；如果区分高端低端的，则可以调整为低端微利产品2%，高端厚利产品4%。奖励形式有返利、旅游、培训、支持等。超额奖：完成指标是厂商的共同原味，为激励经销商，通常企业对超额完成的部分给予较高的奖励，一般是正常奖励的1倍，甚至还可以设置门槛，比如说超额20%以内的部分，给予4%；超额20%-50%的，给予6%的奖励。专项奖：很多经销商会经营多个品牌，为鼓励经销商更好的投入自己的品牌，对独家经销的，可以额外给予1%的奖励；为推动新品，凡订购该系列的，都可以额外给予奖励；企业推出新模式，比如变速箱油更换项目，或者换油中心，每增加一个终端，给予300-500的开发奖。批量奖：一些经销商为了减少资金占用，喜欢小批量多批次订货，甚至个别经销商，每次只订货几万，这样会给厂家的生产、备货带来很大的压力，还造成生产、物流成本的上升。为增加经销商订货量，可以设置订单满5万给予1个点折扣，10万以上2个点折扣，折扣标准，根据品牌影响力而调整。信用奖：只要做生意，没有不缺钱的，对一些合作时间长，销量可观的经销商，可以给予一定的账期支持，一般情况下，信用额度不超过经销商平均月销量，比如年销120万，额度就要控制在10万左右，这样，经销商赖账的可能性就比较小，能用房产做抵押更好。阶段奖：金九银十，对润滑油行业来说，夏季是一个难熬的季节，为了均衡产销，可以专门推出夏季订货奖励，尤其是针对防冻液产品，激励经销商早日订货。为更好的回笼资金，比较好的是实物促销，十送一是最典型的方式。终端奖：随着品牌影响力的提升，竞争的加剧，企业和终端的距离越来越近，为了更好的掌控终端，或鼓励经销商开发终端客户，比如车队、厂矿、团体等，可以设立专门的奖项，甚至还可以组织竞赛活动，给予奖励。一般情况下，报备一个有效终端信息，给予50元左右的奖励。合作奖：这年头，能和一个品牌长久合作的经销商越来越少，老经销商熟悉企业，熟悉产品，在没有特别情况下，老经销商是企业的财富，为鼓励经销商长期合作，可以设置5年、10年合作奖，给予1万、2万的额外奖励。推广奖：经销商比厂家更贴近市场，有的会创造出自己的营销模式，比如给车队安装定位仪，小型路演；还有的经销商擅长做宣传，能把一个小品牌做出大市场；还有的在团队管理上，有独特之处，企业可以为这些经销商提供额外奖励，并请他们来招商会，或到经销商大会上分享。奖励不仅仅是金钱，还可以是实物，比如电脑、手机、奖杯、奖牌、牌匾、证书等。
第一节对过渡的基本认识
  
    
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