热门：快消品零售营销老板
15.3我国对美投资并购的效果如何
从1988年到2011年，CFIUS递交给总统的案例有34起，只有两起被总统禁止，都与中国企业有关。1990年2月，布什总统禁止中国航空技术进出口总公司收购美国MAMCO公司，另外一起就是三一集团在美国建设的涉案风电项目。2005年联想收购IBM个人电脑过程中，CFIUS也启动了调查程序，最后联想与他们签署了一系列关于美国政府客户的严格保密协议，交易才得以完成。还有其他一些事例，在此就不再一一展开。
胡向华：组织能力建设需要强化业务视角
从时间跨度或是企业规模的跨度来看，不同阶段组织能力的命题差别很大，这其中存在着一个关键问题，不同角度、不同角色对组织能力的理解差别很大，如何定位组织能力就显得非常重要。我认为应该从管理对象的角度出发，将其从小到大排序，加以界定。众所周知，个人构成了社会上最基础的组织，因此可以从个人的角度来看待组织能力，组织能力建设的“杨三角”谈的就是这个问题。我们可以从小到大分五个层面来看待组织能力建设，具体如下：第一个层面是个人，分为员工思维、员工能力、员工治理，包括传统的HR职能、人才梯队、机制建设。第二个层面是团队，尤其是末端团队，如何激活末端团队是组织团队中一个非常重要的概念。亚马逊的“两个比萨原则”就是将其他组织层面的事情放到次要位置，首要关注末端团队的能力建设。第三个层面是部门，这个层面通常表现的是组织结构问题。第四个层面是跨部门流程，或者说是跨部门的项目管理概念，这也是华为的强项。第五个层面是战略和企业文化。需要强调的是这五个层面的管理对象有所不同，现实中被谈及较多的是第一个层面，也就是个人。我一直认为在谈组织能力的时候，业务的视角是需要强化的，组织结构决定了产品和服务。组织结构中某一部分较强，对应的产品和服务就强，反之亦是如此。这样可以形成连锁反应，一旦组织内的协作出现问题，产品的内部流程就会出现问题，服务响应速度也会随之出现问题。这是一个很重要的概念。同时，业务视角也是检验一家企业或一个组织的组织能力在经营上是否有效的视角。从业务视角出发，思考组织能力的起点就不再是个人，而是要完成业务，或者是从客户出发，从组织使命出发，思考组织能力的起点就是责任。组织能力建设是一个非常宏大的命题，我们在谈论这个问题，或者是帮助企业解决这个问题的时候，首先要形成一个框架，把问题聚焦在上述五个层面的某一个层面来谈论。如果命题里讲的是企业成长的问题，就要更多地关注组织变革问题。小资料：“两个比萨原则”是由亚马逊CEO贝索斯提出的，他把比萨的数量当作衡量项目团队大小的标准。他的观点是如果两个比萨不足以喂饱一个项目团队，这个团队可能体量太大。而人数过多的团队成员之间无法深入沟通，就会出现扯皮的现象，团队成员之间相互推诿，最终让项目陷入停顿状态或彻底失败。小团队更有利于达成共识，提高决策速度。
二、毛利高，管理难，冲击大
首先是毛利要求高！CVS便利店普遍30%~40%的毛利要求，让市场爆品卖进变难。成本转嫁导致经销商贸易条款压力也逐年增大。当然，他们也实属无奈，门店的房租在涨，人工在涨，特别是在各项成本不断攀升的一二线城市，毛利必然是核心指标。此时，一线城市经理很痛苦，真正畅销的，毛利不高；不畅销的，要贴上促销。 除了毛利要求外，在品类管理上也越来越严苛。管理越正规的便利店，选品的效率越高，汰换周期越短，甚至有些互联网概念的便利店，要求每周选品和每周汰换。当然，常规的便利店对标品的SKU的汰换周期也是越来越短的，以往可能是半年，现在3个月就有略微调整，实行末位淘汰制。对门店管理的维护，成本也在不断上升。经销商人员拜访的成本，物流配送的成本，还有二级活动的落地执行成本水涨船高。运维和执行的主要原因依然是单产有限和门店分散。 如果是单一品类的快消品厂商，对一个月只产出几百元的CVS终端门店，很难做到专门且规律性拜访。所以，只能退而求其次，通过统仓统配、远程监控的形式做辅助式维护。整体策略只能是日常一线放牧式管理加上总部的强配强推。多渠道的冲击，2020年表现最明显。因为疫情，社区团购、O2O到家电商、微信营销等模式和玩家异军突起，增长迅猛。新渠道为了进一步获取用户和流量，不惜拿着快消标品高额补贴来低价引流，这些短期行为或多或少对便利店管理产生了冲击和影响。
一、顾客服务怎么做
药店业绩增长的弱势走向越来越明显，如何增加客流量，日渐成为药店从业者的热门话题。笔者认为，在这个诚信高度缺乏的时代，与其将大量精力放在所谓的“营销手段”上，还不如站在顾客的角度，实实在在地做好顾客服务，提高药店的影响力和美誉度。药店的顾客服务应该无处不在。从起意进店到离开门店，包括找存车的地方、存包、进入卖场、拿购物篮、选择商品、咨询店员、寻找商品、逛非药品区、准备结账、等待、付账、拿包、骑开车和离开等各个环节。可以这么说，在顾客和营业人员接触的每个瞬间，服务都应该始终贯彻其间。如何做好顾客服务？仁者见仁，智者见智，有很多答案，不外乎“最为周到的服务”、“最为低廉的价格”和“最为优良的品质”，等等。笔者认为，这只是对顾客服务的理想化描述，并非现实可行方案。要做好顾客服务，必须以朋友相处之道，处理好药店经营中的具体问题。建议至少须做好以下工作。（一）找准需求，突出优势为什么要开展顾客服务？目的有二，顾客满意，药店盈利。理想化的“面面俱到、处处皆佳”式的顾客服务，经过全体人员的共同努力，虽然可能实现，但多会因无法实现顾客满意与保障投资者利益的平衡，最终无疾而终，无法持续。同时，从顾客的实际需要来说，其主要关注点在于其最大需求点是否得到满足，而对其他需求则不会过分关注，只要不离谱就可以了。也就是说，当我们付出很多的主观努力和沉重代价，向顾客提供的优质服务，最后顾客却并没有感受到，或因此产生特别的快乐。以笔者经营过的一家门店为例，该店地处某高档社区最主要进出口的大门旁边。开业之初，按照传统习惯，为建立良好的价格形象，笔者安排门店多次到周边商圈药店采价，确保品牌商品在当地价格最低，部分商品甚至与其他药店相比，存在较大的差距，价格优势非常明显，同时，这些价格优势品种也通过POP、DM单等形式进行了广泛宣传。但是，从实际销售情况来看，并不是很理想，与消费潜力和销售预期相比有很大差距。笔者为一查根本，专门到该门店“蹲点”。在此过程中，笔者发现，很多人进店后，只是问问价格后就马上走了！难道是我们的价格没有优势？笔者非常奇怪，难道门店采价不仔细？但亲自复查后，事实并非如此，至少敏感品种的价格在周边商圈内绝对有竞争力！