热门：快消品零售营销老板
3.1阻碍员工理解战略的原因
理解是第一执行力。战略不能为普通员工所理解，战略执行过程中的创造性就会消失。没有创造性的执行，不可能实现有挑战性的战略目标。3.1阻碍员工理解战略的原因战略不能被理解，是上层的问题。基层人员不可能具有高层管理者的视角，与上层对环境和事物认知的全面性、系统性、长远性差距很大，这是客观存在，但企业没有正视这种存在，或者没有采取相应的办法来改变，才是造成战略不能被普通员工所理解的真正原因。一、企业高层本身就没有达成共识大家都明白共识的重要性，中国人有一个习惯是把话留在心里，表面上没有反对，但心里不认同，行动上响应不积极，不被抓到把柄就行。这与中国员工的职业化精神有关，大多数人会把工作理解为为老板干，为企业干，为某种理念、利益干，并没有基于职责的使命感，也没有基于自我价值的使命感。因此，在观念还没有形成的情况下，只能运用机制来强化意识。有些老板抱怨说与多年合作的企业高层没有形成共识，原因就是他们并没有就方向性问题、原则性问题进行深入的、反复的讨论，没有形成长远的共同目标。作为总经理，本身就要有很强的战略思考能力，战略管理部门和外部咨询服务机构只是提供专业性支持。公司的战略不可能仅靠少数服从多数的原则就能确定下来，更多的是依靠总经理的远见卓识和坚定意志。高层务虚会是一个很好的沟通机制，让大家围绕着核心问题自由地畅谈，找出差异和冲突。不但要就那些高层次的、全局性的战略选择核心内容谈透彻，也要非常明确业务策略和当前的管理重心调整，因为上层的一点含糊和偏差会造成执行层面很大的困惑和摇摆。 有一家机械制造企业的董事长和总经理都是股东，企业内形成一种权力相对均衡状态。企业在主业取得竞争优势之后，实施相关业务多元化，发展注塑机业务，但规模一直上不去，前两年加大投入，扩大了产能，希望丰富产品线，形成系列化经营。但这个指导思想有违战略的基本思想，即在弱势地位下，把战线拉长了，弱化了主打产品，使企业盈利能力下降。面对行业增长放缓且自身产能过剩情况，企业下一步怎么办？董事长与总经理对下一步策略的表述完全不同。董事长认为应该大力发展通用产品，因为这一部分市场份额最大，可以通过上量降低生产成本。而如果发展新型大型机种的话，新型大型机种本身不是自己的强项，市场一时难以打开。总经理则认为，应在做好现有中小型机的基础上，加大对大型机、专用机的投入，建立未来的竞争优势。起初，我对企业高层之间如此大的业务方向选择差异感到惊讶，后来发现了其背后的思维逻辑：董事长需要向投资人交代，关注短期业绩表现；总经理出于当期业务的压力，希望减少短期业务压力，多为长远发展做准备。由于缺少明确的业务方向，业务单位只能基于自身对市场的了解，把握市场热点，优化经营指标。这样能做好吗？答案是确定的，他们过去一直是这样做的，当下的结果也是未来的结果。 二、战略被看作公司的机密战略的透明性：竞争对手非常清楚我们所遵从的理念、技术和途径，他们也可以像我们一样遵从它们，但差距在于用来制订和实施战略的相对彻底性和自律性。事实上，如果专门研究我们的竞争对手都无法清晰地了解我们的战略，那么我们的员工又如何能做到呢？很多企业花了一大笔钱，请第三方做了一个战略规划，却只有几个高层管理者能够看到，职能部门也只能看到与其相关的部分，根本无法全面了解公司的战略思想和原则，基层管理者就更是盲人摸象了。三、缺少上下的沟通   上下沟通不但缺少行动，也欠缺方法。首先是老板要将战略沟通视为主要工作内容，将自己定位为一个战略的布道者。“人无远虑，必有近忧”，企业领导者要懂得要做长远的思考。高层次的领导会比低层次的领导思考得更远，而普通员工往往只考虑当下的事情，认为其职责就是把眼前的事情做好。正因为如此，领导和下属有时候就想不到一块。