2014年4月9日

单品销售效率再破新纪录。人类已经无法阻挡小米的步伐。

130万台！15亿元！#米粉节#创业界奇迹。12小时共销售130万台小米/红米手机，其中港台地区、新加坡售10万台，销售总额15亿元。配件销售额过亿元：74万个移动电源，17万只米兔，52万条活塞耳机，33万个后盖。1500万人参与疯狂抢购。

2014年7月16日

苏宁从2010年开始电商战略，没有抓住三次机遇(狙击京东、C2C分流、支付切入)。未来3年，它将面临营收增长、门店数量、盈利率和员工人数“四降”困扰。

2014年9月2日

电商双低价格战，与过去的线下价格战并无不同。但行业的总体趋势是逐步消灭双低企业。中国企业问题只怕不是靠营销能解决，是个现代品质标准、公信力、法制环境的社会问题。

垂直B2C品牌为何陷入困境

红孩子被苏宁收购，玛萨·玛索、初刻、好乐买等品牌洽商出售，乐淘网转型，当当网、优购网、酒仙网入驻天猫等平台，大笔烧钱的梦芭莎、凡客诚品开始品类收缩与整顿，已经上市的麦考林股价暴跌，这些让中国B2C企业的海外上市之路前景黯淡。2012世界末日没有来，却成了垂直B2C末日之年。

垂直B2C品牌遇冷，有互联网行业的共性规律，即风险资本翻云覆雨导致的行业洗牌，但根本原因是中国的垂直B2C电商自始至终都没有清晰认知自己的商业本质。

因为没有认清垂直B2C的商业本质，就失去了对商业模式的战略设计与控制能力，仅仅靠资本的短暂热情驱动营收指标（访问量、注册客户、销售收入等）的增长。

垂直B2C电商品牌，大多依靠资本不断烧钱驱动增长，在经营模式、营销手段上，比传统行业更原始：线下投广告及线上买流量两头烧钱、快速的品类扩张与人员扩张（包括地区分公司的渠道扁平化），只求低价好看，不问产品品质（快速的SKU淘汰更换）等。

这些营销手段与当年秦池的标王，三株、脑黄金的地面人海战，长虹TCL的电视机价格大战，有什么区别？这种依靠烧钱的野蛮手段获得的增长，是典型的水平增长，不是基于客户满意度的垂直增长，哪里有新经济模式的新元素？

流量成本高、转化率低、VC(风险投资)投资降温，只是垂直B2C电商困境的表面因素，真正的根源是对中国制造的产品整合能力、电商驱动力本质的理解力和品牌战略缺失。

垂直B2C电商的商业本质，是借助电子商务的网络渠道，对中国制造的贴牌换标，并没有改变中国制造的根性痼疾：产品品质、产品设计、制造装备、生产工艺和质量控制等。

现有垂直B2C的商业模式，将自己变成一个“渠道”，而不是“品牌”，是在用类似C2C平台的方式经营垂直B2C——这是垂直B2C普遍陷入困境的真正原因。

所谓垂直B2C，就其商业本质来说，电商渠道只是其形，品牌化才是其魂。试看稍有所成的凡客诚品、初刻、维棉等，其早期吸引消费者的驱动力不仅是价格，还有清新的品牌风格，有效地击中都市白领、轻熟女的购买神经。

当这些B2C品牌开始品类大跃进的时候，正是其开始失去消费者的时候。失去消费者的信号，先是转化率的降低，然后是流量的降低，最后表现为客户成本的增加。

更重要的问题在于，以价格优势吸引客户持续购买的商业形态，除了零售卖场，迄今还没有一个独立的产品品牌成功过！被贴上“低价”标签的产品品牌，最后都逐渐销声匿迹。即使是借价格战成名并最后冲洗产业结构的格兰仕，价格战也只是“逆取、奇胜”的手段，顺守、正合靠的是产品创新、品质满意和品牌风格化等驱动力。