最终，笔者向一个问价后不买的顾客询问后才得知真相：他们最关注的是药品品质，加上药店存在较多的不熟悉药品，过低的价格反而让其担心为假药，不敢买。此后，笔者将该药店的商品基本调整为品牌厂家的产品，在定价策略上全部杜绝负毛利，按照正常的毛利水平，顺加一定比例后销售，当然，顺加水平也有高有低；全面强化专业和亲情服务水平，完善门店内休息场所的建设，使顾客满意度得到极大提升，销售额也稳步上升。（二）质量为根，营造低价新医改后，最大的特点是客流量下降、促销效果下降。很多人都非常疑惑，以为是自己做得不够好，继续坚持原有的经营手法，突出在经营和管理的精细化上下功夫，但从最终的收获来说，付出与产出相比极不对称。笔者认为，社会消费价值观，特别是对医药相关商品的消费价值观，总是伴随着经济发展水平、社会保障水平及由此导致的消费需要利益点的变化而变化的。分析药店当前的主流顾客，我们会发现，群众基本保障性用药需求已经在基层医疗机构以较为低廉的成本得到解决，在此情况下，何人会更为青睐药店呢？肯定是认为基层医疗机构提供的基本用药需求无法满足其全部或大部分健康需求的人群，也就是中高收入人群。中高收入人群对药品或其他健康类商品的质量需求，是最基本的需求。在此，我们应该明白，质量首先是一个感觉印象，更多表现为经过其他人群已经验证过的品牌商品，也包括在剂型上、包装上、性能上更为安全、更为有效、副作用更少的商品，也就是说“品牌健康商品、新特药”是未来顾客对药店经营商品的最主要需求点。笔者曾经引进过一种眼药水，在正常包装内装有5小支，每小支刚好够用一天，因此不需要添加防腐剂，即可保证开启后的药品质量稳定，得到顾客的极大信任，虽然价格高一点，但是很受欢迎。同时，我们必须意识到，价格因素不是高端顾客主要关注点，但对此判断要全面理解，不能走向另外一个极端。因为，纯粹的高端客户毕竟数量有限，数量相对更多的是中端顾客，他们虽然已经摆脱了基本用药保障危机，但是依然有一定的价格敏感性。因此，在家喻户晓的透明商品价格上，必须要保持一定的可比较的价格竞争力，通过品牌品种或可比较质量商品的低价格，营造药店的低价形象，增加顾客的满意度。（三）以客为友，做好接待中高端顾客自我认可意识强烈，具有强烈的自我价值观点，也有比较成熟的民主、平等和科学意识，因此，在进行接待时，必须以客为友，做好服务工作。以客为友，其核心是指在顾客接待过程中，适当站在顾客的立场上，帮助其进行理性的分析，让其自我辨析对错，自己做出抉择，药店接待人员更多的是对几种建议进行分析，而不是“巧言如簧”地强制推销。因此，在回答顾客问题时，要尽量避免极端、绝对肯定性的用语；在与顾客交流时，尽力引导顾客用自己的理解方式去理解医药方面的“行话”和“术语”，不要强行灌输，更不要嘲笑顾客的“孤陋寡闻”；在遇到与顾客观点不一致的时候，如能将自己的观点进行简单扼要全面地阐述自然最好，但如果不能，也不要强行阐述，更不可与顾客发生争执；门店人员要保持适度幽默，善于用自我嘲讽的方式去处理销售过程中的顾客异议，让顾客在药店的购买过程始终像与朋友间闲聊一样，充满生活乐趣或意外之喜。（四）以己度人，丰富商品己所不欲，勿施于人，这是朋友相处之道，也是药店在进行品类调整和新增商品时应该把握的原则。药店人，不管是业主、管理人员，还是一线销售人员，绝大多数应该已经超越了最低生活保障状态，是所谓的中高收入者，至少那些在药店商品结构调整中具有话语权的人员，是绝对的“药店目标人群”代表。分析自己的需求，找出该新增商品在价格、包装等因素上的特点，特别是提炼该商品的卖点，对于实现销售增长的目的非常有帮助。实践案例分享：笔者曾经在某医药零售连锁企业开展过商品调整工作，并以其中一家旗舰店为典型，用案例指导的方式帮助该公司商品部人员进行调整工作。经过分析，我们发现，该旗舰店所处区域的“三高”人群覆盖面比较高，故此决定新增五谷杂粮品类。在决定具体商品时，我们鉴于该区域上班族也比较多，即使是老人，也大多肩负“送小孩”重任，早餐普遍比较马虎，最终决定按照消费金额每人每日1元左右的即食商品的标准进行品种选择，销售宣传话术是“早上起床，开水一冲，2分钟搞定一碗香糯可口的营养早餐，可以改善营养状况，预防疾病，价格也不贵，还卫生安全”。该商品引进后，在设计具体的销售标准话术时，我们重点瞄准购买“三高”药品的老人或购买儿科用药的妇女销售，主推“玉米粉”（降低三高水平）和“黄豆粉”（富含植物雌激素，保持女性青春状态），得到周边人群的欢迎，成交率占到被推荐者的五成以上。同时，完成了一种新生活习惯的市场培养工作，从而使该品类销售在一段时间的突飞猛进发展后，还能在没有促销、宣传支持的状态下，持续稳定增长。丰富商品的方向，要主要放在非药品类上，主要是因为有病才吃药，总量有限，也不符合健康生活的理念，而通过帮助中高端顾客建立良好的生活方式，带动非药品类的销售，预防或减少疾病的发生，才是销售潜力无限的“正途”。同时，有了非药商品利润的“补贴”，药店的经营者在药品上的盈利压力也可以大为降低，从而更加坚定地执行“品牌第一，盈利第二”的药品品类管理原则，树立良好的品牌、价格形象，提升顾客的满意度和客流量。（五）坦诚相待，做好投诉顾客服务的核心和灵魂是维护买卖双方短期或长期的良好商业关系，本质是传达对买方或消费者的一种关爱和感激，为让买方或消费者更好地使用产品或享受服务，真心实意地付出更多的情感和努力。因此，在最考验经营者“诚意”的顾客投诉环节，更应该贯彻此原则。一般情况下，顾客投诉，说明其对药店心存希望、比较认可，否则，如果其对药店的服务非常不满，乃至绝望，完全可以选择不再光临或者诉讼、举报等方式去解决问题。因此，正确处理好顾客投诉，是稳固顾客忠诚度的最佳机会。在处理顾客投诉时，多站在对方的立场上，坦诚寻找解决方式，这是最基本的要求。最大的忌讳是马上撇清责任。笔者曾经处理过很多投诉激化后的案例，很多投诉处理人员在接待投诉时，第一时间马上询问顾客是否有某某禁忌行为，并把责任推给对方，而不是一起先就其所受到的伤害商议解决方案，甚至代表其与生产者、上游供应商进行交涉，为顾客争取更多的合法利益，最终导致药店可能在此次投诉中赢了，但是彻底失去了顾客的信任和忠诚。笔者认为，投诉处理其实是一个情感交流的过程，这也是“不打不成交情”的由来。在接到顾客投诉后，要第一时间安抚顾客，就其面临的紧急问题提出解决方案，站在找根源、避免再次发生的角度，详细询问全部细节，也包括其受到的具体伤害情况。在此过程中，如果发现是顾客自身的失误，也不要马上打断顾客的陈述，而是让其将话说完。一般来说，顾客投诉前都是义愤填膺，诉说完毕，如果没有新的着火点，大多已经气消一半，变得较为理性。此时也不进行点评，直接阐述正确的使用方法即可，最多适当点拨一下。当顾客意识到自己的错误时，也要给他们台阶下，适当馈赠一些小礼品，矛盾自然就会比较容易化解。
