任何系统，必须能够在与它相关的不断变化的环境中得以生存。在这个生存过程中，组织与环境的相互作用会形成组织文化，文化又会反作用于环境。这种组织与外界的相互作用在组织文化上表现为以下功能：

（1）对中心任务、基本工作、表现形式和内在功能的共识。

每一个新的团体或企业，必须对自己如何长期生存的问题形成共同的观念，并从中引申出组织的中心任务，在与环境的互动中形成关于中心任务的最基本的含义或“理应如此”的感觉。也就是说，根据环境，确定该组织究竟要“做什么”。这往往涉及“我们是谁”“我们能做什么”“我们想成为什么样的企业”等问题。大到组织愿景，小到具体产品。需要注意的是，组织文化不仅有显功能，还有潜功能。这个层次的文化，影响着组织的战略和决策。

（2）对派生于任务的业务目标的共识。

企业需要在明确和一致同意的成本时间制约因素内，通过把抽象的或一般意义的任务转化成设计、制造、销售实际产品或服务等具体目标。组织的中心任务是通过具体的业务目标实现的，宏观战略一旦延伸到具体业务目标，往往会出现歧义和冲突，尤其是在资源配置和利用、具体工作的优先考虑等方面。只有通过妥协、折中和权变，才能达成共识。具体业务目标的共识，表现为形成共同的语言和互相认可的职责。管理上的混乱，往往与没有形成这一层次的共识相关。

（3）对方法的共识。

一个团体只有对实现目标的方法达成明确的共识，才能完成它的基本工作。企业对于怎样设计、筹资、建设和销售产品等问题必须有统一的意见，这不仅表现在企业的“风格”上，还反映在工作设计、劳动分工、组织结构、报酬和奖励制度、控制系统和信息联系上。方法的共识主要表现在规章制度方面。值得注意的是，真正体现组织文化的并不是成文的“名义规范”，而是现实中运行的“应用规范”，即我们常说的“潜规则”。组织文化在最好的情况下，只能做到显规则与潜规则一致，而不可能消灭潜规则。如果潜规则因人而异，就只有个人文化而没有组织文化。

（4）对衡量成果的标准的共识。

一旦团体开展工作，就必须对如何判断自己的成果达成共识。没有这种共识，就不能形成协作。但是，这种共识也是很复杂的，例如衡量企业绩效的尺度是什么？盈利和顾客满意哪个更重要？学校里什么教师才算是好教师？科研单位的成就是偏应用还是偏基础理论？即便是具体的财务指标，依然有短期指标和中长期指标的差别。经理人的评判尺度和员工的评判尺度有无不同，高管和基层工头的衡量天平是否一致。这些共识能否达成，对组织的发展影响极大。

（5）对补救和修正战略的共识。

如果需要改变文化，则要在“做什么”和“怎样做”上达成共识。如果目标不能实现，任务没有完成，或者“应该”与“现实”存在较大差距，都意味着组织文化存在问题。这种补救和修正方式包括负面信息如何传递和处理，出现生存危机如何应对等。必须说明的是，应对来自习惯，没有人能够“设计”出面对危机时的反应方式，但危机时的反应能表现出组织文化的深层要素。