理解是第一执行力。战略不能为普通员工所理解，战略执行过程中的创造性就会消失。没有创造性的执行，不可能实现有挑战性的战略目标。

3.1阻碍员工理解战略的原因

战略不能被理解，是上层的问题。基层人员不可能具有高层管理者的视角，与上层对环境和事物认知的全面性、系统性、长远性差距很大，这是客观存在，但企业没有正视这种存在，或者没有采取相应的办法来改变，才是造成战略不能被普通员工所理解的真正原因。

一、企业高层本身就没有达成共识

大家都明白共识的重要性，中国人有一个习惯是把话留在心里，表面上没有反对，但心里不认同，行动上响应不积极，不被抓到把柄就行。这与中国员工的职业化精神有关，大多数人会把工作理解为为老板干，为企业干，为某种理念、利益干，并没有基于职责的使命感，也没有基于自我价值的使命感。

因此，在观念还没有形成的情况下，只能运用机制来强化意识。

有些老板抱怨说与多年合作的企业高层没有形成共识，原因就是他们并没有就方向性问题、原则性问题进行深入的、反复的讨论，没有形成长远的共同目标。作为总经理，本身就要有很强的战略思考能力，战略管理部门和外部咨询服务机构只是提供专业性支持。

公司的战略不可能仅靠少数服从多数的原则就能确定下来，更多的是依靠总经理的远见卓识和坚定意志。高层务虚会是一个很好的沟通机制，让大家围绕着核心问题自由地畅谈，找出差异和冲突。不但要就那些高层次的、全局性的战略选择核心内容谈透彻，也要非常明确业务策略和当前的管理重心调整，因为上层的一点含糊和偏差会造成执行层面很大的困惑和摇摆。

有一家机械制造企业的董事长和总经理都是股东，企业内形成一种权力相对均衡状态。企业在主业取得竞争优势之后，实施相关业务多元化，发展注塑机业务，但规模一直上不去，前两年加大投入，扩大了产能，希望丰富产品线，形成系列化经营。但这个指导思想有违战略的基本思想，即在弱势地位下，把战线拉长了，弱化了主打产品，使企业盈利能力下降。

面对行业增长放缓且自身产能过剩情况，企业下一步怎么办？

董事长与总经理对下一步策略的表述完全不同。

董事长认为应该大力发展通用产品，因为这一部分市场份额最大，可以通过上量降低生产成本。而如果发展新型大型机种的话，新型大型机种本身不是自己的强项，市场一时难以打开。

总经理则认为，应在做好现有中小型机的基础上，加大对大型机、专用机的投入，建立未来的竞争优势。

起初，我对企业高层之间如此大的业务方向选择差异感到惊讶，后来发现了其背后的思维逻辑：董事长需要向投资人交代，关注短期业绩表现；总经理出于当期业务的压力，希望减少短期业务压力，多为长远发展做准备。由于缺少明确的业务方向，业务单位只能基于自身对市场的了解，把握市场热点，优化经营指标。这样能做好吗？答案是确定的，他们过去一直是这样做的，当下的结果也是未来的结果。

二、战略被看作公司的机密

战略的透明性：竞争对手非常清楚我们所遵从的理念、技术和途径，他们也可以像我们一样遵从它们，但差距在于用来制订和实施战略的相对彻底性和自律性。

事实上，如果专门研究我们的竞争对手都无法清晰地了解我们的战略，那么我们的员工又如何能做到呢？

很多企业花了一大笔钱，请第三方做了一个战略规划，却只有几个高层管理者能够看到，职能部门也只能看到与其相关的部分，根本无法全面了解公司的战略思想和原则，基层管理者就更是盲人摸象了。

三、缺少上下的沟通

    上下沟通不但缺少行动，也欠缺方法。首先是老板要将战略沟通视为主要工作内容，将自己定位为一个战略的布道者。“人无远虑，必有近忧”，企业领导者要懂得要做长远的思考。高层次的领导会比低层次的领导思考得更远，而普通员工往往只考虑当下的事情，认为其职责就是把眼前的事情做好。正因为如此，领导和下属有时候就想不到一块。

公司老板的主要工作就是与下属做好愿景沟通。如果公司理念中的员工与公司利益不一致，说不清楚在做什么、为什么做、如何做，这种沟通就会显得空洞，就很难再深入下去。有时候，随着环境和经营情况的变化，老板的思路又发生变化，即使思路没有变，但用词和语气发生了变化，下属又会觉得老板善变。

其次要有布道的道具。基督教的布道者需要一本《圣经》，我们的老板也需要一本企业的圣经，这本圣经就是企业的战略文件。所谓布道，应该是先有道而后去布，而这个道要具象化，否则就是空谈，反复谈而没有行动，就会让人厌烦。

有一家化妆品公司的老板抱怨说：“针对新一年的工作，我参加销售部的会议，详细讲了明年的工作思路，讲了两三个小时，讲话记录就有上万字，但他们还是连计划都做不出来。”后来我看了会议纪要，觉得这位老板的讲话非常到位，也很有前瞻性，可以看出其EMBA优秀学员的影子。但问题是，其内容都是方向、思想和原则，没有讲具体的事，更没有指定事情由谁做，做到什么水准，什么时间完成。在5W1H里，最多只讲了为什么要做。

如果企业不大，老板安排的工作能够很清晰地看到结果，也就是从要做到做、做好、评估整个过程的信息流，在老板这里是闭环的，那么战略思想、战略原则和战略举措就不需要展现出来，老板本人就可以监控战略的落地。

所以，即使是很小的企业，其战略管理也是在起作用的。只是当企业发展到一定规模，很多指令的操作过程和效果已经很难被真实看到了，老板才会感叹战略落地的困难。

四、战略本身难于被理解

就战略本身的内容和结构而言，也让员工难以理解。

（1）概念太大：一线的业务人员学历不高，资历尚浅，对于体系、系统、机制、市场、价值链等这样一些概念难以理解，因为概念太大，超出他们的所见所及。

（2）距离太远：未来的方向、长远的目标等也会让人觉得太遥远，即使员工明白了道理，也因为与当下的切身利益关系不大，而对行为的影响不大。企业必须要面对的事实是：基层的员工只是将工作当作当下的谋生手段，还难以达到做事业的层次。

（3）纠结太多：在没有对战略内容有系统性了解之前，各单一方面的观点往往容易表现为一种冲突。例如，为了控制成本，在同等质量条件下，偏向于选用没有品牌影响力的促销品，但无形中会对自身产品的品牌形象产生负面影响。对于业务单位，过程管理与结果性目标冲突非常普遍，即大量的过程性管理工作短期内未必能促成预期的经营结果，大量的劳动付出没有回报，员工的思想就会产生动摇，影响对战略的理解。