第一节 新手上路耐心教 教会徒弟卖出车
按照顾客的状态区分，顾客分为两种，一种会骑电动车，一种不会骑电动车。对于二次购买电动车的顾客来说，电动车好不好，试一试就知道。对于不会骑电动车的顾客来说，试车也白试。除了款式、颜色、价格，顾客对于电动车的了解完全是一张白纸，导购员讲什么都是对牛弹琴。让顾客试骑必须从头教起。与其说试骑，不如说教骑。如果导购员不知道顾客会不会骑车，就得不耻下问。1、试骑前的问话导购员：“买双鞋还要试试大小呢，何况几千块的电动车！要不，你骑上来试试？你会骑电动车吧？”顾客：“我不会。”导购员幽默地说：“不会骑也不要紧，我教你，保证5分钟教会。教不会不收钱，教会也不收钱，它比自行车好学的多！2、试骑中的教练教新手学车的七个步骤：①给电动车装上备用电池，将电动车推到试骑路线的起点。②导购员先骑在车上给顾客演示一遍。请顾客骑上车，让其右脚放在踏板上，左脚支地。③插上限速插头——防止车速过快。④先让顾客进行刹车学习。让顾客握住左车闸练习左刹车、握住右车闸练习右刹车，连续握紧3次。再让顾客进行转速把学习。让顾客握住右车把，导购员抓住顾客的手轻轻旋转3次，再让顾客自己轻轻旋转3次。⑤让顾客自己用右手打开电源锁。⑥轻轻旋转右车把，等车走动时，抬起左脚。⑦导购员在后面拉住电动车，以防电动车突然窜出去摔倒顾客。3、试骑后的夸奖导购员：我们的车好学吧？不用师傅教，你一骑就会。你可能感觉我们的车跑得不快，那是因为我给你加上了限速器。等你骑的熟练了，你再来店里，我们可以帮你把它去掉。到那时候，就能跑得快得多！不过在第一星期，你骑的还不熟练，为了你的安全，开始最好低速跑。要不，你再骑两遍？
内审员_______日期_______
业务相关过程内审检查表
强大自己，才有话语权
原文：故兵之情，围则御，不得已则斗，过则从。是故不知诸侯之谋者，不能预交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利。四五者不知一，非霸王之兵也。夫霸王之兵，伐大国，则其众不得聚；威加于敌，则其交不得合。是故不争天下之交，不养天下之权，信（shen）己之私，威加于敌，故其城可拔，其国可隳（hui）。【详解类引】这段主要讲两个事，一是“人情之理”，即士兵的心理；二是讲待敌之法。故兵之情，围则御，不得已则斗，过则从。士兵的心理什么样呢？围则御。被包围就会拼命抵抗。曹操注解说：“相持御也。”李筌说：“敌围，我则御之。”不得已则斗。迫不得已的时候就会拼死战斗。曹操注解说：“势有不得已也。”作为将领，要用好士卒的这种心理，创造势不得已的情形，使之奋勇战斗。过则从。曹操注解说：“陷入甚过，则从计也。”深陷十分危险的境地，士卒就会形成自然而然的凝聚力，更容易指挥。班超出使鄯善，身边仅带了三十几个人，开始的时候，鄯善王对他们很热情，几天之后，突然没有之前热情了，班超花钱打点驿馆的人，得知匈奴的使臣来了，这时鄯善王对追随汉朝，还是追随匈奴左右摇摆，班超打听到匈奴使者的驻地后，跟随从的三十几个人说，现在我们深陷险地，如果鄯善王决定追随匈奴，必然杀我们，我们只有先下手，将匈奴使者杀掉，才有生路，随从们都表示愿意听司马之命，于是夜里他们偷袭匈奴使者驻地，将他们杀掉，鄯善王没有办法，归顺汉朝。是故不知诸侯之谋者，不能预交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利。这是军争篇的内容，这里重出。不了解诸侯国的计谋，就不能预定外交方针；不熟悉山林、险阻、沼泽等地理形势的，就不能行军；不重视使用乡导的，就不能占据有利地形。前文讲阙与之战时，赵军到达阙与城外五十里的时候，军士许力向赵奢建议先占领北山制高点，赵奢采纳许力的建议，最终大败秦军，许力就相当于乡导，他从那里长大，对阙与的地形很熟悉，因此能够清楚有利地形。四五者不知一，非霸王之兵也。四五者，有说是指以上所说的事，也有人为是指九地，还有人说是孙膑的“四路五动”。四路五动，出现在《孙膑兵法·善者》中：“故兵有四路五动：进，路也；退，路也；左，路也；右，路也。进，动也；退，动也；左，动也；右，动也；墨（默）然而处，亦动也。”我们理解为，以上这些事一件不知道都不行。王霸之兵，是指霸王之兵和王之兵。霸王之兵，是指能够号令、调遣其他诸侯国的强国之兵；王之兵，是指能够号令天下，诸侯所供奉的最高统治者的兵。也就是说，以上作战原则，有一个不通，都不能成为霸、王的军队。夫霸王之兵，伐大国，则其众不得聚；威加于敌，则其交不得合。王、霸之兵伐大国，就能使敌人的国内民众无法动员起来，来不及集结；以最大的威力向敌人施压，就能使周围的诸侯不能和他形成联盟。这句前者讲“伐兵”，后者讲“伐交”。伐兵与伐交，相互起作用，伐兵起到的是战略威慑作用，影响周围诸侯国的外交政策。晋楚争霸，郑国就只能左右摇摆，楚军来了，他就倒向楚国，楚军走而晋国来，他又倒向晋国。梅尧臣注说：“伐大国，能分其众，则权力有馀也；权力有馀，则威加于敌；威加于敌，则旁国惧怕，旁国惧怕，则敌人交合不得。”是故不争天下之交，不养天下之权，信（shen）己之私，威加于敌，故其城可拔，其国可隳（hui）。这句讲你要强大自己，不要急着跟谁去搞外交，建联盟，也不要急着出去打仗。只有自己实力强大了才能威慑周围国家。齐桓公称霸，刚上位的时候，就要打鲁国，管仲不同意，他为了私欲出兵与鲁国战，结果两次战败，后开始依管仲之谋发展自己，发展经济，训练军队，齐国几年的时间就强大起来，终九合诸侯，成为春秋时期第一个霸主。所以，孙子说，不必争着和哪一个国家结交，也不要侍奉哪一国的强权，唯一要做的是施展自己的意图，强大自己，让自己的实力强大，军队训练有素，协同一致，这样才能把强大的威力压迫在敌人头上，这样就可以攻占敌人的城堡，消灭敌人的国家了。贾林注说：“诸侯既惧，不得附聚，不敢合从，我之智谋威力有馀，诸侯自归，何用养交之也？”那么，我之智谋威力从哪来？实力！自己积累的实力，只有自己的国力、军队的战斗力足够强大，才可以按照我们的利益办事，把我国的意志强加于敌国，才能做到想拔他的城就拔他的城，想灭他的国就灭他的国。诸侯国之间的竞争与企业做市场一样，重要的事不是跟谁联合，不是让谁来投资自己，而是先把自己发展强大，提高自己的实力，建设自己团队的战斗力，然后无论做市场，还是谈投资，还是谈合作，才有话语权。
