热门：快消品零售营销老板
2. “众缘和合”下学会慈悲 ——如何对待下属的背叛
某企业管理者：上个月大课曾伟教授跟我们讲了一个财务总监拿了企业两千万元公款去澳门赌博输掉了，然后老板炒了他鱿鱼，但结果这个企业也一落千丈的故事（详见第一章第一节）。听曾教授说大愿法师对此进行了深刻的分析，而曾教授把法师的分析称为人类的最高智慧。我想法师今天能否给我们展示一下这种最高智慧呢？曾教授：我跟法师解释一下。我们第一次对话的时候，我提过一个财务总监拿企业两千万去澳门赌博的事。当时师父的开示我一直没跟大家说，师父今天方便的话跟大家开示开示。大愿法师:那我们就请曾教授先给大家揭开谜底，讲完我再补充好吗？曾伟教授：其实，并不是我卖关子，而是师父当时的话撞击了我，我感觉到的是心灵的震撼。但是这句话我如果原样告诉你，你能不能产生我那种感觉我很难说。我现在就把这句话告诉大家，请大家记住：众缘和合。“众缘和合”这四个字意味着什么？我的理解有下面几个方面。第一，慈悲心。世间的事都是无数个因缘构成的。 在第一章提到的那位财务总监为什么会做出这种事，是他人品很坏，还是企业的制度不健全？都是又都不是。那究竟是多少个因缘导致的呢？无数。所以，人类在这么多因缘面前是无力的。那位老板，不放过财务总监，认为财务总监应该进监狱。他也不放过自己，整天在抱怨和憎恨中过日子，对谁都不信任，最后把自己也葬送了，企业也垮了。财务总监、营销总监走后，他企业的年产值从几亿元降到了几千万元。生意场上损失两千万元其实葬送不了他的企业，而且依他企业当时的发展，这两千万元也很容易赚回来。但是他对此事耿耿于怀，没有慈悲心，不懂得放过自己，放过别人，从此以后他对谁都不信任，团队立刻散架，他的企业也一落千丈。 有无数、无量的因缘存在，有那么多刹那生灭的因缘存在，这么多因缘在一起就是我们经常感觉到的无常。每个人在无常的面前都是渺小的，所以，我们所有人犯错都是有概率的，都是可能的。因此，不论是自己错了，还是别人错了，我们都要有慈悲心——放过自己，放过别人，因为这么多的因缘没有谁能够事先都知道。我们常人免不了要犯错。谁不会犯错？谁有那么强的觉知力？只有成佛的人，因为佛是“正遍知”。你不是佛，所以你只能学会放手，学会接受。在接受中明白，在明白中放下，用平等心去担当，因为“众缘和合”。在生活当中，在工作当中，我们一定要有慈悲心。佛家说，“无缘大慈，同体大悲”，意思是无缘无故你就得原谅别人，原谅别人不需要理由。就像这个老板，不原谅就意味着他的企业要蒙受更大损失。所以，当有人背叛你的时候，作为老板的你一定要记住：放过他，因为只有这样，你的企业才能更好地发展下去，这没有道理可言。你不放过他就是跟自己过不去。我是个老板，我天天跟这种事打交道。比如，你好不容易把一个人培养出来，他又背叛了你，有时还可能让你受经济损失。遇到这种事，我就笑笑而已——在“众缘和合”下学会慈悲。 第二，时刻保持觉知，活在当下。我们很难一下看透“众缘和合”，所以我们要时刻保持觉知。 上个月我去中山古镇，我正开着车，旁边的友人说：“看，起火了。”我一扭头，“嘭”一声，我的车撞上前面的车了。当时我不在高速公路上开车，又正值灯博会，路上车比较多，大家都开得慢，我想大家都把车开得这么慢，我扭下头能有什么问题？但等我再把头扭回来时，前面的车急刹车了，我就撞上去了，结果我负全责。开车的时候，我不知道我前面这辆车的前方还有辆农用车，这辆农用车就是一个“缘”；我也不知道我前面的司机因为他前面的农用车减速转弯就踩了急刹，这也是一个“缘”；而那个农用车要拐弯，这又是一个“缘”，这就是“众缘和合”。开车为什么要时刻保持觉知？因为随时会有各种“缘”出现，你只有保持觉知，才能提防那么多的“缘”，才能确保安全行驶。 第三，千万不要有侥幸心理。你看到的“缘”只是几个而已。就像那个老板，他以为他对财务总监很好，他以为财务总监人品很好，财务总监以前从来没有拿过两千万元——他只看到这一点点“缘”，他没看到其他的“缘”：企业没有制度建设，没有账务审批程序，监管不严格……只靠看到的那几个“缘”做决定，就有侥幸心理。所以，永远不要太自信，永远不要有侥幸心理，永远踏踏实实地活在当下才是最重要的，这其实就是恭敬心、敬畏心。所以“众缘和合”下的慈悲心、敬畏心和觉知心的培养和开显是人应对一切的根本，从这个意义上，我才说师父的开示是人类的最高智慧，因为他讲到了我们做人的根本。 大愿法师：我想曾教授讲的“最高智慧”这样的表述只是一种方便的说法。在人类二元对立的思维中，我们一听到最高就以为是高和低相对的那种“最高”。但是，真正的智慧是超越了高和低的。如果你在知识层面你会觉得你学了很多管理，但还是难以应付浩瀚无穷的事情，可能会越学心里面越没把握。但如果你能把握一些本质性的东西、生命本源的智慧，你应该会越做越欢喜，越做越踏实，而且越来越能体会到体道而行，与道相应。这种遍满法界的博大心胸，能让你对每一件事情都能看到它真实的状态。其实我们做企业管理，本质上是要把管理的智慧跟生命的智慧融为一体，这是根本。
导言