B2C品牌陷入“渠道思维”而不能自拔，或者说陷入自身的“路径依赖”：B2C电商的早期驱动力是产品的价格优势与快速吸引流量并转化为订单的便捷电商交易系统。但是这种早期驱动力就像传统品牌的广泛招商一样，只是一种渠道驱动的水平增长。

垂直B2C的本质不是渠道，而是基于产品的品牌。垂直B2C企业认为没钱买流量、转化率技术不足是增长乏力的原因，其实真正的原因是品牌化能力低、产品管理混乱。

B2C品牌无论SKU（库存量单位）数量多少，关键驱动力是产品带给目标顾客的性价比，以及品牌风格与产品、目标顾客的协调度。走品牌化产品经营的道路，是垂直B2C持续增长的真正驱动力，继续坚持烧钱的渠道思维，只会自寻死路。

将经营模式、营销模式由渠道思维转换为品牌思维，从渠道驱动转变为产品驱动、品牌驱动，从单纯的水平增长变为结构化的垂直增长，是B2C电商在寒冬中生存并壮大的正能量。

团购商业模式还有没有活路

2012年11月9日，Groupon发布2012财年第三季度财报，其当季净亏损300万美元，每股收益为零。Groupon次日股价暴跌17%，跌至每股2.8美元，这一数字约为其一年前上市开盘价的1/7。

Groupon为何不再被资本市场青睐？看资本的理由：当Groupon拒绝谷歌60亿美元的收购邀约时，年增长速度为2241%。IPO（首次公开募股）后，还能以424％的速度增长。眼下分析师们纷纷将其增长预期速度降至38％——股价的跌幅近于增速降幅的一半。

如果一个行业、一家企业的估值指标是增速，特别是当企业遭遇“高增速鸡血症”的时候，行业必然会遭遇危机甚至被毁灭，因为从来没有持续高增长的行业及企业。

问题是，低增长也会有巨型规模、高盈利性的企业。持续高增长，这不是商业、产业、市场的真实现实，也就不应该是企业追求的目标，仅仅是资本圈钱（高估值）需要的理由。

团购商业模式的鼻祖Groupon股价“倒栽葱”，中国团购企业赴美圈钱的大门基本关闭，中国团购是否死路一条呢？

2012年的中国商业热点之一，是团购商业模式从疯狂到退潮的过山车：从春节后团宝网的倒闭，到2012年10月底24券的休克死，团购网站以每天5.9家的速度减少，与总数最高峰6101家相比，锐减53%。

媒体将团购泡沫破灭总结为五大因素：盲目追求低价、毛利率低下、大幅广告投放、团队快速膨胀和VC投资退场。这些要素是当时团购企业倒闭的原因，却未必是团购模式破灭的原因。

互联网时代的游戏规则，并非传统商业环境下“成本加成、利润盈余、滚动投资”企业的成长循环，而是用户规模、商业价值、边际收益互动的新商业循环。因此，低价、毛利低、广告投入大、团队膨胀等是企业倒闭的一般原因，并不代表一种商业模式的内在要素。

事实上，互联网时代各种商业模式最核心的要素只有一条——客户价值（及由此转化而来的客户黏性）。只要有客户价值（及客户黏性），即使该项业务本身不盈利甚至亏损，也依然会有大笔资金愿意投注。新浪门户依靠广告及关联收入而不是内容编辑本身获得盈利；新浪微博人气已经取代新浪门户，虽然处于亏损状况，但并不会降低新浪及投资人的信心。

由此，在团购退潮的时代冷静思考团购商业模式的本质，对于团购企业来说，恰恰是最重要的事情：谁抓住了团购商业模式的本质并坚持下去，谁就可能剩者为王，成为下一个新浪或阿里巴巴：2000年第一轮互联网泡沫破灭后剩下国内的三大门户，电子商务破灭后变身出阿里巴巴。