3.1.20制造可行性
对拟建项目的分析与评价，以确定该项目是否在技术上是可行的，能够制造出符合顾客要求的产品。包括但不限于以下方面（如适用）：在预计成本范围内；是否必要的资源、设施、工装、产能、软件及具有所需技能的人员，包括支持功能，是或者计划是可用的。3.1.21制造服务试验、制造、分销部件和组件并为其提供维修服务的公司。3.1.22多方论证方法从可能会影响一个团队如何管理过程的所有相关方获取输入信息的方法，团队成员包括来自组织的人员，也可能包括顾客代表和供货商代表；团队成员可能来自组织的内部或外部；若情况许可，可采用现有团队或特设团队；对团队的输入可能同时包含输入和顾客输入。3.1.23未发现故障（NTF）表示针对服务期间被替换的零件，经车辆或零件制造商分析，满足“良品件”的全部要求（亦称为“未发现错误”或“故障未发现”）。3.1.24外包过程由外部组织履行的一部分组织功能（或过程）。
“知止”是两个招式
下面，我们接着讲“七证”的功夫。“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”，七证的次第、步骤，儒家修学的阶梯就在这几句里面。实际上，我个人的体会是，七证的部分是整个《大学》里面最重要的部分，是我们每个人都可以入手的修学指标。可惜的是，历代儒家讲《大学》，对于“七证”都讲得不多，我们看朱子的注解及白话的翻译，对七证也没有引起足够的重视，甚至连“七证”这个话都没有提，白话翻译也是轻描淡写。下面，我们就从做功夫的角度，具体来讲讲“七证”的大义。“知止而后有定”，这句话说了三个步骤，即：知、止、定。“知止”是一个词，但是这里的“知”必须单独提出来讲，因为它太重要了。知是什么？它是我们每一个人的精神本能，我们每一个人的精神本能就是知。这是我们学习一切学问的基础，也是我们做人、做一切事情的基础。我们生而为人，每一个人都具备“知”的能力，所以有“知”才有一切，无“知”就没有办法做人了。过去骂人很文明的，就骂你“无知”，这实际上是很厉害的骂人了。古人很文明，文质彬彬就把人骂了。因为“无知”就是白痴嘛，一点感觉都没有的人，你想让他学习《大学》，要变成大人君子，那是根本不可能的。所以，“七证”第一个修养的关键，就是培养自己“知”的能力。佛道修行有一句话，叫“知之一字，众妙之门”。这些修行人要修炼成佛、成仙、成神，境界好高、好玄妙，但一切玄妙都离不开这个“知”字。人如果离开了“知”，就不可能进入大道的玄妙，说实话，一个没有知觉的人，连妄想都打不成，更不用说提起修行的正念了。所以，“知之一字，众妙之门”，它是学修的第一个关键。我们在日常生活中，一定要让自己的知觉敏锐起来，有感就有应，这就是一个“知”的直接反映。一个火星溅到你手上，你马上就会缩手，这就是生理系统上“知”的感应。我们待人接物，别人一个眼神、眉头一皱，你也马上就知道是怎么一回事，该怎么处理，这是我们在心理上的“知”的感应。那么，我们说学修传统文化，更重要的是培养我们在精神上的“知觉”能力。自己内心的一念善恶，马上能“知”，马上就能有相应的对策。所以，一个在“知”的能力上培养得不够的人，往往是懵懵懂懂的，听不懂别人说什么，也不知道自己该做什么。所以“知”是第一个关键步骤，有了“知”，我们才能谈第二个步骤，就是“止”。“止”是“知”的对象。我们知的对象什么？不是天知、地知、什么都知，科学技术、文化艺术、经营管理，什么你都想知，那是不行的。在心性的修养上恰恰要反其道而行之，要知什么？要知止！一个人一定要有“止”的感觉。大家想一想，这个“止”在我们的生活中是多么的重要。大千世界无奇不有，宇宙之大无穷无尽，我们一个人的生命，从时间上来说，也就是短短几十年，而我们的人事圈子也就这么大一个。你要想不断地天知、地知，什么都想知，那你的一生就会没完没了，永远处在饥渴状态，累得死不瞑目。所以，“知”最重要的是知“止”。我们平常爱说“知足者常乐”，这就是一种止，我们要知足，你不要把福都享完了。我们在做事时同样要知止，要有所为，也要有所不为。有所为是什么？就是在自己的感知范围内，在自己的知觉范围内，在自己的能力范围内，我们可以去有所作为，但超出了我们自己的能力范围，我们就要知止了。俗话说“君子爱财，取之有道”。大家喜欢钱、都爱财，但要有合理合法的收入才行，不能去抢银行、不能去黑吃黑，这就有一个“止”的问题。过去说“登徒子好色”，但一定要止于伦理，要适可而止。青年男女之间互相吸引，这都很正常，但也要知止，不然就要惹麻烦上身。这些都是生活中的经验，我们这里，还要把这个知止，上升到大学之道上来。大学之道的“知止”，应该处在什么层面呢？就是前面讲“三纲”之一的“至善”。要止于至善，这才是我们“知止”所要达到的理想。要进入这样一种“止”的精神状态，在这样一种理想状态之下稳定住，在这样一种理想状态下安定下来，不变味不走样。这就是大学之道的“知止”，也是大学之道最崇高的目标。有了对这个目标强烈的信心，就可以进入下面一个步骤——定。
二、2014年
2014年4月9日单品销售效率再破新纪录。人类已经无法阻挡小米的步伐。130万台！15亿元！#米粉节#创业界奇迹。12小时共销售130万台小米/红米手机，其中港台地区、新加坡售10万台，销售总额15亿元。配件销售额过亿元：74万个移动电源，17万只米兔，52万条活塞耳机，33万个后盖。1500万人参与疯狂抢购。2014年7月16日苏宁从2010年开始电商战略，没有抓住三次机遇(狙击京东、C2C分流、支付切入)。未来3年，它将面临营收增长、门店数量、盈利率和员工人数“四降”困扰。2014年9月2日电商双低价格战，与过去的线下价格战并无不同。但行业的总体趋势是逐步消灭双低企业。中国企业问题只怕不是靠营销能解决，是个现代品质标准、公信力、法制环境的社会问题。垂直B2C品牌为何陷入困境红孩子被苏宁收购，玛萨·玛索、初刻、好乐买等品牌洽商出售，乐淘网转型，当当网、优购网、酒仙网入驻天猫等平台，大笔烧钱的梦芭莎、凡客诚品开始品类收缩与整顿，已经上市的麦考林股价暴跌，这些让中国B2C企业的海外上市之路前景黯淡。2012世界末日没有来，却成了垂直B2C末日之年。垂直B2C品牌遇冷，有互联网行业的共性规律，即风险资本翻云覆雨导致的行业洗牌，但根本原因是中国的垂直B2C电商自始至终都没有清晰认知自己的商业本质。因为没有认清垂直B2C的商业本质，就失去了对商业模式的战略设计与控制能力，仅仅靠资本的短暂热情驱动营收指标（访问量、注册客户、销售收入等）的增长。