公司老板的主要工作就是与下属做好愿景沟通。如果公司理念中的员工与公司利益不一致，说不清楚在做什么、为什么做、如何做，这种沟通就会显得空洞，就很难再深入下去。有时候，随着环境和经营情况的变化，老板的思路又发生变化，即使思路没有变，但用词和语气发生了变化，下属又会觉得老板善变。其次要有布道的道具。基督教的布道者需要一本《圣经》，我们的老板也需要一本企业的圣经，这本圣经就是企业的战略文件。所谓布道，应该是先有道而后去布，而这个道要具象化，否则就是空谈，反复谈而没有行动，就会让人厌烦。 有一家化妆品公司的老板抱怨说：“针对新一年的工作，我参加销售部的会议，详细讲了明年的工作思路，讲了两三个小时，讲话记录就有上万字，但他们还是连计划都做不出来。”后来我看了会议纪要，觉得这位老板的讲话非常到位，也很有前瞻性，可以看出其EMBA优秀学员的影子。但问题是，其内容都是方向、思想和原则，没有讲具体的事，更没有指定事情由谁做，做到什么水准，什么时间完成。在5W1H里，最多只讲了为什么要做。 如果企业不大，老板安排的工作能够很清晰地看到结果，也就是从要做到做、做好、评估整个过程的信息流，在老板这里是闭环的，那么战略思想、战略原则和战略举措就不需要展现出来，老板本人就可以监控战略的落地。所以，即使是很小的企业，其战略管理也是在起作用的。只是当企业发展到一定规模，很多指令的操作过程和效果已经很难被真实看到了，老板才会感叹战略落地的困难。四、战略本身难于被理解就战略本身的内容和结构而言，也让员工难以理解。（1）概念太大：一线的业务人员学历不高，资历尚浅，对于体系、系统、机制、市场、价值链等这样一些概念难以理解，因为概念太大，超出他们的所见所及。（2）距离太远：未来的方向、长远的目标等也会让人觉得太遥远，即使员工明白了道理，也因为与当下的切身利益关系不大，而对行为的影响不大。企业必须要面对的事实是：基层的员工只是将工作当作当下的谋生手段，还难以达到做事业的层次。（3）纠结太多：在没有对战略内容有系统性了解之前，各单一方面的观点往往容易表现为一种冲突。例如，为了控制成本，在同等质量条件下，偏向于选用没有品牌影响力的促销品，但无形中会对自身产品的品牌形象产生负面影响。对于业务单位，过程管理与结果性目标冲突非常普遍，即大量的过程性管理工作短期内未必能促成预期的经营结果，大量的劳动付出没有回报，员工的思想就会产生动摇，影响对战略的理解。
二、华为的英雄观变迁与管理进化
文吴春波华为的“英雄主义”大概经历了三个阶段：呼唤英雄、消灭英雄，再到呼唤群体英雄，背后是特定的历史阶段、环境条件。
二、并购的本质与核心问题解析
（一）并购的双重属性并购本质上具有“硬币的两面”： 交易属性：表现为股权与资产的转让，是买卖双方对价值判断的博弈。有人套现离场，有人逆势布局，例如ST生化原实控人在股价低迷时出售股权，而泽明投则看中其长期价值。变革属性：并购往往伴随公司治理的“革命”。新控制人入主后，必然对股东会、董事会、管理层进行调整，触及原有利益格局。如宝万大战中，王石坚决反对宝能入主，正是担忧原有管理体系被颠覆。 这种变革可能是残酷的，甚至引发激烈冲突。例如，海信集团收购科林电器时，不仅与原实控人争夺股权，还与河北当地国资产生冲突，最终通过要约收购“抢”得控制权，体现了并购中权力更迭的复杂性。（二）并购需关注的核心问题沈永丰律师在直播中强调，任何并购操作都需回答五个问题： 什么是并购？并购不仅是股权买卖，更是对企业控制权、资产价值、治理结构的重构。例如，收购ST生化不仅是买股票，更是获取血液制品牌照、渠道和生产能力。为什么要并购？企业并购的动因包括快速进入新赛道（如陕煤基金通过收购布局大健康）、获取核心资源（如技术、牌照）、实现协同效应（如泽明投整合旗下血液制品资产）等。