《TTT培训师精进三部曲》基于笔者长达十几年持续专注于TTT唯一培训课程的实践，聚焦职业培训的有效实践和培训师自身的职业发展，以“人本、践诺、责任、成长”的价值导向为核心理念，紧紧围绕“现场呈现与演绎效果”和“课程设计与内容开发”两大核心任务，牢牢把握“培训师功力沉淀与修为”这一基石和关键，开辟一条“想行当可行，所言即所做；所做即可立，所立当可信”持续改善的精进路径，包括：上册《深度改善现场培训效果》、中册《构建最有价值的课程内容》和下册《职业功力沉淀与修为提升》三个部分。您手里的这本就是这套丛书的第三部分——职业功力沉淀与修为提升。如果仅仅从培训师“编、导、演”三重角色的职责和任务角度看，只要一名培训师接受过基础的专业训练，加上其主讲课程主题的专业和经验背景，从理论上说，应该是一名合格的培训师了。但是，从培训师作为“传道、授业、解惑”师者的使命角度来看，如果仅仅停留在这一层面，很显然是不够的，或者说很难支撑其职业道路的持续、稳健发展。例如，同样对“知之为知之，不知为不知”这一观念进行阐述或者演绎，不同的培训师一定会带给学员不同层次的认知和感受。这种认知和感受层次上的差异，并不是来自于对这句话表面意思的诠释，而是受制于培训师个人的演绎和呈现水平。那么，我们需要进一步思考的是，到底有哪些因素会对培训师的演绎和呈现水平发生作用？毫无疑问，直接发生作用的不外乎是培训师的知识、技能水平及其职业态度。如果循此思路，纵深追问下去就会发现，培训师的知识、技能水平取决于其平时学习和思考的积累与沉淀，其职业态度恰恰来自于培训师自身的修为。正是基于此目的，笔者在前两册（即《深度改善现场培训效果》和《构建最有价值的课程内容》）的基础上，专门撰写本册《职业功力沉淀与修为提升》。意图通过“沉淀职业功力的六度模型”为目标导引，全面探索以“持续学习的次第矩阵模型”的路径，以期帮助培训师在职业技能上的持续精进，并提供以“提升身心修为的精进法门”为体认的职业境界提升指引，最终实现培训师在职业道路上的持续成长与发展。本书从培训师的“职业使命”入手，以“培训师职业成长的冰山模型”为依归，分别通过以下七大章节，包括：《引子：从培训师的职业使命说起》《核心能力的精进要义》《职业操守与风格塑造》《心智模式的改善与修炼境界》《持续学习的次第精进模型》《身心修为的精进次第》《培训师的职业及其职业化理念认知》。全面阐述培训师职业技能提升的进阶层次和路径，并就培训师身心修为的两大法门——“外摄”与“内观”提供精微指引。持续专注《TTT》唯一课题长达十六年，经由超过20,000人次学员认同、借鉴、践行的培训师持续成长的“根本之道”，必将成为您在职业道路上坚毅前行的那盏温暖的灯火。专注于本土实践的点滴思考，如秋之落叶，“零落成泥更护花”，当是笔者些微夙愿！

16.​ 战略调整的权衡：从“利不百，不变法”说起

战略设计必须考虑隐性成本和隐性收益。如果只看显性成本和显性收益，无异于决策机制的傻瓜化。战国时期的商鞅变法之前，有一场著名的争论。主张变法的商鞅和反对变法的甘龙、杜挚吵得不亦乐乎。商鞅当然要大讲特讲变法的好处，反对变法的甘杜二人自然要陈述变法的危害。商鞅的理由，紧扣“富国利民”的主旋律，得到秦孝公的高度支持，甘杜二人的反对意见，则主要陈诉变法的弊端。甘龙的理由是消极性的，强调不变法可以“不劳而成功”、“吏习而民安”。杜挚的理由是算计性的，强调“利不百，不变法，功不十，不易器。法古无过，循礼无邪”（《史记·商君列传》）。多少年来，教科书都是把甘杜二人作为“反动派”来批判的，说好听一点也是“保守派”。但如果从管理学角度看，难道反对、保守就没有一点道理？实际上，甘杜二人有点冤枉，因为他们并没有从价值观上敌对变法，而是出于利害权衡的角度不赞同变法。“敌对”和“不赞同”在含义上是有区别的。但在中国古代，不赞同就等于敌对，所以，甘杜二人就万劫不复了。如果以现代眼光看，甘杜二人充其量只是提出质疑，并不公然抗拒。由此，我们不妨得出一个推论，能否区分敌对与质疑，是现代社会同古代社会的重大区别之一。那怕把这种不赞同叫做反对，也没有到公然颠覆秦国政权的地步，所以，在可以妥协的政治体系中，这是能够容忍的争论。从管理学角度看，这一争论还可以继续剖析。变法当然要进行利害算计。古人没有那么精确的计算水准，但商鞅能够说动秦孝公的地方，就是展现出变法有可能带来的丰厚收益。而作为变法的倡导者，商鞅没有列举变法需要支付的成本。但毫无疑问，收益是大于成本的，否则，秦孝公岂不是成了傻瓜？问题在于：即便变法的收益大于成本，它是否划算还需要再斟酌。甘龙的算账法同商鞅不同，他没有说收益，而是仅仅看支出。假如收益不变，那么，一动不如一静，须知要改变习惯，也是需要巨大成本的。变法肯定要增加成本，包括有形的、物质的成本，也包括无形的、精神的成本。甘龙对这种成本增加的强调，看似同商鞅相反，实际上思维逻辑是一致的，不过是一个消极一个积极而已。商鞅只看收益，甘龙只看成本，正好是同一思维的两极。杜挚同甘龙、商鞅都不一样，他所进行的，是收益和成本的比较。这种算账逻辑，同现代的边际收益思路吻合。不过，杜挚要求的边际收益显得过高。收益不超过百倍就不能变法，收益不超过十倍就不能易器。需要我们思考的是，能不能这样考量？当然，古人说的数字和比例，往往是虚指，只是一个相对数量的比较，当不得真。如果变法精确到真有百倍的收益，那么恐怕不止商鞅，杜挚自己也有可能站到支持变法的行列。他之所以这样说，一方面是夸大其词以强调其衡量准则，另一方面是通过比例变化突出隐性成本问题。在杜挚看来，变法比易器的隐性成本要大得多，百倍和十倍的差别概因于此。而如此强调变法的隐性成本，正是值得今日的管理活动关注的。在企业管理中，我们往往会在制度变化、管理措施变化。乃至生产流程变化、设备技术变化等问题上，在变与不变之间彷徨踌躇，其中也少不了算账比较。然而，比较常见的通病是，主张变化时往往看重变化带来的收益，主张不变时往往看重不变省下的成本，多数情况下对于隐性收益和隐性成本估计不足，所以难免产生判断偏差。而这种判断偏差又会导致连锁效应和放大效应，把预期的划算变成现实的不划算，一旦不划算出现，就会想着如何解决这种不划算，其后续反应不是硬着头皮向前变，就是心生畏惧向后变。管理实践中的变革过于频繁，就像烙饼，火力过猛，翻动过快，外表烤焦，里面夹生，正是这种变革不当造成的。反过来讲，如果一个变革没有在抵消成本后带来明显的收益，没有形成变革后较为长期的稳定局面，那么，这种变革从成本考量上就值得质疑。以此观之，商鞅变法的争论，很值得当代人们思考。这不是做翻案文章，而是寻求经验积累的智慧。