垂直B2C电商品牌，大多依靠资本不断烧钱驱动增长，在经营模式、营销手段上，比传统行业更原始：线下投广告及线上买流量两头烧钱、快速的品类扩张与人员扩张（包括地区分公司的渠道扁平化），只求低价好看，不问产品品质（快速的SKU淘汰更换）等。这些营销手段与当年秦池的标王，三株、脑黄金的地面人海战，长虹TCL的电视机价格大战，有什么区别？这种依靠烧钱的野蛮手段获得的增长，是典型的水平增长，不是基于客户满意度的垂直增长，哪里有新经济模式的新元素？流量成本高、转化率低、VC(风险投资)投资降温，只是垂直B2C电商困境的表面因素，真正的根源是对中国制造的产品整合能力、电商驱动力本质的理解力和品牌战略缺失。垂直B2C电商的商业本质，是借助电子商务的网络渠道，对中国制造的贴牌换标，并没有改变中国制造的根性痼疾：产品品质、产品设计、制造装备、生产工艺和质量控制等。现有垂直B2C的商业模式，将自己变成一个“渠道”，而不是“品牌”，是在用类似C2C平台的方式经营垂直B2C——这是垂直B2C普遍陷入困境的真正原因。所谓垂直B2C，就其商业本质来说，电商渠道只是其形，品牌化才是其魂。试看稍有所成的凡客诚品、初刻、维棉等，其早期吸引消费者的驱动力不仅是价格，还有清新的品牌风格，有效地击中都市白领、轻熟女的购买神经。当这些B2C品牌开始品类大跃进的时候，正是其开始失去消费者的时候。失去消费者的信号，先是转化率的降低，然后是流量的降低，最后表现为客户成本的增加。更重要的问题在于，以价格优势吸引客户持续购买的商业形态，除了零售卖场，迄今还没有一个独立的产品品牌成功过！被贴上“低价”标签的产品品牌，最后都逐渐销声匿迹。即使是借价格战成名并最后冲洗产业结构的格兰仕，价格战也只是“逆取、奇胜”的手段，顺守、正合靠的是产品创新、品质满意和品牌风格化等驱动力。B2C品牌陷入“渠道思维”而不能自拔，或者说陷入自身的“路径依赖”：B2C电商的早期驱动力是产品的价格优势与快速吸引流量并转化为订单的便捷电商交易系统。但是这种早期驱动力就像传统品牌的广泛招商一样，只是一种渠道驱动的水平增长。垂直B2C的本质不是渠道，而是基于产品的品牌。垂直B2C企业认为没钱买流量、转化率技术不足是增长乏力的原因，其实真正的原因是品牌化能力低、产品管理混乱。B2C品牌无论SKU（库存量单位）数量多少，关键驱动力是产品带给目标顾客的性价比，以及品牌风格与产品、目标顾客的协调度。走品牌化产品经营的道路，是垂直B2C持续增长的真正驱动力，继续坚持烧钱的渠道思维，只会自寻死路。将经营模式、营销模式由渠道思维转换为品牌思维，从渠道驱动转变为产品驱动、品牌驱动，从单纯的水平增长变为结构化的垂直增长，是B2C电商在寒冬中生存并壮大的正能量。团购商业模式还有没有活路2012年11月9日，Groupon发布2012财年第三季度财报，其当季净亏损300万美元，每股收益为零。Groupon次日股价暴跌17%，跌至每股2.8美元，这一数字约为其一年前上市开盘价的1/7。Groupon为何不再被资本市场青睐？看资本的理由：当Groupon拒绝谷歌60亿美元的收购邀约时，年增长速度为2241%。IPO（首次公开募股）后，还能以424％的速度增长。眼下分析师们纷纷将其增长预期速度降至38％——股价的跌幅近于增速降幅的一半。如果一个行业、一家企业的估值指标是增速，特别是当企业遭遇“高增速鸡血症”的时候，行业必然会遭遇危机甚至被毁灭，因为从来没有持续高增长的行业及企业。问题是，低增长也会有巨型规模、高盈利性的企业。持续高增长，这不是商业、产业、市场的真实现实，也就不应该是企业追求的目标，仅仅是资本圈钱（高估值）需要的理由。团购商业模式的鼻祖Groupon股价“倒栽葱”，中国团购企业赴美圈钱的大门基本关闭，中国团购是否死路一条呢？2012年的中国商业热点之一，是团购商业模式从疯狂到退潮的过山车：从春节后团宝网的倒闭，到2012年10月底24券的休克死，团购网站以每天5.9家的速度减少，与总数最高峰6101家相比，锐减53%。媒体将团购泡沫破灭总结为五大因素：盲目追求低价、毛利率低下、大幅广告投放、团队快速膨胀和VC投资退场。这些要素是当时团购企业倒闭的原因，却未必是团购模式破灭的原因。互联网时代的游戏规则，并非传统商业环境下“成本加成、利润盈余、滚动投资”企业的成长循环，而是用户规模、商业价值、边际收益互动的新商业循环。因此，低价、毛利低、广告投入大、团队膨胀等是企业倒闭的一般原因，并不代表一种商业模式的内在要素。事实上，互联网时代各种商业模式最核心的要素只有一条——客户价值（及由此转化而来的客户黏性）。只要有客户价值（及客户黏性），即使该项业务本身不盈利甚至亏损，也依然会有大笔资金愿意投注。新浪门户依靠广告及关联收入而不是内容编辑本身获得盈利；新浪微博人气已经取代新浪门户，虽然处于亏损状况，但并不会降低新浪及投资人的信心。由此，在团购退潮的时代冷静思考团购商业模式的本质，对于团购企业来说，恰恰是最重要的事情：谁抓住了团购商业模式的本质并坚持下去，谁就可能剩者为王，成为下一个新浪或阿里巴巴：2000年第一轮互联网泡沫破灭后剩下国内的三大门户，电子商务破灭后变身出阿里巴巴。媒体在热议团购是怎么死的，作为专业人士，我们要去探讨团购未来怎么活，即团购商业模式的生门。目前暂存的团购类品牌的转型举措：减少广告（满座网）、引入移动游戏（糯米网）、进入大电商平台（拉手网）、调整产品结构（窝窝团）、品牌折扣（聚划算），都没有触及团购商业模式的本质，很难保证能够活到未来。想活下去的团购网站必须聚焦上述核心：客户价值（及客户黏性）。客户价值是解析客户日常消费形态，推出相应的优惠尝试服务，即团购的本质是产品（含服务类产品）首次购买/尝试（FirstBuy）的推介平台，这是团购商业模式的客户价值本质。选择优质的产品，帮助合作商家提高知名度、增加新客户，是团购商业模式长期存在的内在支撑力。团购是一个典型的商业共赢利益体，或必须让上（商户）下（客户）游感受到收益，才能存在及稳健成长的商业模式。那些死去的团购企业，包括还会死去的企业，都是将三方关系导向自我即竭泽而渔。团购如何培养客户黏性？核心是关联销售，而不是重复购买。关联销售的本质依然是追踪客户的“消费清单”：衣食住行、吃喝玩乐。这其实是互联网长尾的独特优势，团购商业模式可以将这种关联变成贪吃蛇式的无限衍生。具备这种生意属性的业务，怎么会短命？短命的是团购企业的经营模式，而不是团购商业模式本身。剩下的2000多家团购企业，如果能够把握团购的商业本质，此时正是稳健扩张而不是退缩的时候。