媒体在热议团购是怎么死的，作为专业人士，我们要去探讨团购未来怎么活，即团购商业模式的生门。

目前暂存的团购类品牌的转型举措：减少广告（满座网）、引入移动游戏（糯米网）、进入大电商平台（拉手网）、调整产品结构（窝窝团）、品牌折扣（聚划算），都没有触及团购商业模式的本质，很难保证能够活到未来。

想活下去的团购网站必须聚焦上述核心：客户价值（及客户黏性）。客户价值是解析客户日常消费形态，推出相应的优惠尝试服务，即团购的本质是产品（含服务类产品）首次购买/尝试（First Buy）的推介平台，这是团购商业模式的客户价值本质。选择优质的产品，帮助合作商家提高知名度、增加新客户，是团购商业模式长期存在的内在支撑力。

团购是一个典型的商业共赢利益体，或必须让上（商户）下（客户）游感受到收益，才能存在及稳健成长的商业模式。那些死去的团购企业，包括还会死去的企业，都是将三方关系导向自我即竭泽而渔。

团购如何培养客户黏性？核心是关联销售，而不是重复购买。关联销售的本质依然是追踪客户的“消费清单”：衣食住行、吃喝玩乐。这其实是互联网长尾的独特优势，团购商业模式可以将这种关联变成贪吃蛇式的无限衍生。具备这种生意属性的业务，怎么会短命？

短命的是团购企业的经营模式，而不是团购商业模式本身。剩下的2000多家团购企业，如果能够把握团购的商业本质，此时正是稳健扩张而不是退缩的时候。

团购商业模式具备诞生可比肩阿里巴巴规模的超级品牌。要点是立足中国消费，提供真实的客户价值。

要将企业经营模式塑造成可以循环孵化小鸡的“好蛋”，不要成为依靠资本催长、指望圈钱活命的“坏蛋”。

补记：

CEO安德鲁·梅森曾在2012年5月致股东的公开信中称，Groupon将从团购服务提供商转型为本地商务平台，其转型的秘密武器是打造“本地商务操作系统”——借助于一套软件和技术服务，Groupon将整合融入商家的交易环节中。

正告还准备活下去的中国团购企业，Gronpon的新战略是错误的，转型成功概率极小，因为这个新定位在改变团购商业模式的本质。

中国团购企业不要再指望Groupon这只领头羊，更不要去复制Groupon自己都没有走通且泥足深陷的转型方法。中国企业必须按照团购商业模式本质，基于中国的消费环境，创造新经营模式，才能绝地重生，甚至重演阿里巴巴—淘宝—天猫反超eBay等电子商务鼻祖的新商业传奇。

安德鲁·梅森手中的王牌：全球活跃用户3800万人、合作商家超过10万家（几乎相当于中国全部团购网站的总和）——看看淘宝、天猫的数字，中国的团购商们是否反问一下，这个数字对中国潜在的消费市场来说，能算王牌吗？在中国要做到这个数字很难吗？

难的不是赶上Groupon的客户数字（中国的潜在客户大于这个数字100倍），也不是团购商业模式，而是企业的经营能力：正确的战略导向+可持续执行力。

中国团购泡沫破灭的真相，如此而已。

中国电商四大金矿

从2011年开始，电商热从早期阿里巴巴、当当、京东的自拉自唱，变成中国商界的集体狂热：苏宁易购、6000家团购网站、1号店、酒仙网、凡客诚品带动的细分品类垂直电商（梦芭莎、维棉网、玛萨·玛索等）、百丽、OTA（在线旅游）、P2P（在线贷款）、赶集网、知乎（社交化知识）、微博、小米手机等。

2012年年底，三股寒流让中国电商不寒而栗：第一，Groupon股价暴跌，团购上市圈钱之路断裂，中国团购开始“撇泡沫”：团购网站以每天4家的速度骤减；第二，天猫“双十一”大促的191亿元成交额，让京东、当当、苏宁易购持续2年的价格战口水顿失颜色：驽马十驾，不若骐骥一跃；第三，凡客诚品的瘦身运动，揭开了垂直电商虚火的盖子：依靠资本驱动的流量优先经营导向难以为继。

