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第三节技术导向的多维组合成本

千百年来有很多美丽的童话，例如能看到很远事物的千里眼，能听到很远声音的顺风耳。这体现了信息共享的思想。两千多年前，孔子在《论语》中写到"如切如磋，如琢如磨"，即"治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之；治之已精，而益求其精。"这体现了精益求精的思想。无论是信息共享还是精益求精，这些思想早已产生，但它们的实现却得依赖技术的发展。没有技术的发展，这些思想只能摆在陈列室的橱窗，却无法进入企业实践。具体到成本计算也是如此。曾经的粗放是如今回头看的粗放，我们的先行者对精益缺乏的不是认知，而是条件。童话世界的精神食粮是现实世界的物质追求，这种追求当时只能达到那种地步，精益只能达到那种水平。多维组合成本的产生，正是由于目前具备了条件，包括技术能力的提升和技术成本的降低。

三、重视影响力

让促销活动成为一场轰轰烈烈的推广互动才是正途。因为没有影响力，难成销售力，动销只是一场空。任何促销在设计之时，必须围绕影响力做足文章，绝对不能悄无声息地自娱自乐，而要同乐乐。活动前如何制造影响力，活动中如何制造影响力，活动后如何再掀高潮。活动前宣传造势，活动中爆点频频，活动后的关联造势，都需要系统的设计与实施。否则，促销活动仅仅是一场独立的活动，对于产品的动销能量积淀往往微不足道，徒增一点销量罢了。

第三节：风险隔离

【小案例】小郭是东莞做3D打印项目的，当时研发不断需要资金进来，但是风险很大，还没有任何订单，只能找身边的同学、亲戚和朋友去融资，他们一般也不懂资本，投资从2万到20万不等，最终小郭公司的股东名单上出现了19个人的姓名，后面项目逐渐有了订单，也有投资公司对他的项目感兴趣，但一看到19个人的股东名单，投资人就觉得很有风险，股东太分散了，这样在经营决策中很不利。于是小郭咨询股权顾问，结果建议他成立有限合伙企业作为持股平台，把这19个股东全部装进去。后面投资公司也接受了这种改进方案，顺利获得了融资。【全拆解】企业一旦决定进行资本运作，走上股权融资的道路，就相当于坐上了股权这个牌桌，就得把这这副牌都打好，每一张牌的组合，是机遇也是挑战，这其中就存在着各种各样的风险，作为打牌的人，我们企业家要把风险隔离牌打好

渠道管理是销售管理的核心，营销工作最终都是围绕渠道展开。传统电商、抖音达人直播带货、小红书、B站种草等线上渠道的快速发展，飞速蚕食着线下渠道的市场份额。时至今日，线下渠道仍然占有极高的权重，线上渠道红利逐渐消失，新一代线上巨头也开始向线下发展，与传统线下巨头展开新一轮的较量。线下市场存量的竞争越来越白热化，需要高度专业化的方式来运营。很多企业的渠道管理工作，仍然比较粗犷、浮于表面，专业技能不够深入落地，突出表现在渠道管理方法的同质化比较严重，不能根据企业的实际情况制定适合自身的打法，在市场竞争的复杂和激烈的市场竞争形势下，其有效性越来越差。每种渠道的特性和规律不同，其管理方式和营销技能运用有很大区别，并且渠道营销动作只有管理越来越精细化、动作化（模式），才能产生效果。在渠道管理上，除了完善各渠道营销专业技能的精细化、动作化，还要建立完善的营管、训练、激励和稽核体系，确保团队管理的落地。本书的内容特色：本书最大的特色是9个主要渠道管理模块的全面、系统性论述，在运用技能上做到专业的分析、落地。第一章，打好渠道管理的基础。着重讲述了渠道管理中的常见困境、特点及破局的思路。第二章、第三章，渠道管理核心：打造销售力。着重讲述了流通渠道、KA渠道、餐饮渠道、TOB的运作模式的运作规律、核心工作和10余项核心技能的实操。第四章，渠道管理的基础：经销商开发。系统地讲述了经销商开发的全过程17步工作及其运用的技能。第五章，经销商管理：完成渠道任务。系统地讲述了经销商关系和意愿管理，以及12项关键管理、13项日常工作及其所运用的技能。第六章，渠道管理的重点：地推铺货。系统地讲述了快消品最核心的工作——铺货的全过程19步及其运用的技能。第七章，渠道管理日常：客户拜访。系统地讲述了客户拜访的过程。第八章，营管部门如何做好渠道服务。系统地讲述了营业管理部门的核心功能模块及其运用的关键技能。第九章，打造渠道铁军：训战。系统地讲述了团队训练及其运用的关键技能。第十章，渠道管理落地的关键：销售激励。系统地讲述了团队的激励及其运用的关键技能。第十一章，渠道管理保障：稽核落地。系统地讲述了稽核工作及其运用的技能。