团购商业模式具备诞生可比肩阿里巴巴规模的超级品牌。要点是立足中国消费，提供真实的客户价值。要将企业经营模式塑造成可以循环孵化小鸡的“好蛋”，不要成为依靠资本催长、指望圈钱活命的“坏蛋”。补记：CEO安德鲁·梅森曾在2012年5月致股东的公开信中称，Groupon将从团购服务提供商转型为本地商务平台，其转型的秘密武器是打造“本地商务操作系统”——借助于一套软件和技术服务，Groupon将整合融入商家的交易环节中。正告还准备活下去的中国团购企业，Gronpon的新战略是错误的，转型成功概率极小，因为这个新定位在改变团购商业模式的本质。中国团购企业不要再指望Groupon这只领头羊，更不要去复制Groupon自己都没有走通且泥足深陷的转型方法。中国企业必须按照团购商业模式本质，基于中国的消费环境，创造新经营模式，才能绝地重生，甚至重演阿里巴巴—淘宝—天猫反超eBay等电子商务鼻祖的新商业传奇。安德鲁·梅森手中的王牌：全球活跃用户3800万人、合作商家超过10万家（几乎相当于中国全部团购网站的总和）——看看淘宝、天猫的数字，中国的团购商们是否反问一下，这个数字对中国潜在的消费市场来说，能算王牌吗？在中国要做到这个数字很难吗？难的不是赶上Groupon的客户数字（中国的潜在客户大于这个数字100倍），也不是团购商业模式，而是企业的经营能力：正确的战略导向+可持续执行力。中国团购泡沫破灭的真相，如此而已。中国电商四大金矿从2011年开始，电商热从早期阿里巴巴、当当、京东的自拉自唱，变成中国商界的集体狂热：苏宁易购、6000家团购网站、1号店、酒仙网、凡客诚品带动的细分品类垂直电商（梦芭莎、维棉网、玛萨·玛索等）、百丽、OTA（在线旅游）、P2P（在线贷款）、赶集网、知乎（社交化知识）、微博、小米手机等。2012年年底，三股寒流让中国电商不寒而栗：第一，Groupon股价暴跌，团购上市圈钱之路断裂，中国团购开始“撇泡沫”：团购网站以每天4家的速度骤减；第二，天猫“双十一”大促的191亿元成交额，让京东、当当、苏宁易购持续2年的价格战口水顿失颜色：驽马十驾，不若骐骥一跃；第三，凡客诚品的瘦身运动，揭开了垂直电商虚火的盖子：依靠资本驱动的流量优先经营导向难以为继。三股寒流让狂热冒进的中国电商开始面对现实，有人认为电商有可能进入调整期，也有人认为电商的“格局”已定：天猫一支独大。调整也好、拐点也好、格局已定也好，都是涉及对中国电商现状、机会与未来趋势的大问题，或者聚焦点看，2013年的中国电商将往哪里去？电商就其作为消费者的购物渠道来说，未来的趋势必然是与线下的实体零售平分天下，这是我们基于电商渠道属性做出的核心判断。这个趋势意味着，电商形态的第一个阶段必然是实体零售形态的网络化：销品茂、综合性百货、大卖场、专业零售、品牌连锁等线下购物形态，都会出现相应的网络平台（即品牌）。淘宝、天猫、1号店、酒仙网、苏宁易购、凡客诚品、百丽正是对应上述实体零售的网络翻版。线下实体零售业态，经过数百年的发展形成的“聚客”规律，反映着消费者的生活习惯与购买形态，很多人认为电商的问题在于抓住了“电子”新技术，忽视了“商务”本质，正是很多电商企业被新互联网技术的万花筒迷惑了认知，没有从商务或消费者的生活与购物习性角度认真规划电商的战略、模式与经营，而是不由自主地陷入“多则惑”的误区：以为是抓住机会，其实是浅尝辄止、失去了真正的机会。中国电商的真正机会有哪些？2013年能否出现战略聚焦且坚定的企业？我们做个预测：第一，C2C（即平台服务）模式是最大的机会，能够挑战天猫或瓜分C2C大蛋糕的，目前只剩下苏宁易购，以及后发的万达电商。第二，团购的整合将会出现剩者为王、赢家通吃的结局，而且经过考验剩下的中国团购领导品牌，规模一定比Groupon大得多，甚至是另一个阿里巴巴或淘宝。第三，移动电商是一个新蓝海，App是一个生态，但与运营商联合的移动电商，或许是快速占领用户的捷径。第四，垂直B2C必须向精准的品类聚焦化方向发展，成为品类网购的门户，或有独立风格的消费品牌。上述四大机会是2013年中国电商产业的四大金矿。其中，前三个机会会颠覆或改变中国电商的现有格局，也是电商抓住未来10年中国消费崛起的重要基石。中国电商企业在技术创新层出不穷的时代必须进行战略聚焦、模式聚焦，才能把握住电商渠道与线下渠道平分中国零售的重大机遇。天猫正在走向阿里巴巴理想的对立面2013年“双十一”，这一次是实现了新土豪（阿里巴巴）与老土豪（央视）的联手，非主流与主旋律的共鸣，从草根到央视，现场直播、全民观战，战果是创纪录的350亿元，可以说青蛙终于变成了王子。但是，“双十一”盛况刚过，舆论一边是兴奋，一边不断涌现越来越多的质疑与批评：（1）商户刷单数据造假：老问题、老现象。（2）透支消费，等于转移前后的消费能量：这是促销的通病。（3）价格虚标，并没有得到价格优惠：也是老问题，现在个案似乎越来越多。（4）货不对版，价格降了，但商品也被偷换：属于质量投诉，个案也在增加。（5）品类排行榜的品牌名单上，线下强势品牌在销量与数量上都在超过淘品牌：这个现象要是一个趋势，里面文章可就多了。（6）谁在赚钱？在TOP20榜单之下的那些中小商户及其背后的制造商，他们赚到钱了吗？还是被裹挟参战？（7）淘宝卖家封杀差评买家，部分卖家恶言恶语对待退换货或不满意的买家，如果给差评，亲翻脸成仇：这个现象不能简单地指责卖家，背后反映的是获取顾客的成本已经压到让卖家心态失衡。（8）移动端的增长潜力已经无可置疑：微信购物会不会是天猫的真正天敌呢？问题多多未必说明危机，从正向角度看，是给企业进行优化提了个醒。但要是问题的本质不是指向企业内部需要的优化，而是一个正在脱离现有轨道的离心力，那会如何？简单地说，天猫在它现在的绝对强势之下，是否已经走到了尽头，哪怕明后年的“双十一”能做到500亿元甚至1000亿元，也避免不了被分流、被边缘的结局？我们的研究答案是肯定的：从道理上看，在趋势面前，规模从来不是防火墙。天猫问题的核心根源，并不在于微信对天猫的侵蚀，而是天猫本身已经呈现出的趋势惯性——天猫正在走向阿里巴巴理想的对立面。理想对于一家伟大公司的作用，在中国最有发言权的非阿里巴巴与马云莫属。阿里巴巴一句“让天下没有难做的生意”，实现了中国制造与海外消费的低成本对接，打通了产业链的上游B端企业（制造商、供应商）。