三股寒流让狂热冒进的中国电商开始面对现实，有人认为电商有可能进入调整期，也有人认为电商的“格局”已定：天猫一支独大。调整也好、拐点也好、格局已定也好，都是涉及对中国电商现状、机会与未来趋势的大问题，或者聚焦点看，2013年的中国电商将往哪里去？

电商就其作为消费者的购物渠道来说，未来的趋势必然是与线下的实体零售平分天下，这是我们基于电商渠道属性做出的核心判断。这个趋势意味着，电商形态的第一个阶段必然是实体零售形态的网络化：销品茂、综合性百货、大卖场、专业零售、品牌连锁等线下购物形态，都会出现相应的网络平台（即品牌）。淘宝、天猫、1号店、酒仙网、苏宁易购、凡客诚品、百丽正是对应上述实体零售的网络翻版。

线下实体零售业态，经过数百年的发展形成的“聚客”规律，反映着消费者的生活习惯与购买形态，很多人认为电商的问题在于抓住了“电子”新技术，忽视了“商务”本质，正是很多电商企业被新互联网技术的万花筒迷惑了认知，没有从商务或消费者的生活与购物习性角度认真规划电商的战略、模式与经营，而是不由自主地陷入“多则惑”的误区：以为是抓住机会，其实是浅尝辄止、失去了真正的机会。

中国电商的真正机会有哪些？2013年能否出现战略聚焦且坚定的企业？我们做个预测：

第一，C2C（即平台服务）模式是最大的机会，能够挑战天猫或瓜分C2C大蛋糕的，目前只剩下苏宁易购，以及后发的万达电商。

第二，团购的整合将会出现剩者为王、赢家通吃的结局，而且经过考验剩下的中国团购领导品牌，规模一定比Groupon大得多，甚至是另一个阿里巴巴或淘宝。

第三，移动电商是一个新蓝海，App是一个生态，但与运营商联合的移动电商，或许是快速占领用户的捷径。

第四，垂直B2C必须向精准的品类聚焦化方向发展，成为品类网购的门户，或有独立风格的消费品牌。

上述四大机会是2013年中国电商产业的四大金矿。其中，前三个机会会颠覆或改变中国电商的现有格局，也是电商抓住未来10年中国消费崛起的重要基石。中国电商企业在技术创新层出不穷的时代必须进行战略聚焦、模式聚焦，才能把握住电商渠道与线下渠道平分中国零售的重大机遇。

天猫正在走向阿里巴巴理想的对立面

2013年“双十一”，这一次是实现了新土豪（阿里巴巴）与老土豪（央视）的联手，非主流与主旋律的共鸣，从草根到央视，现场直播、全民观战，战果是创纪录的350亿元，可以说青蛙终于变成了王子。但是，“双十一”盛况刚过，舆论一边是兴奋，一边不断涌现越来越多的质疑与批评：

（1）商户刷单数据造假：老问题、老现象。

（2）透支消费，等于转移前后的消费能量：这是促销的通病。

（3）价格虚标，并没有得到价格优惠：也是老问题，现在个案似乎越来越多。

（4）货不对版，价格降了，但商品也被偷换：属于质量投诉，个案也在增加。

（5）品类排行榜的品牌名单上，线下强势品牌在销量与数量上都在超过淘品牌：这个现象要是一个趋势，里面文章可就多了。

（6）谁在赚钱？在TOP20榜单之下的那些中小商户及其背后的制造商，他们赚到钱了吗？还是被裹挟参战？

（7）淘宝卖家封杀差评买家，部分卖家恶言恶语对待退换货或不满意的买家，如果给差评，亲翻脸成仇：这个现象不能简单地指责卖家，背后反映的是获取顾客的成本已经压到让卖家心态失衡。