1流程协同的含义
流程协同是将仓内的一些必要流程向上下游延伸，打破决策孤岛，通盘考虑，从多维度共同决策，使决策的结果更符合全链的利益。这是流程协同的定义，也是采用流程协同的目的和意义。这里包含两个关键点：第一个是要打破部门墙，打破决策孤岛，增强决策链的完整性；第二个是让决策在整个链条中通过，使其更符合全链的利益，需要各部门承担的责任也进行明确的划分。在供应链的五大职能中，物流职能是真正的执行职能，而仓储管理作为物流职能中的一个重要环节，也是脱离不开执行的范畴的。在执行的层面看整体，是有其局限性的，这也是采购、计划和信息化在供应链中常常成为代表，而非物流的原因，并非是物流不重要，只是在供应链的决策上存在先天的劣势。所以，从仓库的角度出发，对业务流程做决策，很多时候是不明智的，是需要上下游给予参考意见，甚至是决策意见的，这样才能保证决策的准确性。
导读
白酒行业在近几十年的发展中，经历了三大阶段,主要包括：“计划经济时代百花齐放”“改革开放经销商为王”“二十一世纪品牌聚焦”阶段。在各个阶段中，厂家、经销商面对市场风云变幻，摸不透变化趋势，就会走各种各样的弯路，甚至有的品牌、经销商已经成了历史。白酒行业的新机遇即将来临，谁能在这一波新机遇中把握趋势、调整自我就可以获得新的财富和发展，就可以在自己的“白酒区域”内获得新的地位，成为新的王者。具体究竟如何做？本书将给您答案。本书作者结合自己二十多年的白酒从业经验，从市场出发，以实战为主撰写本书，对行业进行深度分析和解析。不仅是向广大白酒业的前辈致敬，也是把自己的心得体会与广大读者分享。本书主要分为两大部分，实战思考篇与操作方法篇。在实战思考篇中，重点介绍了白酒品牌突围之路、白酒行业的品类营销趋势、区域市场破局全景解析、光瓶酒操作案例分享、区域市场破局实战分析、解密了白酒行业品牌买断运营、后危机时代下酒类企业的营销创新及酒企案例等内容。作者把自己对白酒行业发展变化的心得进行了详细阐释，对于新一轮白酒财富新机遇和如何成为真正意义上的白酒大商进行深度分析和解析。在操作方法篇中，重点阐述了市场“五化”管理模型、新品上市操作宝典、激活新品牌新市场四大法宝、光瓶酒县级市场100天销售2万件方法、小区域高占有4×4深度动销模型、区域市场5×5组织管理工具、区域经理促销管理实战宝典、酒店餐饮渠道促销操作7连环、乡镇市场的货是这样铺的及保健酒市场的4大趋势与4个思考等一大批实用性操作方法，这些方式方法在历次实战中取得了良好的效果及业绩。本书适合白酒行业的从业者，不论您是老板或厂家营销人员、区域经理还是经销商，希望本书都能给您带来启迪和帮助。
内容介绍
时间：7月1日周二晚19：30 专家：孟庆亮，湖南湘潭人士，中国十大杰出营销人，2010年中国十佳咨询师。7年钢铁、广告、快消品工作经历，28年医药保健品营销实战经历。主要著作有《连锁药店开发上量》《卖不动到畅销》、《拿好单开好会》、《药店导购实战记录》、合著《集采背景下全渠道营销新视野》自媒体微信公众号及视频号孟庆亮工作室主理人，抖音孟庆亮说营销主理人。目前主要从事医药大健康产品与品牌策划、包装设计、咨询和企业培训工作。主要培训课程《药店诊所私域爆量》《连锁药店开发上量》、《诊所单店开发上量》、《连锁诊所开发上量》《全渠道营销规划、执行、控制》，《超级导购训练营》、《OTC团队招募与训练》、其他定制化课程。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：OTC医药营销趋势与创新
第四节股权激励的5个技巧
◎企业如何规划好员工期权池期权池，是期权激励衍生出的一个概念，特指公司股东拿出来激励员工的那部分股权。那么，关于期权池有哪些干货需要我们去了解呢？1.设置期权池有四种形式（1）特定人代持，设立公司时由创始人多持有部分股权（对应于期权池），公司、创始人、员工三方签订合同，行权时由创始人向员工以约定价格转让。（2）设立有限合伙企业作为期权企业持有公司期权池。（3）设立有限责任公司作为期权企业持有公司期权池，员工通过持股公司持有目标公司的股份，可避免员工直接持有公司股权带来的一些不便。（4）虚拟股票。在公司内部建立特殊的账册，员工按照在该账册上虚拟出来的股票享有相应的分红或增值权益。2.期权池比例如何确定一般有种三种方式：其一，投资人要求的比例确定；其二，根据创始团队的情况确定；其三，基于已有的方向/商业模式设计确定。3.期权池有哪些来源一般来说，期权池是由创始股东从自己持有的股权中提取，但也有投资人和创始股东约定按照一定比例从各自持有的股权中提取的情况，届时可以协商确定。通常情况下，建议创始团队之间确定好股权比例后，同比例稀释一个期权池，然后把期权池设计成10000000股（自由约定，以方便计算和统计为主）。有的创始团队早期期权池预留特别大（一般是指在30%以上），这也有一定的道理，一方面避免再次增发带来麻烦；另一方面对于创始人集中投票权的操作方式也是不错的选择，后期再做期权池的切割，形成一个小的资源型期权池，用于以小博大的商业操作模式。
5.理性沉思的决策大师西蒙