为什么要被并购？被并购方可能因经营困境需要资金、缺乏发展资源，或希望通过并入大平台实现价值变现。例如，ST生化原实控人出售股权，既规避了经营风险，也实现了资产套现。何时并购？时机选择至关重要。新桥资本在金融危机时抄底银行，泽明投在ST生化股价低估时入手，均是把握了市场窗口。反之，若在行业高峰或标的价值虚高时收购，可能面临亏损。如何并购？涉及交易结构设计、谈判策略、风险控制等。泽明投通过“否决增发+要约收购”组合策略，比宝能的单一收购股票更高效；新桥资本则通过“尽调+整改+退出”的标准化流程降低风险。 通过对具体案例的分析和研究，能够更清晰地理解这些问题，为实际的并购操作提供指导。（三）股权与资产的关系股权是企业资产价值的载体，并购的核心是对底层资产的争夺。这些资产包括： 有形资产：土地、厂房、设备（如制造业并购中的生产线）；无形资产：专利技术、品牌、渠道（如血液制品企业的采血浆站牌照）；资源性资产：客户名单、供应链关系（如零售企业的门店网络）。 泽明投之所以选择ST生化，正是看中其血液制品牌照（强监管行业，稀缺性高）、稳定的采浆量和生产能力。而海信收购科林电器，则是为了获取其在电气设备领域的技术和渠道资源。
第四节 助推X牌电动车三省标杆市场纪录
X牌电动车科技公司是2004年成立的，一直致力于电动车的研发、生产、销售，符合国家节能减排绿色出行的标准，能源电动车也是现代出行的首选工具，2016年公司年产电动车的能力达到100多万辆。但是面对众多强大的竞争对手的挤压，在云贵川三省，即便质量非常过硬，X牌电动车在市场几乎找不到任何身影。到底是什么原因阻碍了X牌电动车在云贵川三省的前行道路，是对手太强大还是自身的产品的问题？
五、推广部日常管理相关报表
周总结计划表（模板）本周工作总结（年/月/日-年/月/日）序号已达成计划事项序号未达成计划事项及原因阐述1　1　2　2　3　3　4　4　5　5　序号工作中存在的问题及方法序号需要的支持1　1　2　2　3　3　下周工作计划（年/月/日-年/月/日）日期工作行程安排预期目标星期一　　星期二　　星期三　　星期四　　星期五　　重点跟进终端　代表培训会计划　学术会议计划　专家维护计划　2.各项活动总结表：代表培训活动总结表（模板）区域活动时间活动地点兼职销售员讲者批准费用实际费用合计费用使用明细礼品费餐费交通费用其他费用拟邀请人数实际到会人数代表培训后反馈问题及解答：结果及评价阐述（活动负责人）：报销人区域主管省区经理部门负责人小型学术活动总结表（模板）区域活动时间活动名称（医院/科室）活动负责人公司参加人员批准费用实际费用合计费用使用明细主持/讲课费会务费交通费用其他费用科会后销量科会后医生数量拟邀请人数实际到会人数活动过程描述及后续跟进计划（临床代表）：结果及评价（区域主管/省区负责人）：结果及评价（推广专员）：报销人区域主管省区经理部门负责人大型学术活动总结表（模板）区域活动时间活动名称（医院/科室）活动负责人公司参加人员批准费用实际费用合计费用使用明细主持/讲课费会务费交通费用其他费用会后专家维护名单会后区域预计增量拟邀请人数实际到会人数活动过程描述及后续跟进计划（推广人员填写）：第一周：事项：目标：第二周：事项：目标：第三周：事项：目标：第四周：事项：目标：结果及评价（省区/区域主管填写）：报销人区域主管部门负责人其他上级领导
二、新型营销工具：工厂厂区