（8）移动端的增长潜力已经无可置疑：微信购物会不会是天猫的真正天敌呢？

问题多多未必说明危机，从正向角度看，是给企业进行优化提了个醒。但要是问题的本质不是指向企业内部需要的优化，而是一个正在脱离现有轨道的离心力，那会如何？

简单地说，天猫在它现在的绝对强势之下，是否已经走到了尽头，哪怕明后年的“双十一”能做到500亿元甚至1000亿元，也避免不了被分流、被边缘的结局？

我们的研究答案是肯定的：从道理上看，在趋势面前，规模从来不是防火墙。天猫问题的核心根源，并不在于微信对天猫的侵蚀，而是天猫本身已经呈现出的趋势惯性——天猫正在走向阿里巴巴理想的对立面。

理想对于一家伟大公司的作用，在中国最有发言权的非阿里巴巴与马云莫属。

阿里巴巴一句“让天下没有难做的生意”，实现了中国制造与海外消费的低成本对接，打通了产业链的上游B端企业（制造商、供应商）。

淘宝网一句“淘你喜欢”（永不打烊的商铺），把Ebay、易趣复制美式C2C（个人易物平台）打得找不着北，因为易趣没有看到马云看到的中国：中国的C2C不是个人与个人之间的易物，而是让千百万中小微商铺、创业者有了一次绕过高进入门槛的渠道、零售终端展现自己的机会，横空出世的一批淘品牌包括独立的B2C渠道品牌（凡客诚品等）由此诞生，淘宝的核心价值是打通了C端（消费者）。

天猫出来了，除了土豪气概，理想已经所剩无几：小卖家集体抵制酿成社会事件，“双十一”盛况之下的批评。为什么？

原因很简单，天猫的商业模式是百货商场的线上化，就是说，阿里巴巴在打通B端与C端，并取得决定性地位（份额）的时候，开始店大欺客，挟C端消费者以令B端企业，甚至在改造C端消费者。

问题的核心是什么？

一不是天猫该不该做，肯定要做；二不是赚不赚钱，肯定赚钱；三不是能不能存在，肯定能长期存在。问题是，天猫代表着阿里巴巴—淘宝的理想吗？如果天猫站在了阿里巴巴理想的对立面，天猫会变成什么？还有非此不可、非你莫属的必然性吗？

天猫究竟与哪些理想背道而驰？

只有最根本的一条，即阿里巴巴的发家之本：让天下没有难做的生意。现在天猫上的生意门槛越来越高，而且从阿里巴巴集团的战略导向看，是要用天猫置换淘宝，比较2013年与2012年的“双十一”，可以清晰地看到这种战略置换的轨迹。

置换天猫有多大的错？错只有一个，就是天猫设计的商业模式与线下的百货商场一样，是“扶强汰弱”，最后是导向品牌快速集中的马太效应：大品牌控制入口、流量，将实力弱的对手挤出优质“货位”，百丽在线下商圈/商场里的垄断故事会在天猫上演。

这样“傍大款”的天猫，还在体现当初帮助中小企业/商家的阿里巴巴理想吗？

如果没有，那么找解释的理由，有用吗？

过去是你侬我侬，现在变成了怨妇与登徒子，找什么理由能挽救进入坟墓的关系？

天猫是如何在穿上皮鞋以后，穿上燕尾服的呢？

这些年，阿里巴巴包括马云自己的对外传播信息，都在避谈天猫的商业模式设计，而是习惯性地谈“外围”——提升品质、规范管理、消费升级、代表年轻人、代表未来，等等。

天猫的核心战略是什么？一言以蔽之，“用品牌替换品类”，或者说将品类消费者转变为品牌消费者，黄若在《我看电商》里对发起天猫的战略目的有清楚的阐述。

将品类消费替换成（或引导到）品牌消费，这是天猫战略之根。阿里巴巴做出这个战略选择，即这个“根”意味着天猫的商业模式，与百货商场、Shoppingmall的商业模式完全是一个逻辑，这个逻辑的核心都是位置决定论——在线下是商业地产的商圈位置，在线上（或天猫）是入口与流量，即线上商业地产。