西蒙是个很有意思的人物，他尽管在管理学领域享有盛誉，但他一直不承认自己是个管理学家，强调自己是个科学家。他把自己的生活轨迹概括为“政治科学家、组织理论家、经济学家、管理科学家、计算机科学家、心理学家和科学哲学家”（见《我生活的种种模式——赫伯特·西蒙自传》序，东方出版中心1998年版）。作为中国科学院的外籍院士，他还给自己起了个中文名字——司马贺。以管理学家而获得诺贝尔经济学奖的，西蒙是第一人。他的理论，对管理学的发展有着方向性的影响。西蒙在大学时就形成了复合型知识结构。他先学的是政治学，大二以后，他系统学习了物理学、心理学、计量经济学和逻辑学。他的博士论文，实际上就是影响巨大的《管理行为》一书的雏形。博士毕业后到伊利诺伊理工学院任教，承担的课程有宪法学、城市规划、地缘政治学、合同法、统计学、劳动经济学、运筹学、美国史等等，还开设过科学哲学讨论班，其后又到卡内基大学担任行政学教授和工业管理系主任，以他为中心，形成了卡内基学派。50年代以后，他转向心理学研究，并开始在计算机技术领域的创新，是人工智能的创始人之一。西蒙在管理学上的最大贡献，是提出了有限理性。此前，经济学和管理学的经济人假设，都立足于完全理性。但西蒙发现，现实中的人类理性是不完全的，要受到多种限制。人类的知识从来都是不完备的，完全理性要求行为主体具有完整一致的价值偏好体系，实际无法做到。人类大脑并非在某一时间就掌握了所有的结果，而是随着对结果偏好的转移，注意力也会从某一价值要素转向了另一种价值要素；价值偏好的转移，使人不可能在初始状态对各种价值精确排序和加权。人们还要受行为可行性范围的限制。每种备选方案有各自后果，人们不具备每个备选方案所导致后果的所有认知，许多方案无法进入行为主体的评价范围。通俗地说，人的知识是局部性的，偏好是不断变化的，预测是不准确的，可使用的工具和技术是有限的，能够应对的选择不可能无穷多，所有这些，决定了人们在做出选择时不可能达到最优，只能从满足最低需求入手，不满意再追求改善解。有限理性的提出，在经济学和管理学领域产生了深远的影响（需要指出的是，有限理性也是理性，并不包括非理性）。从有限理性出发，西蒙提出了满意型决策的概念。人类可以通过对行为过程的密切观察，探索原来没有进入视野的可能方案，扩大可行方案的抉择范围。只要没有强烈的外部性，实际决策过程往往不是穷尽一切可能方案，而是划定一个只包括有限变量和有限结果的封闭系统，以帮助人们部分地克服知识不完备性。用西蒙自己的话说，“在经验科学中，我们只想逼近真理，我们不幻想我们能找到一个单一的公式，或者甚至一个相当复杂的公式，能掌握全部真理，并且不包含其他东西。我们安心于一种逐步逼近的战略。”西蒙指出，组织实际上是一个人类群体的信息沟通及其相互关系的复杂模式。组织向它的成员提供决策需要的大量信息，并确定了成员的决策前提、预定目标和行为态度。组织结构会影响到管理人员以及他们的群体行为选择。组织向其成员施加影响的关键是决策前提，而不是决策本身。决策前提分为事实前提和价值前提。价值要素和事实要素的区分相当于目的和手段的区分，是可以转化的。在巴纳德理论的基础上，西蒙进一步指出，组织的作用是克服群体行为的不稳定性。所以，组织设计不在于结构多么清晰，而在于能否形成价值选择和认同。组织具有以下功能：第一，克服个人知识的局限，形成决策的信息前提。第二，帮助组织成员了解其他人的行为趋向，使群体形成协作关系。第三，组织可以形成稳定的目标体系和价值尺度，获得行为的整合性和一致性。西蒙的决策程序分析是与他的认知科学研究相关的。他把决策过程分为四个阶段：信息活动，设计活动，选择活动，审验活动。这个四步走的决策过程，是一种认知逻辑。它不是单一线性的，而是多层次的循环。但总体过程是逐一给出下列答案：问题是什么？解决问题的方案是什么？哪个方案要好一些？选定的方案要不要修正？西蒙把决策的心理基础归纳为学习、记忆和习惯三个方面，由此形成决策的两种模式，一种是“刺激-反应”模式，另一种是“犹豫-抉择”模式。所谓直觉，西蒙认为是固化了的习惯。能不能通过学习和训练养成良好的习惯，是事业成败的关键。有趣的是，西蒙爱好国际象棋，他的许多理论发现，都同国际象棋有关。在认知心理学和计算机科学的研究中，国际象棋帮了他的大忙。在自传中西蒙说：“象棋对认知科学的重要性不亚于果蝇对现代基因学的意义——它是一种无法估量其价值的标准研究工具”。正是对象棋大师复盘的探究，使西蒙对直觉有了新的解释。而他的棋艺，又产生出“启发式搜索”和“适应性积累”概念。西蒙作为一个科学家，在生活与工作的融合、游戏与事业的相长方面，给世人做出了榜样。
六、店面开业辅导的流程与技巧
1．如何辅导加盟店员工督导李敏接受老板的命令，去支援辅导加盟店，辅导加盟店员工。到达区域后，她计划对加盟店的伙伴进行7天的封闭式培训，以提升大家的基础知识和销售技能。结果每次到场就六七个人，其他人店里走不开，而且轮换下来，一个人听三天，课程完全被打乱。于是经销商向老板反映封闭式的培训辅导没有效果，希望改善。李敏认为员工行为散漫、底子差、知识薄弱、不集中训练哪有效果。到底问题出在哪里呢？案例分析：（1）方法不对：李敏用传统的方法来培训小规模加盟商的员工，起不到好的效果。传统的封闭式培训固然有它的好处，但是在加盟商这里弊端更大。（2）不会应变：既然发现没有人来，没有办法听完所有的课程，就应该想办法改变策略，放弃封闭式培训，选择更好的培训方式。辅导加盟商店员的方法有：（1）知识竞赛：可以采取知识竞赛PK的形式，设置一些基础的课题进行大比拼，让各个店铺员工熟记后，在公司进行抽查PK，设计竞赛环节进行奖励。获胜者可以赢得一定的礼品，失败者要为胜利者提供服务。（2）现场指导：反正人少，把基础的知识学习完成后，以店铺现场指导的形式来辅导作业，效果最好，有问题及时发现及时解决，这要求督导人员的功力要深厚。（3）半天学习：也可以采取上半天学习下半天店铺实习的方式，因为店铺大多数是两班倒的，这样的方式比较灵活，不会影响日常工作。