工厂厂区视觉化营销不应被忽视工业品营销的本质是信任营销，要解决的首要问题是组织之间的信任。品牌能够使客户增强对企业的信任，有效地降低购买风险。客户对品牌的感知是通过品牌接触点来完成的，通常认为的品牌接触点主要有销售代表的沟通、展会、会议、网站、宣传资料、展厅等。其实还有一个很重要的品牌接触点——工厂厂区，这往往为很多工业品企业所忽视。在确定业务合作前，客户往往会提出考察工厂厂区的要求，就是基于对信任度的考虑。与其他品牌接触点相比，工厂最能够全面真实地反映企业规模、实力、管理能力和生产、研发、质检等各个环节的状况。当客户提出要考察工厂时，说明销售过程已经进入到关键阶段，务必要引起企业的特别重视。在工厂这个重要的品牌接触点上，做好品牌策划和传播，进行有效的视觉化营销，这在工业品品牌营销中处于很重要的地位。人类80%以上的信息是通过视觉来获取的，工业品企业的产品、技术、作业规范和管理流程比较复杂，通过视觉化可将抽象的文字和概念转化成容易理解的图像和符号信息，能够让受众迅速理解，产生深刻印象，有利于积累品牌资产。工业品品牌营销不仅仅限于对外部营销，在对内部营销上也同样重要。企业每一个员工对品牌核心价值和品牌承诺的深刻理解以及在行为上的一致贯彻，会直接影响到品牌价值对客户的最终传递效果。工厂厂区的视觉化营销对传达品牌核心价值和企业文化，统一员工思想，提高员工士气，都起着积极作用。工厂厂区的视觉化营销要点第一，围绕企业视觉识别系统（VIS）的策划与传播。工业品企业视觉识别系统要在工厂厂区得到广泛应用，无论是工厂大门、厂房、办公楼、车间和交通工具，还是各种办公和事物用品，VIS都有发挥的空间。需要注意的是，近几年VIS中的环境识别显得十分重要，甚至从VIS中单独分离出来，自成一套系统。环境识别主要以品牌化的环境导示功能作为核心，连接工厂各个空间和区域。企业视觉识别系统（VIS）在工厂厂区的视觉化营销中扮演着基础性的角色。第二，企业理念和文化的视觉化传达。企业理念和文化一般是抽象的、概念化的，受众对标语式文字很难留下深刻印象。通过视觉化方式传达精彩的创意，同目标受众产生情感共鸣；要通过不断曝光和重复来加强记忆，起到潜移默化的效果，进而让受众产生自觉的行动力。企业理念和文化可以出现在厂区的不同区域和环境，如厂区内广告牌、办公楼大堂、门厅、走道、办公室、车间等，应用范围广泛。第三，与职能部门的定位、规范、标准等相关的视觉化传达。主要涉及营运、生产、研发、销售、质检、营销等各个方面。重点传达部门的重要性、工作方法、工作态度、服务精神等，比如，一家德国机械企业位于上海的新工厂职能部门的视觉化传达中，涉及质检部门的传达标语有：“只有不完美的产品，没有挑剔的客户”，“有品质才有市场，有改善才有进步”；涉及到生产部门的传达标语有“始终如一，以完美的品质创造价值”等，都是为了统一思想，传递为客户提供最优质的产品和服务的理念。第四，做好一线操作车间的视觉化传达。车间是工业品企业最基本的生产单元，它的管理水平和安全意识，决定了工厂的整体水平。一线工人文化程度不高，抽象的文字和概念很难引起他们的兴趣，而视觉化的创作则是让他们理解规范和树立安全意识的最好表现形式，特别是采用喜闻乐见的漫画形式，深受他们的欢迎。这种方式，既能适当缓解工作的单调，又能促进工作效率。车间的视觉化传达要与5S管理结合起来，将物品堆放区间、通道、物品所处工序等都用统一的符号和颜色做出标志，做到一目了然。第五，做好重点区域的视觉化传达。企业展厅、办公楼大堂、走道、会议室、培训中心等区域，人流量大，瞩目度高，要特别策划和布置。专业品牌策划公司要在与企业VIS规范保持一致的前提下，创作出有特色、能提升品牌形象的作品。大多数工业品企业对硬件很在乎，办公楼建造得很气派，家具和地毯用得很高档，在门面方面舍得花大钱，可是，不愿意对软性的品牌设计和品牌文化提升进行投入。试想客户在这样的环境氛围下，感受不到企业精神与文化内涵，长期合作的信心自然会受到影响。工厂厂区是品牌塑造和传播的一块很好的阵地，在这样一个层次众多、空间区域复杂、受众背景和关注点各异的大环境下，做好品牌的视觉化营销，确实非常重要。