新媒体营销“病毒”如何智造？

钛铂新媒体董事长龚铂洋衡量一个营销好的标准是什么？当然是能促进销量！广告了这么多，我们对其社会化营销还是备感兴趣。有没有花钱少、见效快的传播方式？衡量一个产品好的标准是什么？是产品能尖叫到自带流量。这是一种极致。衡量一个创意好的标准是什么？当然是都想点赞和转发。衡量一个营销好的标准是什么？当然是能促进销量！小企业都想着这样的梦，但大抵难以实现，因为创意和媒体都是专业的活，而有这方面能力的人大抵进了中大企业或咨询公司，而不是像你一样苦逼地做着实业。这就是分工，也是专业公司看着并没有天天产生绝妙的创意，但依然可以生存的缘由。当然，这些专家的话小型企业可以听听，但拿来用的话基本上99%的会没有什么效用，因为它需要诸多看起来没有效用的铺垫。想靠一鸣冲天的创意赢得世界，到头大都是白忙活一场。你必须明白，创意现在比钱更值钱。在营销的征途上，我们必须认识的一堂课是——相信专业，当然，在此基础上我们要建立起选择的能力。龚铂洋，钛铂新媒体董事长、武汉大学新闻传播学院博士研究生，拥有18年营销传播经验，获评中国数字营销领军人物，同时还担任了深圳大学传播学院网络营销特聘专家，知名民间智库“深圳创新发展研究院”首席媒介顾问。他于2011年创办钛铂新媒体，专注于新媒体整合营销传播。业务覆盖了深圳、广州、北京、上海、香港、新加坡等地，服务了华为、腾讯、招商银行、可口可乐、海航集团、百丽集团等多家知名企业，现已是国内领先的新媒体整合营销传播机构。他将互联网品牌打造实战经验总结为“3I”体系模型，在出版专着《左手微博，右手微信》及《引爆新媒体营销》中，先后总结梳理了微博微信营销“9大方法论”“36式技巧”“三大层级十大阵地”，并创造性地提出了“钛铂新媒体创意魔方理论”。广告了这么多，我们对其社会化营销还是备感兴趣。有没有花钱少、见效快的传播方式？