学习的基础知识通过工作验证效果与反馈，反馈回来后还可以再探讨提高。（4）参观优秀：如果有条件可以带领学员去参观优秀的店铺，看优秀的员工是怎么工作的。如果没有自己品牌的资源，可以选择行业内其他优秀的品牌，进行市场的走访学习，体验别人的服务，回来后大家点评讲解别人做的优秀的地方。行业内有很多品牌值得学习的。2．如何与加盟店老板沟通3·15促销活动要求顾客必须到活动现场才能享受送礼品活动，而经销商黄老板的顾客大部分没有到现场，所以不能拿礼品。黄老板以公司没有通知为由要礼品，并说自己已经承诺顾客不能反悔，要求公司正常发放。督导王彤说：“邮件通知了，微信群也说了，他说他没看？真是无赖啊！”面对这样的经销商，我们督导人员应该这样应对呢？案例分析：（1）老板素质低。这是一种无赖行为，即使当时不知道，过后也不可能不知道。但是由于经销商素质也就这样了，将商业规则抛之脑后，也是没有办法的事情，只能想办法跟低素质的人接触。（2）老板打马虎眼。经销商与厂家之间的关系就是一种博弈，能占点便宜就占点便宜，能打个擦边球过去就打个擦边球，占点便宜，就是自己的利润。这是经销商群体的一种特征。（3）老板故意试探。大家在博弈的过程中，都会互相试探一下，给对方找点麻烦，然后让对方重视，有时候会哭会闹的人占便宜，所以老板故意而为之。无论处于哪种原因，我们都要去解决。下面笔者推荐以下方法来化解矛盾：（1）当面沟通：如果经销商没有看邮件和微信的习惯，我们要慢慢培养。在重大的促销政策和环节上，有条件的就应该见面通知，上门拜访，表示我们的重视，同时沟通感情。这样就可以避免老板故意的情况发生，因为他也不好意思。凡是故意操作的行为，多半是经销商得不到重视，才故意为之，以便引起厂商注意。我们沟通得很好，最多他也就是打马虎眼，占便宜而已。（2）通关练习：重大活动可以让经销商手下人通关，就是把要点都背诵出来，这样下面的人都知道了，上面想赖账也不方便。（3）签字确认：对老板不能通过通关的方式，但是可以让他签字确认，确认下面的人都知道这些正常，而且你自己也明白了。这样虽然只是一个形式，但是经销商已经做出了承诺，从心理学角度来讲，他再次推翻自己承诺的概率就很低了。（4）录音流程：当然，什么人都有，什么情况都可能发生，当面交流时，最好录音留存证据。这样有点不道德，我们也不提倡，根据经销商的情况来定。万一经销商耍无赖，我们再拿出证据，否则容易伤了大家的和气。沟通话术：“你好，张老板，我们都是很好的朋友，但是公司有公司的运行规则，我要提前打好招呼，不然后期出了问题，我对您、对公司都没办法交代。所以这份文件我给你讲一下，你也确认一下。”说话的同时把文件递给经销商让其签字。拒绝处理：经销商可能说：“没事，不要签字了，我都知道了。”你可以说：“走个形式，我回去好交差，代表我传达到位，来签吧！不然公司会在考核上扣我的分数，我想你也不希望公司扣我的奖金吧？”知识扩展：沟通方式：与不同的经销商采取不同的沟通方式，如邮件、微信群、文件、当面沟通。沟通态度：平等沟通、不卑不亢，不是我们求人办事，而是在互利互惠的基础上合作。沟通技巧：先礼后兵、流程严谨、规则优先，让经销商进入我们的沟频道。3．如何端正加盟店老板的品牌观念老板巡视区域发现经销商没有品牌意识，对公司品牌无端损害的行为无处不在，店面里面放置其他品牌的物品，标高价，大折扣的吸引顾客，公司打广告建立的品牌形象终端一点看不见，老板找到督导王华说：“经销商没有品牌意识，公司很难发展壮大啊！你有什么好办法吗？”王华心想：“经销商眼里只是赚钱，他才不管我们品牌死活呢？能怎么办呢？”案例分析：（1）观念：大河有水小河满，通关观念的灌输，这是一个长期的过程，需要日常文化的渗透，点滴的积累，形成一体。思维一致才能上下统御，才能将经销商纳入我们的体系当中。（2）策略：加强标准化巡查，督导就是做这件事情的，加强管理巡查，通过制度的管理达到规范的目的，通过强势的管理来改变加盟商老板的行为，从而使他们的思维进行转变。（3）手段：设定品牌维护奖励。​ 参与宣传：品牌宣传费用中的一部分由经销商承担，当他自己出钱了，从利益上他就参与进来了，跟我们成为一体。这样对品牌也会潜意识中爱护，毕竟自己参与了。这部分费用可以每年要求经销商划拨一部分资金，也可以每年收取。​ 保证金：对于损害品牌形象的行为，予以扣分处罚。收取保证金虽然不太容易，但是却是最有效的手段。人是有追求快乐和逃离痛苦属性的，而且钱本来是他的，随时有被扣的风险这种痛苦是不言而喻的，也就会更好地配合。​ 价值塑造：督导通过塑造品牌价值，让加盟商的了解从品牌价值提升到产品价值，从而促进店铺成交量，这样加盟商才有更多的认同感。（4）关怀：通过情感维护认同。情感维护是很重要的手段，作为督导应该多关注经销商的动态，让他们感受到重视，感受到总公司的关怀，我们爱护好他们，他们才能爱护好我们的品牌。大家属于互利互惠的关系。4．如何让加盟店员工认同品牌文化巡查加盟商的店面时，发现导购员多数不按公司要求着装，不盘发化淡妆，督导李通说道：“要按照公司品牌要求做。”导购不以为然，不屑一顾地说道：“老板又没有要求，而且我们也没有工服，要不你给我们买统一工装啊，还是先管管我们老板吧！”案例解析：（1）加强品牌文化宣传：对这种现象的产生，加盟商老板要负一定的责任，但主要的还是我们的品牌文化宣传不到位，没有能够抓住导购员的心，他们的认同感不足，才会出现顶撞督导的现象。（2）职业化意识与建设：导购员自身的职业化素质很不到位，这是很多终端都存在的问题，需要通过训练普遍提升员工素质。要让导购员知道没人经营他的人是死人，靠别人经营他的人是活人，而能够自我经营的才是职业人。话术举例：“小李啊，你看老板不经营你，你也要自己经营自己啊。