3.营养素周期推荐法
依美是P药店的店员，她在导购中，发现不少顾客认为营养素买这一次就好了，所以，常常出现“下不为例”的情形，老顾客也较少。是什么原因令顾客只买一次营养素呢？其中涉及的原因可能较多，比如，效果、顾客习惯、员工服务与后续跟进等。不过，与同事在导购时有没有对顾客宣传坚持服用的观念也有关。有些同事可能会说，自己也说了，就是顾客听了不怎么在意。有什么办法可以让顾客在意我们说的“坚持服用”这一句话呢？其实，我们在导购药品时，常会以疗程用药来进行推荐，其道理是相似的。一些药物特别是中成药需要按疗程服用，效果会更好。其实，“坚持服用”与疗程用药想向顾客表达的观点是一样的，那就是“病去如抽丝”，是需要一个过程的，急不得。营养素的服用也是同样的道理，营养素的价值在于坚持服用预防疾病，而不是立竿见影。所以，推荐时有必要进行“周期推荐”。所谓周期推荐，是指按营养补充剂达到一定效果需要服用的时长或瓶数向顾客进行推荐的方法，其核心仍是告知顾客要坚持服用，只是用一种量化的标准来引导顾客形成习惯。当然，也与营养素本身在体内的作用过程相关。一般来说，营养素多可以长期使用，以周期进行循环。举一个例子，比如，以某品牌保健食品的葡萄糖酸锌口服液（12支/盒，每天1支）来讲，葡萄糖酸锌服用周期是2-3个月，以3个月来计算，则需要服用约8盒。尽管顾客不一定会一次性买8盒，但是我们需要将这一道理向顾客讲清楚。一是帮助顾客达到购买产品的目的，二是为顾客下次购买创造机会。具体来说，可以进行以下操作：(1)清楚周期长短。如上面的葡萄糖酸锌以2-3个月为一个周期，一些特定时期吃的营养素也会有明确的起止时间。比如，营养素中的叶酸多维，一般在准备怀孕、孕期与哺乳期服用；比如，鱼肝油软胶囊多从出生一个月后开始补，至两周岁左右。而多数可长期服用的营养素如深海鱼油、卵磷脂则可直接告知顾客长期服用。(2)周期结束。当服用完一个周期后，可以根据情况选择是否继续服用。比如，顾客服用液体钙3个月后，抽筋等症状有明显改善，考虑顾客是年龄在40岁以上女性，钙流失更多，因此应继续服用。如果是年轻人，只是因为短时间缺钙引起了腿抽筋，通过服用液体钙改善后，可以强化饮食中的钙摄入来达到平衡钙的目的。(3)配“营养素盒”。不少顾客之所以没有坚持服用营养素，是因为忘记了一次又一次，最后就索性不吃了。如果能给顾客配一个“营养素盒”，类似于小药盒，从周一到周日的，全部分格放好，则可帮助顾客养成服用习惯。(4)巩固营销。通过推送微信号、发放宣传册、跟进使用效果等多种方式来帮助顾客强化服用营养素的信心，也可使顾客更易形成坚持服用的习惯。以周期推荐，是用量化的方法来提醒顾客，也是根据一些营养素的特点而设置的，目的是为了帮助顾客感知营养素的价值，产生深度认同，形成消费习惯。当然，它也自然会带来业绩的稳定与增长。
1.把握变的哲学
武学秘籍里经典的一句话是“天下功夫唯快不破”。传统企业要顺应时代的发展，就需要转变思维模式，要深刻领会“快时代”的迭代。未来就是迭代为王的时代。产业集中度进入寡头时代，就意味着企业竞争进入“大鱼”时代，“大鱼”时代就是“快鱼吃慢鱼”的时代。在“快时代”，百年老店是“变”出来的，只有与时俱进才能成就百年经典。传统企业要学习小米的成功经验，因为小米的底层逻辑不变，坚持“以顾客需求为中心”的宗旨，取得成功。手机行业是一个技术、资本密集型行业，小米起步晚，一没有技术，二没有资金，它是如何成功的?按照一般传统企业的思维模式，即使做手机，也要从产品研发、生产投入、渠道建设着手。小米并没有这么做，只是整合资源，为己所用。小米的成功案例就是典型的互联网思维模式的实践过程，小米不按常理操作，与时俱进，运用互联网思维，才取得今天的成就。