第三部分优之味公司经营问题产生的根源

一、战略问题根源1. 缺乏清晰的战略规划从一线市场操作的方法来看，优之味公司似乎该做的都做了，并没有什么缺失。比如从鸡精到酱油再到调味酱，该有的产品布局都有了；从批发流通渠道到商超渠道再到餐饮渠道，主要的渠道类型也都拓展了。但是，当我们深入剖析下去，会发现优之味公司虽然产品不少，但是缺乏具有强大品牌影响力的规模化大单品。造成这些问题的根源并不在于具体的操作层面，那些战术实施的方法谁都会做。但是为什么是同样的方法，优秀的企业能够取得良好的业绩，而优之味公司却没有形成竞争优势呢？根源在于战略层面，优之味公司多年来基本上都是靠着领导层的个人能力、历史经验和商业直觉来指挥整个营销团队的业务运作，并没有一套完整、清晰的整体战略规划和年度营销策略规划，整个业务的运作基本上都是通过各级领导以会议的形式加以推动。在这种状况下，销售团队只是根据业绩指标作为工作方向，在具体的行动中根本没有系统的规划和成熟的模式，他们只能根据自己多年的经验，再结合竞争对手的行动开展工作。因此，优之味公司销售团队的工作缺乏前瞻性，只能走一步看一步，许多工作都是跟在竞争对手的后面，对手在搞生动化、抢夺渠道门头资源，优之味公司也跟着做，反应速度远远跟不上对手，好的渠道资源几乎都被对手占据；对手搞了一个买赠促销活动，于是优之味公司也跟在后面搞；对手在搞厨师联谊，优之味公司又跟着学……从优之味公司的市场运作来看，完全感受不到具有明确战略导向的系统运作，“东一榔头，西一棒子”，许多工作都是形势逼人而不得已为之，整个市场运作非常零散，缺乏整体性和持续性，又怎么能取得优异的业绩呢？又怎么能在竞争中领先呢？公司高层缺乏战略规划，导致销售团队缺乏明确的工作方向，一切重心都只能围着短期业绩转，销售团队在工作中不知如何取舍，一切都以能否完成销售业绩为依据，大家都在吃以往产品的老本，没有规划也没有耐心去培育未来的核心产品及核心渠道，没有动力去进行系统的市场基础建设，更没有人关注对消费者的沟通推广，只知道利用政策去压货，至于低价和窜货，并不是销售团队关心的事情。在这种局面下，优之味公司的竞争优势在慢慢弱化，被竞争对手逐渐拉开了差距，这就是其近几年业绩停滞的根源，整个公司的行为都缺乏战略性，大家都没有为了未来而考虑今天应该怎样做，用笔者的话说就是没有做到“以终为始”，在战略的源头就错了，又怎么能实现持续发展呢？2. 缺乏精准的品牌核心价值优之味公司的战略之所以发生了偏差，我们认为还是其核心价值主张出了问题。一直以来，优之味公司都没有明确提炼出品牌的核心价值，从两个品牌针对的市场来看，一个偏中高档，另一个偏大众化。这意味着优之味公司在品牌战略上是欠缺的，长久以来都是在卖产品，而不是在打造品牌，品牌缺乏足够的影响力来抵御渠道利润的降低，对于渠道商的消极对待也无能为力，一个老产品卖了多年之后就不得不面临退出市场的危机。缺乏了具有长久生命力的核心产品，优之味公司又怎么能够实现持久、健康的发展呢？二、模式问题根源1. 没有构建起品牌拉动的运营模式优之味公司擅长的商业模式属于利益驱动型，就是通过政策利益来驱动渠道商进行压货销售，但是对于消费者的拉动几乎处于空白，在其内部的销售会议中，每次沟通研讨的重点几乎都集中在渠道政策上，如何通过增加利益来推动渠道商进货，但是对于如何拉动消费者却只字不提。对于优之味公司的销售团队而言，只要将货硬性压入渠道，终端商自己就会想办法销售，长期以来这已成为销售人员的固化思维，他们可以将压货政策制定得花样百出，但是对于终端消费者拉动却连一点心思都不想动。以餐饮渠道的拓展为例，大家都知道厨师的推广对于调味品市场的拓展至关重要，但是针对厨师推广要耗费一定的资源进行前置性投入，而且对于业务团队的专业能力要求较高，因此优之味公司始终都没有下决心系统地拓展餐饮渠道。基于压货的销售模式，导致优之味公司的费用结构也是以返利为核心的变动费用为主（包括进货返利、年度返利、搭赠等），而用于市场基础建设和品牌建设的固定费用占比却很少，甚至一些固定费用也被销售团队“变动使用”了。也就是将其与渠道商的进货数量挂钩，比如陈列奖励，本来应该属于企业的品牌建设费用，无论终端商销售好坏都应该投入，但实际上在优之味公司一定要和销量结合，结果使得这笔费用被渠道商“折进”价格中以低价销售。问题的根源就在于短期的业绩思维在作祟，大家都想通过最简单、最快的方式产生业绩，但都不去想如何才能提高品牌的影响力。结果，虽然优之味公司具有较大的销售规模，但是要论在消费者心目中的认知度和忠诚度，还处于一个很低的水平。渠道自然是很重要的，但是品牌价值也同样重要，在一个完整的价值链中，渠道与品牌缺一不可，二者的结合才能产生强大的核心竞争力。如果品牌没有有效占据消费者的心智，这将导致企业始终受制于渠道，对于优之味公司未来持久的发展极其不利。