从时间跨度或是企业规模的跨度来看，不同阶段组织能力的命题差别很大，这其中存在着一个关键问题，不同角度、不同角色对组织能力的理解差别很大，如何定位组织能力就显得非常重要。我认为应该从管理对象的角度出发，将其从小到大排序，加以界定。

众所周知，个人构成了社会上最基础的组织，因此可以从个人的角度来看待组织能力，组织能力建设的“杨三角”谈的就是这个问题。我们可以从小到大分五个层面来看待组织能力建设，具体如下：

第一个层面是个人，分为员工思维、员工能力、员工治理，包括传统的HR职能、人才梯队、机制建设。

第二个层面是团队，尤其是末端团队，如何激活末端团队是组织团队中一个非常重要的概念。亚马逊的“两个比萨原则”就是将其他组织层面的事情放到次要位置，首要关注末端团队的能力建设。

第三个层面是部门，这个层面通常表现的是组织结构问题。

第四个层面是跨部门流程，或者说是跨部门的项目管理概念，这也是华为的强项。

第五个层面是战略和企业文化。

需要强调的是这五个层面的管理对象有所不同，现实中被谈及较多的是第一个层面，也就是个人。我一直认为在谈组织能力的时候，业务的视角是需要强化的，组织结构决定了产品和服务。组织结构中某一部分较强，对应的产品和服务就强，反之亦是如此。

这样可以形成连锁反应，一旦组织内的协作出现问题，产品的内部流程就会出现问题，服务响应速度也会随之出现问题。这是一个很重要的概念。

同时，业务视角也是检验一家企业或一个组织的组织能力在经营上是否有效的视角。从业务视角出发，思考组织能力的起点就不再是个人，而是要完成业务，或者是从客户出发，从组织使命出发，思考组织能力的起点就是责任。组织能力建设是一个非常宏大的命题，我们在谈论这个问题，或者是帮助企业解决这个问题的时候，首先要形成一个框架，把问题聚焦在上述五个层面的某一个层面来谈论。如果命题里讲的是企业成长的问题，就要更多地关注组织变革问题。

小资料：

“两个比萨原则”是由亚马逊CEO贝索斯提出的，他把比萨的数量当作衡量项目团队大小的标准。他的观点是如果两个比萨不足以喂饱一个项目团队，这个团队可能体量太大。而人数过多的团队成员之间无法深入沟通，就会出现扯皮的现象，团队成员之间相互推诿，最终让项目陷入停顿状态或彻底失败。小团队更有利于达成共识，提高决策速度。