地产是什么？相对于消费品产业，在当下的中国，都是拼后台、拼钱、拼厚黑，唯独不需要理想，或者说理想是饕餮者的手纸。这不是由地产商的个人品德或性格决定的，是由这个行业的本质所决定，风趣的个人（地产商）不过是坐在腐尸上念几首人文主义抒情诗，感慨一下世事人生。

确定这个重大转型战略，天猫要怎么做到呢？就是说，我们今天看到的光棍节各行业TOP20品牌榜，其实都是天猫的战略设计，即天猫落实战略所设计的诸多游戏规则的产物。

简单地说，天猫核心战略落地，有以下三层逻辑：

第一层入口问题：解决市场竞争问题，即在电商平台里脱颖而出。入口靠的是电商平台品牌的心智占位，阿里巴巴—淘宝的理想号召力，加马云所说的电商对线下零售卖场的颠覆与革命，后起的美丽说等，是淘宝产业链的外链集群，包括浏览器、门户、论坛、站长、视频等各类网络入口的管线布局。这个环节是解决对市场群羊的驱赶入彀问题。

第二层站内流量导向问题：外部流量进入淘宝后，如何向天猫转移，这里面就是导流的各类技术设计：包括关键词搜索、改变用户主浏览页面的推荐广告位，2014年“双十一”时索性直接把淘宝页面变成天猫页面。

第三层供应链优化：品牌商、产品筛选，即通过首页推荐、聚划算等第一流量位，要求商家提供爆款产品，相当于卖场打地堆、打折促销。淘宝小二与卖场采购，已是同一枚硬币的AB面。

上述三个环环相扣的设计，完成了平台电商的商业地产转型。

因此，毫不奇怪，天猫会与卖场一样，逼迫品牌商必须做出选择：或者大出血促销吸引客流确保销量，或者竞价购买SEO（买流量），推销新品或高价产品。也就是说，天猫游戏规则已经与大卖场一样，只向两类客户倾斜：一类是高认知度品牌，另一类是出得起钱的主。

结果与大卖场强权一样，天猫不再是中小微企业的天堂，天猫的门槛在内外两种力量的推动下，不断走高，结局与淘宝颠覆的线下零售店一样：第一、第二（或第一品牌阵营）赚，中间的亏（二三线品牌，进退都是亏），底部的熬着（小微商家割韭菜，死掉一批，再上一批）。

马云在“双十一”当天再发预测，声言要消灭中国商业地产的霸权，其实马云更需要关心的是天猫自己也在成为新既得利益者，天猫已经是网络空间（或网购）的新商业地产霸权。

这是一个讽刺：颠覆者成为掌权者，却还没有走出颠覆者的话语习惯。

微信呼声很高、期望很大、潜力无限，但微信目前还没有构成对天猫体系的真正冲击，尽管趋势已经毋庸置疑地呈现。微信现在抢占了移动互联网的入口，但是流量还没有变现，因此，马云着急是必然的，但说马云现在真的认为天猫有危机，就有点浪漫。马云实际公开表露过心迹：没有人可以打败淘宝。

战胜淘宝的对手确实还没有出现。3年前的苏宁或许已经失去机会，现在的微信还在襁褓，我们只是有种预感：淘宝—天猫带动了网购对实体店的颠覆，天猫顺利变成了网上沃尔玛，但是天猫本身也失去了最初的理想，那么被天猫排挤出去的B端商户与C端消费者，会不会用另一种方式再次颠覆天猫，就像淘宝将被线下零售店排挤出来的B端及C端消费者收入麾下呢？

这样的预测前景已不是空想，中国草根的底层运动历来敏感、快速到超乎想象，熔浆一旦喷出地面，就势不可挡。

需要阿里巴巴或马云认真对待的不是怎么赚钱（这已经不是问题），而是如何保持初心，不要背弃发家之本的理想，不是说，而是真做。

什么“用无线淘宝打败淘宝”，不过是一种生意策略，有的无非是土豪气概，与理想有多少关联？或者再尖锐点说：从天猫被挤压出来的商家，一定会跟着你去无线淘宝吗？无线淘宝（包括来往等）与其他可能的无线平台相比，有多少优势呢？