2. 缺乏系列化的产品运营优之味公司的产品运作缺乏系统性，新产品推广成效差。其一，不同产品缺乏清晰的规划和明确的费用支持，对核心产品如鸡精、酱油的运作缺乏系统规划，导致对餐饮、商超渠道的拓展方向不清，处于纠结的状态。同时，由于规划不清，也使得部分产品的市场运作缺乏足够的费用支持，难以取得较好的成效，部分经销商都反映优之味公司的销售政策太笼统了，市场运作还需要很多方案。其二，新产品推广不成功，核心品类难以做强，对于产品的拓展往往只有政策而缺乏具体的行动方案，只是依赖经销商推广，产品很快就死掉了。其三，不同的品类之间难以兼顾，产品种类繁多，部分区域同时面临多个产品的拓展，难以有效兼顾，甚至存在新产品没有推广起来而老产品又销售下滑的局面。整体上看，优之味公司的产品运营始终采取汇量模式，实际上就是一种外延式的增长模式，企业注重的是通过产品的数量促进业绩增长，而不是依靠将有限的产品做大销售规模。汇量式的产品运营模式在企业发展的初期是可以采用的，那时企业实力通常较为薄弱，面临的生存压力很大，往往没有足够的资源和能力来做大产品的销售规模，所以只能通过不断增加产品数量来提升销量。也可以说，那是一种机会主义式的增长驱动，企业只要对市场保持良好的敏锐度，反应速度快，那就可以通过诸多新产品的推出来抓住不同市场上存在的机会，从而用较小的代价赚钱，最早一批企业通常都采取这种模式。当企业发展到一定阶段，这种汇量式的机会主义就很难发挥其作用，也就是优之味公司目前所处的阶段，此时众多的产品已经碰到了增长的天花板——这是原来粗放化运营所带来的必然结果，如果不及时调整产品的运营模式，对核心产品进行系统的运营，企业的业绩必然会面临停滞或衰退的局面。3. 没有构建体系化的渠道运营优之味公司目前以流通为核心的单一渠道结构存在几个局限性：（1）无法充分抓住消费需求。渠道不仅仅是通路，而是消费需求的集中反映，不同的渠道就体现了消费者的不同需求。对于企业而言，要想充分抓住消费需求，创造出更多的市场机会，就要根据目标消费者出入的各种场所进行针对性覆盖，这里包括消费者日常购物的大卖场、超市、便利店，也有买菜的农贸市场，还有出行的交通口岸商店和旅游的景点商店，以及餐饮渠道和一些封闭性的食堂配餐渠道。每一个渠道都具有一定的市场空间，有待于企业去挖掘，而优之味公司目前通过流通渠道大多数只能到达农贸市场、杂货店、BC超市、交通口岸等，但是对于餐饮渠道、配餐渠道及部分特通渠道并不会自然渗透进去，而是需要厂商进行系统的规划和拓展，仅靠经销商是难以实现的。（2）渠道之间缺乏联动。既然渠道代表着消费者的不同需求，也就意味着消费者对企业的产品有着多种接触的途径，只要能够在多个渠道让产品得到充分覆盖和展示，就能够不断刺激消费者的需求。这也就意味着不同的渠道之间存在联动关系，比如大卖场渠道可以满足一站式购物和树立品牌形象，便利店可以满足即时性消费，交通口岸可以满足外出即时性消费，配餐渠道则可以满足团体性的方便膳食。当原有市场日渐成熟的时候，就需要企业不断拓展全新的渠道，挖掘更多的细分市场。（3）缺乏对关键渠道的直接掌控。优之味公司目前对渠道的拓展基本上都是通过经销商实施的，尽管可以实现最大化的渠道覆盖，但是对于部分关键渠道的掌控却不足。比如商超渠道和餐饮渠道，虽然优之味公司进入了全国10家左右的大型KA渠道，但是自己掌控得却不多，投入的费用尽管会减少，却不利于对KA渠道的系统规划与拓展。如果要有效拓展餐饮渠道，优之味公司必须要抓住一些大型的连锁餐饮机构，并且拿出清晰和切实可行的系统拓展方案，这才能有效推动餐饮渠道对产品的广泛使用。4. 没有基于渠道运营要求选择经销商在多年的发展中，优之味公司对于传统批发流通渠道的运作基本上较为成熟，主要是通过批发市场来辐射各种类型的零售终端，对经销商的要求除了资金之外就是要具有广泛的渠道网络，能够在较短的时间内将产品覆盖到大量的零售终端，建立起品牌和产品的能见度。但是，优之味公司对于餐饮终端还缺乏足够的掌控力，没有能够针对厨师进行系统的推广，导致产品的动销状况并不理想。很多现有经销商缺乏对餐饮渠道网络的构建和管控能力，他们缺乏一个较强的业务团队来运作渠道，只是通过政策刺激二批商进货，然后再通过二批商去覆盖零售终端，这就造成经销商对零售终端缺乏良好的服务和客情建设，使零售终端将重点都放在产品的价格上，一旦市场环境不好或者竞争激烈，就极易产生降价销售和窜货现象。目前，优之味公司与对经销商的理解还停留在过去，只是通过资金多少来选择经销商，对于经销商的渠道运营能力还缺乏足够的重视，导致不少经销商不符合优之味公司对渠道拓展的要求。优之味公司要构建牢固的渠道网络，就必须要求经销商和联盟商具备能够直接拓展商超渠道和餐饮终端的能力，否则优之味公司无法真正有效地掌控渠道。