（一）联合生意计划管理理论
既然经销商在年度合同签订之后，还是无法有效地开展年度销售工作，缺少切实可行的年度总体计划指引，我们就需要采取科学的管理工具，将年度合同落地。试想一下，如果经销商在签订年度合同之后，不区分厂家和经销商，将厂商看成一个组织，和厂家相关人员一起，将厂家的工作重点和要求与经销商区域市场的实际情况结合起来，双方共同制定一份该品牌的全年经营计划，厂商双方基于共同的区域发展目标，将厂家的战略意图在本区域落实，双方分工协作，一起推进。同时，厂商双方在年度计划执行过程中，定期跟踪检讨计划的实施情况，分析差异，找出对策，持续改善，不断精进，我们将这种工作模式称之为“厂商联合生意计划管理”。这种管理模式是一种厂商之间的深度合作方式，改变了传统的一买一卖的销售模式，使厂家和经销商在战略层面和计划执行层面都真正达成一致，实现双赢。联合生意计划管理作为一种管理工具，在众多快速消费品厂家联合经销商开展现代零售渠道的销售管理中得到了成功应用，取得了预期的效果。经销商也应该借鉴业已成熟的管理模式为我所用，经销商可以在与厂家的业务协同中使用该模式，与厂家的战略一致、战术实施步调一致，真正实现双赢。厂商联合生意计划管理的有效实施，有两大关键点：第一，厂商双方认可的市场策略是前提。在运作区域市场时，厂家是借助经销商的资源，支持和辅助经销商开展工作，以达成厂家的销售目标和市场占有率，赢得区域市场的强势地位。而经销商要借助于厂家的产品和服务实现销量，以赢得一定的经营利润。经销商和厂家是互相需要的，都是基于实现共同的销售目标而最终达成自己的不同目的。因此，经销商要主动邀请厂家相关人员协助，共同围绕区域现状和发展目标，达成一致的经营策略。只有厂商双方的认识一致，才能形成战略合力。第二，厂商双方共同制定一份年度经营计划。厂商双方在运作区域市场时，由于角色和资源不同形成不同的分工。因此，制定年度经营计划时，厂家和经销商应该是一体的。
第六节 解决品牌的难题
品牌属于企业，但品牌要想获得成功，必须得到消费者的认可。营销中有一句话：“得终端者得天下。”做品牌，不仅要占领渠道终端，关键是占领消费者的心智终端，只有这样，品牌才有价值，才能持续增加销量。从行业的角度看，品牌农业领域还是一片荒漠，正适合建品牌。但是从消费者的角度看，市场上从来都没有荒漠，只有应接不暇的品牌和竞争，心智终端的竞争非常激烈。品牌农业，要建立品牌，要占领消费者的心智终端，除了要充分考虑品牌的问题外，还必须考虑如何解决以下两个现实的营销难题。
一、外部适应问题
任何系统，必须能够在与它相关的不断变化的环境中得以生存。在这个生存过程中，组织与环境的相互作用会形成组织文化，文化又会反作用于环境。这种组织与外界的相互作用在组织文化上表现为以下功能：（1）对中心任务、基本工作、表现形式和内在功能的共识。每一个新的团体或企业，必须对自己如何长期生存的问题形成共同的观念，并从中引申出组织的中心任务，在与环境的互动中形成关于中心任务的最基本的含义或“理应如此”的感觉。也就是说，根据环境，确定该组织究竟要“做什么”。这往往涉及“我们是谁”“我们能做什么”“我们想成为什么样的企业”等问题。大到组织愿景，小到具体产品。需要注意的是，组织文化不仅有显功能，还有潜功能。这个层次的文化，影响着组织的战略和决策。（2）对派生于任务的业务目标的共识。企业需要在明确和一致同意的成本时间制约因素内，通过把抽象的或一般意义的任务转化成设计、制造、销售实际产品或服务等具体目标。组织的中心任务是通过具体的业务目标实现的，宏观战略一旦延伸到具体业务目标，往往会出现歧义和冲突，尤其是在资源配置和利用、具体工作的优先考虑等方面。只有通过妥协、折中和权变，才能达成共识。具体业务目标的共识，表现为形成共同的语言和互相认可的职责。