昔日大卖场崛起的时候，《与家乐福谈判的22招》都能卖成畅销培训资料，现在还有谁会去看呢？同样，淘宝系服务链还在津津乐道店铺装修技巧、流量优化、数据分析等，但要是C端消费分流出去，这些淘宝开店技巧还有用吗？

穷的时候谈理想，富的时候谈现实、谈新项目，原来穷时的理想、富时的新投资，背后都只有欲望，都只是一种生意策略。可历史规律或法则并不会消失：穷到只有理想可谈，固然危险，富到只剩下钱，恐怕更危险。

正在逝去的平台电商

中国销售渠道的变革从大的方向上看，有三次创新革命，可以说是三个世代：

第一次，现代零售渠道（以KA、连锁店、shoppingmall等形态）对传统的批发流通渠道的革命。

第二次，PC平台电商对商业地产零售的革命。

第三次，移动电商对PC电商的革命。

在各个阶段都有一个共性现象：守势方的企业家（既有山头的占据者），受自己所在行业及企业发展的限制，往往不能对市场大势做出完整判断。

以零售变革为例，实体零售商最早对网购不屑一顾，甚至抗拒网购；淘宝、京东、当当、凡客诚品等对百货、电器、图书、鞋服等行业的冲击越来越明显，实体零售商及制造商开始接受，掀起了一轮“触电”潮，但是转型并不算成功。现在看到移动互联网的潜力，开始谈O2O，对“移动+”的理解又出现不少偏颇认知。

不用太高深的理论，用常识都可以看明白，三个阶段不是简单的“代替”关系，而是“互补”的关系。马云与王健林的豪赌，没有多少意思。从产业角度看，只要有用户价值的任何一种形态，都不会消失，消失的只是刻舟求剑的落伍者。

零售或整个流通市场的趋势，不是谁替代谁，而是都要变。实体零售商是过老而僵、神经麻痹，才会出现被动挨打的情况，实际不是只能如此，实体零售的创新空间一样巨大。今天，淘宝、天猫当然是感受到微信的威胁，在积极求变。马云毕竟不是土豪，不会神经麻痹地等待陷入被动。

但是，往哪里变？甚至可以这样问：正在发生的革命还能用“电商（EC）”概括吗？

未来是什么？一切“替代论”都是错误的，会误导企业制定正确的战略。

未来的零售也就是消费形态，必然是三个世界，把这三个世界的消费环境、消费驱动力、技术支持等认识清楚了，才会知道自己怎么变！

2013年11月22日是一个重要的日子，淘宝、天猫全面切断微信进入的路径。11月23日，微信与小米3手机的15万台微信购买活动正式开场，标志着微信(也包括易信、来往或后发的其他IM)开始进入商城时代，中国第二个虚拟商业地产王国——“移动互联网商圈”正在飞速长大。

微信支付的管道已经完成，支付过程更流畅，比如，发验证码到本手机都不用输入，验证码会直接进入本机验证框，按确认键即完成支付，这种支付流程很顺畅。微信的下一个问题是如何把商品“搬”上来而不损害用户体验？

淘宝、天猫将眼看着卖家、买家往微信搬迁而束手无策。来往重走语音通话、建立关系圈的路线并不被看好——来往的路已经走偏，不调整胜算不大。淘宝新上线的本地化生活服务O2O“点点”应用，切入点不错，确实是一个市场空隙；淘宝改版后的设置相当流畅，内容也比较丰富，可以说出手不凡，有巨大潜力。

总之，中国零售正在进入迭代周期以“周”计算的阶段，消费与零售的三个世界正在形成。一场大革命，一场颠覆与反颠覆，一场每天都在诞生创新的新时代，开始了！