让自己变成一个职业化的人，包括形象、行为、心理都要自己塑造，才能不断成长，未来才有更大的发展！（3）设置品牌服务荣誉：导购对品牌没有认同感，说明他们没有参与其中。我们也没有给他们提供一个展现的舞台，让导购从身体到行为都容易到品牌中来。认同品牌文化的方法：​ 品牌技能竞赛：在全员工体系中开展知识竞赛活动，无论是自己直营的员工还是加盟的员工都参加，通过优秀人员的选拔，带动整体员工素质提升。​ 品牌讲师优选：从竞赛获胜的员工当中，选择优秀的导购逐步培养提拔为品牌的兼职培训师，让他们发挥更大的传播作用。这样也可以沉淀下来大批的人才，为品牌发展提供足够的人才储备。​ 品牌公益活动：开展品牌形象大使活动，在公益活动的同时，让导购员溶入其中展现自我，增加更大的文化认同和情感认同。图1-5为不同提高品牌文化认同的方法。图1-5提高品牌文化认同的方法5．如何诊断加盟店问题并给出建议公司南京区域加盟店状况不佳，老板派李晨去看看。李晨到后给店员开了会，说明了总公司的意图和想法，会议现场大家有说有笑其乐融融。李晨回来后跟老板说状况还不错，请老板放心。然而品牌经理王鑫顺路也去了一下南京，发现大多数员工因为收入不高要辞职。李晨被这反馈惊得目瞪口呆，“啊！怎么可能？我跟大家吃饭聊得很好啊！”案例分析：（1）团队氛围好不等于真的好：大家其乐融融不等于团队就一定很好。诚然，好的团队氛围一定会好，但是不好的团队氛围不一定就差，反而有可能大家组成了一个联盟来对抗公司，这样的事情到处都是。（2）表面观察很难获得真实信息：只通过开会聊天的形式是很难发现问题的，作为督导应该运用更多的手段和方向，才能获得真实的信息。发现诊断：（1）市场观察：走访市场，通过对终端的查看，来发现背后隐藏的问题。（2）内部消息：做事情要有内部人才好，平时督导要在各个地方安插“自己人”，不用自己去，他们都会传递消息，说明他们当地的情况，有什么变化等。（3）竞品了解：有时候自己人这边是铁桶一块，其实竞争对手都知道你们品牌发生了什么事情。作为督导，不仅要跟自己人关系好，跟竞品的人关系也要不错。如果不认识也没有关系，自己装作应聘的员工来调查一下，竞品的人也会跟你说明你们公司情况的。（3）相关数据：通关加盟商的离职率、营业额、货品及盈亏情况等数据来判断到底加盟商的经营情况怎么样，因为数字是不会骗人的。一些公司流传一句话：“请用数字说服我”，这很重要。给出策略：（1）给老板以方向：我们走过一个市场之后，要给老板以方向，让他们知道该怎么走，不该怎么走。有明确的目标方向，就算是完成任务了。话术举例：以案例为例，我们回去可以这样汇报：“南京区域是重点，靠近上海，消费潜力很大，绝不能放弃，一定要做好！您给我一点时间，我一定保证业绩有重大改观。”（2）给公司以策略：公司希望你能够拿出改进的方法，到底该如何操作才能有所改观，这些需要我们根据调查的情况来做出详细的解决方案，当然本书有很多工具可以使用。话术举例：“南京区域我看是有一定问题，改善方向是调整员工绩效，并且做活动，短期内把销量拉升上去。“（3）给员工以信心：对基层员工就是需要不断打气、鼓劲，让他们相信企业、相信公司、相信你，这就需要你的煽动能力了。话术举例：“请大家放心，我一定在最短时间内解决大家的问题，公司不会置之不理，请大家再给公司一点时间，一定会有改观的，大家拭目以待。（4）给自己以时间：有时候督导会惹事上身，很多事情不是你操作的，最后也会变成以你为主。谁让你会的多、懂得多，同时职位又不高呢？所以在整个操作过程中，要自己留好回旋的余地和时间。不然所有事情一下子堆过来，一定做不好。方法策略：（1）暗访：悄无声息地进入市场，先走市场，了解基本情况再去当地公司，这样就可以验证他们说的话是真是假。（2）约访：约谈个别人员，逐个了解每个人的想法，最后汇总大家的信息，就能够清晰呈现出现实状况。（3）观察：从人员、办公环境、店铺维护等细节进行观察，从而推断经营现状。（4）数据：收集销售、工资收入、市场物价水平、人员流动等数据。总之，发现问题、诊断问题，再给出建议是一个系统的工程，不是一两句话能说清楚的，请各位督导在实践的工作中不断摸索、不断完善，让事情做得更好。
这三类经销商将首先出局
从2018年上市公司的报表来看，定制家居行业靠自然增长的野蛮增长的时代基本宣告结束。虽然不能绝对的以批露的数据为准，但能过现象看本质，行业终端市场真正的洗牌行动正在逐步拉开序幕。厂家的业绩数据基本也能直接反映终端经销商的生存状况。目前的大部份品牌企业主要的销量贡献还是主要来源于连锁加盟的经销商渠道。说洗牌大家的第一感觉就是要淘汰，洗牌的真正意义是重新分配牌局；对于家居行业来说，洗牌就是对厂家与经销商利益分配的新一轮调整。从定制家居行业终端发展的脉络看，单品衣柜逐渐取代木工制作、全屋定制融合掉单品衣柜、现在有点苗头就是整装服务融合全屋定制，在这一轮又一轮表面看似重新洗牌的市场行为中，好像并没有把原来所谓传统模式的经销商给全部革了命。生命力强的经销商还是与时俱进的跟上了行业发展的步伐。什么是传统经营模式？一是在传统的大卖场开店，靠卖场自然客流成交，给顾客输出的核心是产品应用设计+产品+安装+售后。二是在传统的大卖场开店，客流以门店自然客流+主动营销引流，给顾客输出的是产品应用设计+产品+安装+售后。应该来说，在2017年以前的近15年时间，定制家居行业的主流都是这种模式；在这种模式下导购+安装是最核心的关键；至于引流与体验则是锦上添花。经销商面临的3大关键威胁一、客源渠道发生革命性的变革随着终端本身的竞争加剧，以及客流被行业其它环节的前置截流，导致终端卖场客户的集中性越来越差。完全靠坐店等客的模式已经是坐以待毙。