管理上的混乱，往往与没有形成这一层次的共识相关。（3）对方法的共识。一个团体只有对实现目标的方法达成明确的共识，才能完成它的基本工作。企业对于怎样设计、筹资、建设和销售产品等问题必须有统一的意见，这不仅表现在企业的“风格”上，还反映在工作设计、劳动分工、组织结构、报酬和奖励制度、控制系统和信息联系上。方法的共识主要表现在规章制度方面。值得注意的是，真正体现组织文化的并不是成文的“名义规范”，而是现实中运行的“应用规范”，即我们常说的“潜规则”。组织文化在最好的情况下，只能做到显规则与潜规则一致，而不可能消灭潜规则。如果潜规则因人而异，就只有个人文化而没有组织文化。（4）对衡量成果的标准的共识。一旦团体开展工作，就必须对如何判断自己的成果达成共识。没有这种共识，就不能形成协作。但是，这种共识也是很复杂的，例如衡量企业绩效的尺度是什么？盈利和顾客满意哪个更重要？学校里什么教师才算是好教师？科研单位的成就是偏应用还是偏基础理论？即便是具体的财务指标，依然有短期指标和中长期指标的差别。经理人的评判尺度和员工的评判尺度有无不同，高管和基层工头的衡量天平是否一致。这些共识能否达成，对组织的发展影响极大。（5）对补救和修正战略的共识。如果需要改变文化，则要在“做什么”和“怎样做”上达成共识。如果目标不能实现，任务没有完成，或者“应该”与“现实”存在较大差距，都意味着组织文化存在问题。这种补救和修正方式包括负面信息如何传递和处理，出现生存危机如何应对等。必须说明的是，应对来自习惯，没有人能够“设计”出面对危机时的反应方式，但危机时的反应能表现出组织文化的深层要素。
（一）主流换挡都是从产品发动
过去，领导企业的竞争门槛是由渠道门槛与媒体门槛构筑的品牌门槛。在主流换挡的背景下，品牌已经不再是企业的护城河。后发企业凭借“超级魅力产品”，可以轻而易举地将昔日行业龙头边缘化——注意，所有的主流换挡，最开始不是体量对比的变化，而是市场关注度（即热点）的变化。新主流产品以几乎兵不血刃的方式，将行业老大“边缘化”，让昔日老大进入可怕的“遗忘黑洞”。特斯拉出来了，时髦这个词，与昔日的奔驰、宝马等再也无关了。这才是特斯拉可怕的地方：昔日老大连反击的机会都被剥夺。在消费电子行业，在娱乐业，在衣食住行、生老病死的每一个行业，这种主流换挡的产品颠覆，都在或快或慢地发生。唯一肯定的事情是，每个行业都在发生主流换挡，没有感觉到的企业或许正是可怕的老化征兆。由此，我们要提出主流换挡的第二个结论：新主流就是新时尚。换句话说，不能形成新时尚，不能占据舆论头条、媒体热点、大众话题的变化，都不是新主流。“罗辑思维”这个雅痞式小众的社群试验，正在变成一场新时尚的策源地：2014年，“罗辑思维”的几次罗辑实验，对书、月饼、柳桃等的销售，显示了社群的巨大威力。“罗辑思维”卖图书，数小时将冷僻的社科类图书卖出8000套，收款400万元；罗辑月饼从策划到销售，不到3个月，共卖出6万多套，创下新品牌月饼销量纪录；热闹上演的柳桃，聚集了柳传志（联想系）、王中军（华谊系）、雕爷等一大批热点人物，无论柳桃是否在产品上有进步，柳桃热度超过2013年的褚橙已成定局。可怕的真不是罗胖（罗振宇）团队，而是“罗辑思维”确实成了新时尚的策源地。按照罗胖的说法，这是一场以“失控”（K.K.）为模式的聚合与裂变，没有谁会预知未来，唯一可以预知的未来是变化越来越大，速度越来越快，而且谁也不知终点或边界在哪里：“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”，成为“罗辑思维”的口头禅。
  
    
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