淘宝网一句“淘你喜欢”（永不打烊的商铺），把Ebay、易趣复制美式C2C（个人易物平台）打得找不着北，因为易趣没有看到马云看到的中国：中国的C2C不是个人与个人之间的易物，而是让千百万中小微商铺、创业者有了一次绕过高进入门槛的渠道、零售终端展现自己的机会，横空出世的一批淘品牌包括独立的B2C渠道品牌（凡客诚品等）由此诞生，淘宝的核心价值是打通了C端（消费者）。天猫出来了，除了土豪气概，理想已经所剩无几：小卖家集体抵制酿成社会事件，“双十一”盛况之下的批评。为什么？原因很简单，天猫的商业模式是百货商场的线上化，就是说，阿里巴巴在打通B端与C端，并取得决定性地位（份额）的时候，开始店大欺客，挟C端消费者以令B端企业，甚至在改造C端消费者。问题的核心是什么？一不是天猫该不该做，肯定要做；二不是赚不赚钱，肯定赚钱；三不是能不能存在，肯定能长期存在。问题是，天猫代表着阿里巴巴—淘宝的理想吗？如果天猫站在了阿里巴巴理想的对立面，天猫会变成什么？还有非此不可、非你莫属的必然性吗？天猫究竟与哪些理想背道而驰？只有最根本的一条，即阿里巴巴的发家之本：让天下没有难做的生意。现在天猫上的生意门槛越来越高，而且从阿里巴巴集团的战略导向看，是要用天猫置换淘宝，比较2013年与2012年的“双十一”，可以清晰地看到这种战略置换的轨迹。置换天猫有多大的错？错只有一个，就是天猫设计的商业模式与线下的百货商场一样，是“扶强汰弱”，最后是导向品牌快速集中的马太效应：大品牌控制入口、流量，将实力弱的对手挤出优质“货位”，百丽在线下商圈/商场里的垄断故事会在天猫上演。这样“傍大款”的天猫，还在体现当初帮助中小企业/商家的阿里巴巴理想吗？如果没有，那么找解释的理由，有用吗？过去是你侬我侬，现在变成了怨妇与登徒子，找什么理由能挽救进入坟墓的关系？天猫是如何在穿上皮鞋以后，穿上燕尾服的呢？这些年，阿里巴巴包括马云自己的对外传播信息，都在避谈天猫的商业模式设计，而是习惯性地谈“外围”——提升品质、规范管理、消费升级、代表年轻人、代表未来，等等。天猫的核心战略是什么？一言以蔽之，“用品牌替换品类”，或者说将品类消费者转变为品牌消费者，黄若在《我看电商》里对发起天猫的战略目的有清楚的阐述。将品类消费替换成（或引导到）品牌消费，这是天猫战略之根。阿里巴巴做出这个战略选择，即这个“根”意味着天猫的商业模式，与百货商场、Shoppingmall的商业模式完全是一个逻辑，这个逻辑的核心都是位置决定论——在线下是商业地产的商圈位置，在线上（或天猫）是入口与流量，即线上商业地产。地产是什么？相对于消费品产业，在当下的中国，都是拼后台、拼钱、拼厚黑，唯独不需要理想，或者说理想是饕餮者的手纸。这不是由地产商的个人品德或性格决定的，是由这个行业的本质所决定，风趣的个人（地产商）不过是坐在腐尸上念几首人文主义抒情诗，感慨一下世事人生。确定这个重大转型战略，天猫要怎么做到呢？就是说，我们今天看到的光棍节各行业TOP20品牌榜，其实都是天猫的战略设计，即天猫落实战略所设计的诸多游戏规则的产物。简单地说，天猫核心战略落地，有以下三层逻辑：第一层入口问题：解决市场竞争问题，即在电商平台里脱颖而出。入口靠的是电商平台品牌的心智占位，阿里巴巴—淘宝的理想号召力，加马云所说的电商对线下零售卖场的颠覆与革命，后起的美丽说等，是淘宝产业链的外链集群，包括浏览器、门户、论坛、站长、视频等各类网络入口的管线布局。这个环节是解决对市场群羊的驱赶入彀问题。第二层站内流量导向问题：外部流量进入淘宝后，如何向天猫转移，这里面就是导流的各类技术设计：包括关键词搜索、改变用户主浏览页面的推荐广告位，2014年“双十一”时索性直接把淘宝页面变成天猫页面。第三层供应链优化：品牌商、产品筛选，即通过首页推荐、聚划算等第一流量位，要求商家提供爆款产品，相当于卖场打地堆、打折促销。淘宝小二与卖场采购，已是同一枚硬币的AB面。上述三个环环相扣的设计，完成了平台电商的商业地产转型。因此，毫不奇怪，天猫会与卖场一样，逼迫品牌商必须做出选择：或者大出血促销吸引客流确保销量，或者竞价购买SEO（买流量），推销新品或高价产品。也就是说，天猫游戏规则已经与大卖场一样，只向两类客户倾斜：一类是高认知度品牌，另一类是出得起钱的主。结果与大卖场强权一样，天猫不再是中小微企业的天堂，天猫的门槛在内外两种力量的推动下，不断走高，结局与淘宝颠覆的线下零售店一样：第一、第二（或第一品牌阵营）赚，中间的亏（二三线品牌，进退都是亏），底部的熬着（小微商家割韭菜，死掉一批，再上一批）。马云在“双十一”当天再发预测，声言要消灭中国商业地产的霸权，其实马云更需要关心的是天猫自己也在成为新既得利益者，天猫已经是网络空间（或网购）的新商业地产霸权。这是一个讽刺：颠覆者成为掌权者，却还没有走出颠覆者的话语习惯。微信呼声很高、期望很大、潜力无限，但微信目前还没有构成对天猫体系的真正冲击，尽管趋势已经毋庸置疑地呈现。微信现在抢占了移动互联网的入口，但是流量还没有变现，因此，马云着急是必然的，但说马云现在真的认为天猫有危机，就有点浪漫。马云实际公开表露过心迹：没有人可以打败淘宝。战胜淘宝的对手确实还没有出现。3年前的苏宁或许已经失去机会，现在的微信还在襁褓，我们只是有种预感：淘宝—天猫带动了网购对实体店的颠覆，天猫顺利变成了网上沃尔玛，但是天猫本身也失去了最初的理想，那么被天猫排挤出去的B端商户与C端消费者，会不会用另一种方式再次颠覆天猫，就像淘宝将被线下零售店排挤出来的B端及C端消费者收入麾下呢？这样的预测前景已不是空想，中国草根的底层运动历来敏感、快速到超乎想象，熔浆一旦喷出地面，就势不可挡。需要阿里巴巴或马云认真对待的不是怎么赚钱（这已经不是问题），而是如何保持初心，不要背弃发家之本的理想，不是说，而是真做。什么“用无线淘宝打败淘宝”，不过是一种生意策略，有的无非是土豪气概，与理想有多少关联？或者再尖锐点说：从天猫被挤压出来的商家，一定会跟着你去无线淘宝吗？无线淘宝（包括来往等）与其他可能的无线平台相比，有多少优势呢？昔日大卖场崛起的时候，《与家乐福谈判的22招》都能卖成畅销培训资料，现在还有谁会去看呢？同样，淘宝系服务链还在津津乐道店铺装修技巧、流量优化、数据分析等，但要是C端消费分流出去，这些淘宝开店技巧还有用吗？穷的时候谈理想，富的时候谈现实、谈新项目，原来穷时的理想、富时的新投资，背后都只有欲望，都只是一种生意策略。可历史规律或法则并不会消失：穷到只有理想可谈，固然危险，富到只剩下钱，恐怕更危险。正在逝去的平台电商中国销售渠道的变革从大的方向上看，有三次创新革命，可以说是三个世代：第一次，现代零售渠道（以KA、连锁店、shoppingmall等形态）对传统的批发流通渠道的革命。