当然有的经销商说，我已经在搞促销、跑小区、家装合作、搞联盟活动了，已经是主动进行渠道开拓进行主动引流了。但是，这些方式是基于原来毛坯房为基础的渠道模式，而且渠道的粘性与主动权根本不在商家手里。近几年，有不少大商的订单量很大比例来源于家装公司的带单贡献，但现在家装公司的生存现状也发生了很大的改变，自身的客源也被截流；过往靠搞定客户，自己做设计、主材、基装的模式开始受到明显冲击。家装公司开始把原有的家装业务当作增值服务，后续增加产品销售来达到盈利的目的，就是把原来带给定制产品经销商的订单开始由自己进行消化。这种现象也就意味着产品经销商这一条渠道逐步得变得边缘化。同样，小区渠道也开始逐步被边缘化。传统的跑小区模式就是硬性的寻找意向客户进行推销，这种模式在之前的环境下让不少经销商享受了小区渠道的红利。但随着精装房的推行与房地产不断地向家居产品的延伸，也发性了根本性的变化：第一轮精装房收割掉厨柜与部份柜子产品，只留下部分定制产品由经销商零散消化；第二轮由地产公司旗下的产品服务公司如拎包入住公司、物业公司再次消化。客源渠道发生大变革，最直接要改变经销商的现状就是开店模式的变革。还有线上渠道客流，这个渠道基本就是总部模式才能搞定，也不是经销商自己能左右的。基于以上情况，终端市场的客户引流模式变革升级，已经是不少经销商要开始探索的重大课题了。二、客户的内在需求变革催化经销商经营模式变革以前的客户都是自己挨家挨户地寻找家居产品，现在基本都是80后90后的消费群体，接下来就是00年群体。他们很少会愿意在整个家装环节投入过多的时间与精力。他们更多要的是从设计方案效果、产品方案顾问、全流程服务的一站式搞定模式，从另一个角度来讲，就是要实现拎包入住的目的，当然这是针对于大部份的年轻刚需群体来说的。按效果图决定购买与按效果图付费已经成为他们内心深入最直接的需求。而经销商传统的经营模式是基于产品设计与产品功能应用为核心，团队也是基于此模式进行设置与培养。这种模式在面对消费者的全案设计需求来讲简直就是心有余而力不足。然有人说，这还不容易，直接转型就可以了。说到容易做到难，家居行业本身就缺乏专业的行业人才，再加上经销商管理体系相对较弱，大部份都是夫妻作坊的经营模式，就定制行业传统的模式做顺利都有很大的难度，更何况转型。从当前的市场创新来看，以拎包入住、整装为出发点的不同经营模式开始不断地把手伸向消费者，由当初的渠道争夺到销售入口争夺，上升为终极的消费者认知争夺，从而反过来经营销售入口与销售渠道；这种模式与传统销售模式的逻辑是刚好反过来的，而且这种消费者的争夺是致命的。所以，如何从以产品销售为核心的模式真正升级为以全案服务为核心的经营模式是经销商当下所面临的第二大挑战。三、日益复杂的市场环境要求更扎实的运营体系市场竞争环境只会对经销商的要求越来越高，有一点不可否认，无论用什么模式经销商的经营后台体系必须越来越强大。相对于大部分以单品经营或单店经营的经销商来说，谈运营体系太虚，不谈运营体系前途渺茫。公司想要真正做大，必须靠体系驱动而不是单一靠销售驱动。我认识一个省会经销商，年销售额5个亿左右，如果我问一个问题，这家公司为什么能做这么大的话，有不少人可能会说他的销售能力强大啊！持这个观点的人基本上是没干过这个规模公司的或是非本行业的人。我要告诉你的是，他公司总的员工有1100多人，安装与服务相关的人员占了700多人，他外围的营销基本上都是围绕服务为核心线索展开的。在5个亿的销售额里，差不多有一半的业绩是由于客户口碑带来的。他的服务不是简单的客情关系维护这种方式，而是通过实实在在具体的专业素养来赢得客户的好评。就光安装这个模块，这家公司都有不少申请了专业的操作标准。这充分应验了一句话：在定制家居行业，营销就是服务、服务就是营销。但要把服务做好，必须要有合理的团队架构、规范的工作流程、完善的激励机制。再说，未来的终端很少会有单一的产品销售的模式存在。一个经销商会变成当地的运营商或服务商，可能要同时对接B端的合作伙伴与C端的消费者。在当地的很多销售都是通过整合资源的方式来完成，而不是能过传统的销售方法来达成。这种B对B的对接模式，合作伙伴更需要的是经销商的系统服务能力。三种经销商会被淘汰出局：一、只顾开店却没有有效经营模式的经销商按照传统的终端经营模式，一个经销商代理一个品牌开始，主要做2件事：开店与建团队，这也是之前市场环境下行之有效的模式。当然并不是说现在这2件事不重要了，应该说现在光靠这2件事已经不能保证能成功了。比如大城市，传统做法是在主流卖场分别开店，一般的经销商一个省会城市至少开个3-5家店，大商会开到10家以上的店（当然还有更多的），这种逻辑就是店多等于销量多。现在的实际情况下，店租成本越来越高、卖场客流越来越少，2种现象双向夹击，让越来越多的经销商生存在高风险的状态下。大市场环境在变化，无论经销商怎么优化战术方法，都难以根本上改变格局。如何应对呢？首先要针对当地市场的特点设计适合自己发展的经营模式。中国的房地产市场开始慢慢进化：北上广深市场开始进入存量房时代，新房的销售机会很少，那么经销商就要考虑针对存量房的环境要用什么模式最有效。比如存量房里有很大部份是老房子，老房子最大的需求是局部改造，那么局装+全屋定制或者局装+整装的模式就是可以考虑的方向。就象尚品宅配广州东宝店年销售3.8亿，其中有接近一半是源于这部份需求的客户。针对大多数县城市场，绝大多数的经销商要么是开单品店模式，要么是开多品综合店的模式，还是用传统的卖产品的方式，因为县城还是处于毛坯时代，大家对危机的感觉不是很明显，还是传统的三板斧：开店、打广告、搞促销。但随着年轻一代消费群体的到来，光靠这3招也开始起不到决定性的作用；因为这3招只能解决让客户注意你，但不能解决客户强烈在你这里购买的问题。