三、体系问题根源1. 缺乏强有力的总部职能部门一个企业，哪怕战略规划再好、商业模式再独特，如果没有一个系统完善的运营体系，也无法产生最终的价值。优之味公司总部的专业职能部门较为薄弱，使得整个业务的运作基本是由各区域办事处来主导，而优之味公司则成为一个服务及支持部门。虽然看起来业务运作由区域办事处来主导具有贴近市场一线的好处，但是如果业务的核心由区域来驱动就有问题了，原因就在于区域办事处的视野有限，并且不可避免地存在本位意识。如果总部不能给区域提供明确的规划与模式，区域办事处的销售行动就会陷入零散化和碎片化的不利局面。优之味公司的营销运营实际上处于一种“弱总部、散区域”的状态，总部该有的职能比较缺乏或薄弱，而区域则承担了难以承担的职能，这种上下颠倒的局面就导致各区域办事处只能各行其是，各有各个的产品规划、各有各的渠道政策、各有各的管理方式。在优之味公司内部经常被提起的一个说法就是“一区一策”，在这种思想的指导下，优之味公司办事处各自制定产品组合及销售政策，由于不同区域的政策不相同，导致同一产品因价格体系不同而产生窜货。同时，各区域对产品运营的策略不一致，又使得同一产品无法在各区域间实现统一的市场运作，难以打造出在整体市场都畅销的产品。对于优之味公司而言，其总部职能部门过于薄弱，导致整体规划无法有效落地。比如市场部缺乏策略规划职能，不能有效地进行市场支持，仅有设计及物料采购职能，策略规划及产品管理职能缺失，其目前是通过会议来形成决策和政策，但是缺乏系统的规划，导致市场运作缺乏方向，区域各自为战，难以保障市场目标的实现；销售部没有承担起模式提炼和流程优化的职能，渠道管理职能缺失，缺乏对各销售公司提供整体的规划与统筹指导；销管部没有承担起过程管控的职能，监督职能缺失，缺乏销售及市场经验，对市场存在的问题缺乏判别能力，不能及时发现市场问题，仅能对市场临期产品进行记录处罚；而人事部在培训和激励方面的职能又很薄弱，这些都导致区域办事处无法得到优之味公司总部的专业支持，只能依靠自己的经验和能力，造成单兵作战的局面。更关键的是，缺乏了总部专业化职能部门的承上启下，优之味公司近几年的战略执行出现了断层，公司领导说的是一回事儿，可一到区域执行又是另一回事儿，这就是业绩增长停滞的根源。2. 短期业绩导向导致市场基础薄弱知道要做哪些事情，但是做得不彻底；知道一些事情要怎样做，但是做得很零散；知道方向在哪里，但是在执行时总是跑偏。优之味公司近几年就是这样的状态，根源何在？说起来是人的问题，销售团队对公司高层战略意图的理解和执行不到位，但实际上是公司的绩效导向问题，要知道人只会做影响自己利益的事情，而不会自然地去做应该做但是可能不会得到利益的事情。多年来，优之味公司一直都将年度销量作为衡量销售团队业绩表现的核心指标，在整个激励体系中占据了70%的权重。因此，整个团队都在围绕短期业绩的达成而做事，凡是利于这个结果的事情，他们的精力就集中在那里，至于对整个公司很重要但对于短期业绩没有太大影响的事情，他们则无暇顾及。于是，尽管市场基础建设对于公司的未来发展非常重要，比如终端生动化、品牌推广、餐饮终端推广等，但是做这些事情要耗费大量的资源和精力，销售团队往往只是在形式上做一些，应付公司的检查，重心仍然放在渠道的政策激励上，因为这样做能够在短期内迅速提高销售业绩，完成公司的销售指标。比如新产品的打造对于优之味公司构建持续的竞争力意义重大，但是新产品的运作需要销售团队付出相当的精力，在面对公司销售指标压力的时候，他们最终只能将重点放到能够迅速带来业绩的老产品身上，这就导致企业的新产品经常推广不力，其实并非新产品没有市场，而是与企业的运营直接相关。3. 以罚代管打击团队士气优之味公司对于市场建设也提出了要求，但在实际运作过程中并没有得到团队的有效贯彻。一个重要原因就是优之味公司对此采取的考核方式是以罚为主。由优之味公司总部对销售团队提出市场建设的一些要求，比如终端生动化、访销管理、厨师推广等，如果没有达成公司要求的事情，销售团队就会被扣分，然后再由公司根据扣分的多少来扣减销售人员的月度奖金。这种考核方式乍一看没有问题，公司要求的也没有错，但是实行起来，销售团队就会发现自己做的事越多错的越多，而错的越多就会被扣罚的越多，本来就不多的奖金很快所剩无几，做事踏实的销售人员发现自己的收入比那些不怎么做事的还要少，最后干脆就什么也不做了，奖金随便扣，还不如省点力气完成销售指标更轻松一些。这样的结果实在与优之味公司的初衷相去甚远，原本是想激励团队，却变成了打击团队，造成销售团队对公司有一肚子怨气，对公司高层的要求也不当回事儿，都是应付而已。于是，销售团队与企业高层产生了严重的内耗，大家所做的事情都不是在加分，反而是在消耗团队的激情与责任，这个时候再好的战略和模式也不可能取得良好的成果。