第二次，PC平台电商对商业地产零售的革命。第三次，移动电商对PC电商的革命。在各个阶段都有一个共性现象：守势方的企业家（既有山头的占据者），受自己所在行业及企业发展的限制，往往不能对市场大势做出完整判断。以零售变革为例，实体零售商最早对网购不屑一顾，甚至抗拒网购；淘宝、京东、当当、凡客诚品等对百货、电器、图书、鞋服等行业的冲击越来越明显，实体零售商及制造商开始接受，掀起了一轮“触电”潮，但是转型并不算成功。现在看到移动互联网的潜力，开始谈O2O，对“移动+”的理解又出现不少偏颇认知。不用太高深的理论，用常识都可以看明白，三个阶段不是简单的“代替”关系，而是“互补”的关系。马云与王健林的豪赌，没有多少意思。从产业角度看，只要有用户价值的任何一种形态，都不会消失，消失的只是刻舟求剑的落伍者。零售或整个流通市场的趋势，不是谁替代谁，而是都要变。实体零售商是过老而僵、神经麻痹，才会出现被动挨打的情况，实际不是只能如此，实体零售的创新空间一样巨大。今天，淘宝、天猫当然是感受到微信的威胁，在积极求变。马云毕竟不是土豪，不会神经麻痹地等待陷入被动。但是，往哪里变？甚至可以这样问：正在发生的革命还能用“电商（EC）”概括吗？未来是什么？一切“替代论”都是错误的，会误导企业制定正确的战略。未来的零售也就是消费形态，必然是三个世界，把这三个世界的消费环境、消费驱动力、技术支持等认识清楚了，才会知道自己怎么变！2013年11月22日是一个重要的日子，淘宝、天猫全面切断微信进入的路径。11月23日，微信与小米3手机的15万台微信购买活动正式开场，标志着微信(也包括易信、来往或后发的其他IM)开始进入商城时代，中国第二个虚拟商业地产王国——“移动互联网商圈”正在飞速长大。微信支付的管道已经完成，支付过程更流畅，比如，发验证码到本手机都不用输入，验证码会直接进入本机验证框，按确认键即完成支付，这种支付流程很顺畅。微信的下一个问题是如何把商品“搬”上来而不损害用户体验？淘宝、天猫将眼看着卖家、买家往微信搬迁而束手无策。来往重走语音通话、建立关系圈的路线并不被看好——来往的路已经走偏，不调整胜算不大。淘宝新上线的本地化生活服务O2O“点点”应用，切入点不错，确实是一个市场空隙；淘宝改版后的设置相当流畅，内容也比较丰富，可以说出手不凡，有巨大潜力。总之，中国零售正在进入迭代周期以“周”计算的阶段，消费与零售的三个世界正在形成。一场大革命，一场颠覆与反颠覆，一场每天都在诞生创新的新时代，开始了！
二、用人之道: 让平凡的人创造不平凡的业绩
在用人时，我们要因需而用，知道自己要让他做什么；要因才而用，知道员工最擅长什么；要因阶段而用，这个阶段最需要的人是什么样的。1.让员工知道做什么，也就是你需要他们做什么一是面对新人：因需塑模。一个新入职的员工加入公司后，他们内心在想些什么？新人到了，我们一般对他们做些什么？两种行为最常见：为什么跟着老员工实习时，没几天就要走了呢？为什么跟过老员工的新人往往难以成为你所期望的人呢？如果让老员工带新人，究竟交给什么样的老员工？二是面对能人、老员工：因才、因阶段。老员工就是不太愿意按照你的要求做事，但最终业绩不错，怎么办？老员工占着市场不作为，而且客观原因多，怎么办？老员工看到新人快速成长、超越自己，老板对新人好，开始不安分起来，怎么办？如果老员工和新人之间不断出现矛盾，怎么办？新人与老员工的工作目标与内容要不要雷同？让新员工摸着石头过河，是对公司与新员工的不负责任。2.让员工知道怎么做一是基本套路：给予方法、工具、标准、资源、要求，让其按照你的要求做事。一般个人管理：“高标准，严要求”做起；组织管理：“低标准，严要求”做起。二是具体事情：关注他们正在做的事情；关注他们做事的行为方式；关注他们遇到的问题；关注他们解决问题的办法。你能发现他们的不足之处和特长吗？你是主动指导他们，还是放任他们？你是按照目标要求他们，还是按照过程要求他们呢？所以，如果工作是有效的，那么提高效率比节省费用更重要，不要做资源不公的举动。3.让员工知道能够得到什么让员工带着目标出去，带着方法做事，带着收获回来，时时渴望惊喜出现！有收入，薪资的可比性、可获得性。有成就感，按照公司方法做就能感觉在成功、在成长。能够被认可：事情做了，做好了，但销售业绩并不好，能否被认可、被在意、被指导呢？幸福感：虽有压力但不压抑，虽然很累，但感觉很幸福。4.因人而异：用人八字决对优秀的人，管理就是信任；对平凡人，信任就是管理。一是骑马：对于业务能力和职业道德领先的人，给予他们充足的发展空间和充分的信任、自由，鼓励他们放开手脚，大胆发挥。二是牵牛：对于忠实可靠、工作敬业，但能力不足的人，引导他们多学习业务知识，提高工作能力、提升工作效益、掌握工作方法。三是打狗：对于能力没问题，个人修养有问题，经常制造问题和引发矛盾的人，对他们严格管理、有效监督，进行行为准则、强化职业要求培训，加大违规处罚力度。四是骂猪：对于业务能力不达标，组织纪律不遵守，对待工作懒散松懈的人，实施绩效考核，明确奖惩机制，加强训斥力度，及时淘汰。
九、如何精准把握客户需求？
把握客户需求是销售的关键。客户需求有表面需求和深层次需求。表面需求就是客户直接说出来的，比如对产品的性能、功能、付款条件等要求；深层次需求则是客户真正想要解决的问题，实现的目标。对于老板来说，可能是追求投资回报；对于中层员工，是满足KPI，获得公司好的评价，实现晋升；对于基层员工，是使用方便，不出废品，能多挣钱等。 以客户说“价格太贵”为例，这是表面需求。但实际上，客户说贵不一定真的是因为价格高，可能是采购为了证明自己的能力，或者为了证明清白，也可能是合同签不下来有人从中作梗等。如果我们了解到客户深层次的需求，解决了这些问题，表面需求也就容易解决了。 不过，了解客户深层次需求的前提是和客户建立信任关系。很多销售被称为“人性大师”，就是因为他们和客户关系好，解决了信任问题，客户才愿意分享深层次的需求。如果没有信任，客户只会跟你讲一些冠冕堂皇的话，你永远无法真正了解他们的内心。 今天非常开心能和大家分享这么多关于大客户销售的经验和方法。我的这三本书《大客户这样说这样做》《工程项目大客户销售攻略》《大客户销售谈判》，从不同角度对大客户销售进行了阐述，希望能对大家有所帮助。如果大家在大客户销售方面还有其他问题，欢迎随时交流。再次感谢大家的参与，祝大家工作顺利！
  
    
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