你要有比别人更好的体验与服务便利性才能胜出一畴。可以考虑建一个以空间基础的体验大店，然后以拎包入住为交付结果的方式。你的模式是否前行一步，最终决定经销商在市场的真正地位。二、只会埋头苦干却不会整合市场资源的经销商现在的终端市场有一个明显的现象，通过传统模式一家搞定客源越来越吃力；客户对一站式服务的要求越来越高。大家都明白一个道理，就是要做好生意就尽力迎合趋势满足客户这些要求。可事实并不是如此！比如客户对整装越来越有需求，就是希望什么东西在预算范围内你一家帮他搞定。这种要求对于大多数经销商来说是很难做到的。比如做产品的经销商把装修一起搞定，做装修的经销商要把产品一起搞定，对于大家来说，短期内都是个瓶颈。近日我走访市场，有一个经销商的模式可以借鉴一下。这位经销商自己是做全屋定制产品的，把几个合得来的朋友的公司用相互参股的模式绑在一起。家装公司在前面引流并做自己的主流业务，在做方案的时候就把后面的合作公司的产品与服务直接融入设计方案，对外是形成了一条龙的整装服务。由于是相互参股，大家对利益的计较就不会象传统商家带单模式那样费力。也有的经销商与当地的地产公司或物业公司一起成立家居公司，双方共同开发市场。也就是把相关的市场链条用合理的机制充分绑定在一起。三、运营体系不健全的经销商经销商的销售体系、设计体系、服务体系三个核心体系如果不能做得扎实，就很难搞定未来更年轻一代的消费者。只注重销售的经销商，短期内发展会很快，但到后面会发展停滞。注重系统建设的经销商短期内可能发展会较慢，但一旦走上轨道，后面发展就会很稳。这里说的销售体系、设计体系、服务体系是围绕经销商的经营模式展开的。比如以整装模式为核心的话，门店的设计师其实就是家装设计师，而当前很多经销商的设计师其实就是产品设计师。如果这个环节不解决，所谓的模式转型其实就是个伪命题。体系要健全，首先是团队要健全，大多数经销商的门店团队建设是个大问题；如果经销商在经营模式设计好的前提下，对于核心的团队成员再设计有效的合伙机制与培养机制也是有效解决的途径之一。
导读
本书的主要结构客户在购买大宗商品时有四大关注点：需求、方案、风险和成本，在采购流程的不同阶段，客户的关注点还会有所不同。开始是需求，接下来关注产品和方案，最后是担心风险、考虑成本。既然要从客户的角度看问题，像客户那样思考，我们的销售流程就应该跟着客户的采购流程和关注点的变化向前推进。根据客户的采购流程和关注点的变化，我们将一个完整的销售过程分成十个阶段，分别是：（1）筛选客户、（2）拜访准备、（3）设定目标、（4）接近客户、（5）发现需求、（6）制定策略、（7）客户沟通、（8）介绍产品、（9）异议处理、（10）最终成交。本书也围绕这十个阶段一一展开内容。第一章阐述以客户为中心的销售理念。第二章客户筛选——选择什么样的客户有潜力、成交的概率最大？第三章资讯准备——拜访前需要了解客户和竞争对手的信息有哪些？第四章拜访目标——每次拜访需要获得客户的哪些承诺，才能把销售工作向前推进？第五章接近客户——如何赢得客户信任，建立持久关系？第六章客户需求——如何发现需求背后的问题，引导客户采购标准？第七章竞争策略——针对不同类型的客户，应该采取什么样的竞争策略？第八章沟通技巧——如何提问、倾听与陈述，才能获得最有效的沟通效果？第九章策略性提问——如何发现客户的痛点，营造客户自我说服的氛围？第十章介绍产品——如何有针对性地向客户呈现产品优势和价值主张？第十一章解决方案——从产品到解决方案，规避同质化产品的价格竞争的思路？第十二章应对异议——成交前客户的最大顾虑是什么，有效消除客户顾虑的方法？第十三章最后成交——以完美的最后临门一脚，帮助你最终拿到订单。工业客户采购有三种类型：（1）直接重购：客户按照以往惯例再行采购。（2）修正重购：客户对产品规格、价格、发货条件等加以调整。（3）新购：客户首次购买某种产品或服务。销售流程的十个阶段是一个比较理想化的过程，更接近一个新客户或老客户新产品的开发销售过程——即新购；如果是老客户再次购买——即直接重购或修正重购，就有可能跳过前面八个或者九个阶段直接成交。即使是新客户的开发，销售流程也不一定按顺序进行，要根据实际情况灵活掌握。因此，十三章的内容，每一章都可以独立成篇，读者可以根据自己的需要有选择地阅读。如果有时间，我更希望你能完整地阅读，因为本书结构和内容安排毕竟有其内在的逻辑性。本书的阅读对象本书不适合消费品行业的销售人员阅读，本书适合的阅读对象是B2B行业的从业人员：工业原料和原材料行业、大中型设备行业、建材和装饰材料行业、汽车和汽配行业、电气和自动化行业、IT信息行业、工程机械行业、移动通信等，同时至少有2~3年工作经验的销售人员。此外，本书配有的PPT投影片、测验题、练习和案例，可以作为企业的培训教材，非常适合营销自由讲师、企业内部讲师或销售团队领导作为销售人员的培训教材之用，如需要上述教材电子版，请关注公众号“B2B营销微课堂”。
5.杂物区
专卖店杂物区，是店面设计需要融入的空间设计元素，可设置在展厅后区、楼梯下或模拟间背后。杂物区也相当于展厅的小仓库，所以如何维护和管理好杂物区同样是一项非常重要的工作。杂物区按照空间的大小进行区域划分，可以设置清洁工具区域、促销礼品区域、废弃物品区域等，用黄色的线划分好，进行统一管理。定期对杂物区进行整理清洁，包括地面、墙面、天花板等，以7天为一个周期。如有顾客需要自提的小数量产品放在杂物区的，2天之内必须提走，如有延期，则接待导购要负责清理。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载