问题1：为什么决定去CW公司决定去CW公司是因为他们销售的是解决方案。销售越复杂的东西，竞争越少，利润也越大，市场的机会也越多，不论是上班还是创业都会更有前途。通信仪表属于单个的产品，现在市场已经非常透明，没多少机会；通信系统相对高端，项目多，专业性强；解决方案利润最高，但是项目少，周期长。销售就应该通过卖产品练手，找机会卖解决方案赚钱。问题2：如何判断杨主任会反对这个是靠直觉，当然也有一些经验。大多数学校的老师，是保持着脸面的同时，又固执地坚持自己的选择。第一次见潘校长，杨主任其实应该知道潘校长已经有了倾向性，但是杨主任之前就选了其他家，在会上他还是有机会争取一下。杨主任的理由是比较牵强的，他好像很专业，其实潘校长把事情放到校长办公会上讨论，是借别人的口来反驳杨主任。问题3：怎么肯定潘校长已经有了倾向性要知道领导什么意思，有些是需要“反向解读”的，领导已经说的半句听不出来意思，把没说的半句补齐意思就明显了。比如这个项目，潘校长说拿出来到校长办公会上讨论，只听这半句听不出来他什么意思，把另半句补齐就是：这个项目我不好直接定，需要会上讨论一下。这就是代表他有意采纳我的方案。还有一个例子，我去一个单位给领导讲我们公司给他们的方案，领导最后说了句话，你们实力这么强，我们后面有很多项目可以参加。只听这句话好像是邀请他们参加后面的项目，其实领导没说的半句是：这个项目你就别参与了。后来这个项目最终就是别的公司中标了。问题4：当学校决定招标改竞争性谈判时，就一定能成交吗是的，竞争性谈判比招投标的流程要简化一些，是有利于我们成交的，学校的用意是让我们控制一下价格，其实已经选定使用我们的产品了。现在的国有单位采购产品，可以采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购等多种形式。公开招标最复杂也最公开，适合大单位、大项目，对乙方要求最严，竞争也最激烈。邀请招标，甲方根据项目情况邀请不少于三家单位参加，范围较小，有的时候会演变成围标。当然，围标是违法的。所有的步骤跟公开招标一样，需要发标书、接受投标方质疑、开标、中标公示等几个阶段，一个都不能少。竞争性谈判则往往是参加竞争的单位不足三家时采用，流程相对简单，甲方分别与参加的单位谈判，最终确定中标方。一般国有单位明令要求走招投标，如果遇到有特别的情况，可以组织竞争性谈判，那往往也需要领导牵头，通过会议决策，现在没有多少领导愿意单独拍板这样的事情。单一来源采购，是针对少数独有产品的采购，根本找不到第二家参与。国有单位遇到这样的情况，往往会通过集体决策，走单一来源采购。单一来源采购的定价是非常麻烦的，如果不是高精尖的产品，只是定制产品，往往让乙方出具审计表，核算乙方的成本，再给乙方的产品定价。如果是高精尖的产品，特别是国外的产品，那基本没什么让乙方降价的机制，乙方说多少就是多少。综上，JY项目中，当校长办公会上定好了由招标改为竞争性谈判，就知道JY学校锁定由我方做这个项目，但通过竞争性谈判的方式，让价格合理，同时也让流程合规。

