首先是毛利要求高！CVS便利店普遍30%~40%的毛利要求，让市场爆品卖进变难。成本转嫁导致经销商贸易条款压力也逐年增大。

当然，他们也实属无奈，门店的房租在涨，人工在涨，特别是在各项成本不断攀升的一二线城市，毛利必然是核心指标。此时，一线城市经理很痛苦，真正畅销的，毛利不高；不畅销的，要贴上促销。

除了毛利要求外，在品类管理上也越来越严苛。管理越正规的便利店，选品的效率越高，汰换周期越短，甚至有些互联网概念的便利店，要求每周选品和每周汰换。

当然，常规的便利店对标品的SKU的汰换周期也是越来越短的，以往可能是半年，现在3个月就有略微调整，实行末位淘汰制。

对门店管理的维护，成本也在不断上升。经销商人员拜访的成本，物流配送的成本，还有二级活动的落地执行成本水涨船高。运维和执行的主要原因依然是单产有限和门店分散。 

如果是单一品类的快消品厂商，对一个月只产出几百元的CVS终端门店，很难做到专门且规律性拜访。所以，只能退而求其次，通过统仓统配、远程监控的形式做辅助式维护。整体策略只能是日常一线放牧式管理加上总部的强配强推。

多渠道的冲击，2020年表现最明显。因为疫情，社区团购、O2O到家电商、微信营销等模式和玩家异军突起，增长迅猛。

新渠道为了进一步获取用户和流量，不惜拿着快消标品高额补贴来低价引流，这些短期行为或多或少对便利店管理产生了冲击和影响。