9.“一把手”一插到底合适吗

TD集团从集团层面严格管控人力预算后，经营不好的部门有着严峻的考验，家电事业部总经理张扬的压力就很大。因为人力效率指标是事业部及事业部总经理张扬本人的KPI，这项指标完成不好，会影响事业部的组织绩效与张扬的个人绩效。张扬非常着急，从年初就开始要求各部门减人，但看着各部门部长不紧不慢的，总不能把减人名单提交上来。张扬却心急火燎，而这也影响到了自己的生活，往往凌晨四五点就醒了，头脑里想着如何减人的事情。有一天，不知是否上帝眷顾他的苦心，如同天外飞来一个奇思妙想，他想到一个办法，就是要减人。从干部开始，然后到职能部门员工，再到业务部门，先是分析岗位的必要性（比如岗位的KPI是什么、对组织的贡献与价值是什么、岗位的工作量如何），对组织贡献不大的岗位就可以裁撤掉。这个岗位上的人就要考察行不行，行，就转移到其他更有价值及有需求的岗位上去（这个岗位也要经过审视，确认有价值，需要这么多人）；不行，干脆把人“干掉”。这样把岗位和人都盘点一遍后，基本就可以确定裁撤哪些岗位，以及减少哪些人了。组织和人的事情是大事，张扬担心各部门部长有私心，决定亲力亲为。至少事业部本部的两百多人他要亲自“过一遍”，然后考虑要不要把下一层面部门的关键员工也过一遍。这些员工一个个的沟通也需要时间，怎么办？张扬想了很多法子：一是午餐、晚餐的时候在饭堂和员工沟通；二是坐车的时候和员工沟通，自己可以不开专车，改为坐班车；三是平时工作零星时间的约谈；四是晚上小区里约员工散步沟通（因为大部分员工都住在TD集团自己开发的小区里），可能还有其他可以挤出来的时间。每个人大概沟通10~20分钟就可以。想好后，张扬就开始行动了，他没有和各部门部长提前打招呼，而是直接在各种场合有意无意地和员工沟通，开始似乎漫不经心，但是一问到一些比较正式的核心问题，员工也警觉了。比如“你认为你的岗位价值是什么”“你这个岗位的KPI是什么”“你今年要干哪几件事情”。有时对于员工回答不清楚的地方，张扬还进行一定的追问，追问时语气还显得比较严肃甚至有点质疑的味道，因为他觉得某些员工对工作的考虑深度不够，有点生气，想给对方一点压力。而员工也颇感紧张，有的回答得结结巴巴、吞吞吐吐，脸涨得通红，沟通后几天都放不下心，心里总悬着一块大石头，提心吊胆的害怕发生什么。而事业部内各部门部长也风声鹤唳，提前和部门员工打招呼，说一把手要亲自“召见”你们，要打起十二分精神，争取好的表现，不要让领导打上“没价值”“不胜任”的标签。于是整个事业部弥漫着一种压抑的危机感与不确定感，人人自危，大家饭堂吃饭时碰到张扬也低着头，能不碰面就不碰面，就算在办公室里也不敢高声说话，担心引起注意被点名去“约谈”。这种方式已经持续了近三个星期，张扬自己干得不亦乐乎，也颇有些成就感，因为他已经识别出一些“南郭先生”了。有了裁减人员的部分人选，接下来就一鼓作气、乘胜追击，他心里越来越有底了，晚上睡眠质量也好了。但这时，各部门部长及员工都噤若寒蝉，只能悄悄议论谁最有可能被“干掉”，大家有着一种说不出来的憋闷与压力，一种不被信任的感觉。这个消息也传到HRD哲涛处，哲涛意识到这个问题有些严重，已经影响到组织的氛围了。他决定和张扬谈一谈。某天，在星巴克咖啡厅里，哲涛问张扬通过这段时间在人力预算上的工作进展，张扬信心满满地介绍了自己的工作成果，而且拍胸脯一定能完成任务。哲涛听了，说：“你对岗位和人的盘点思路是对的，但对实施的方式，我有些不同意见。下面我试着PK一下你的这些做法，你听完之后可以提出辩驳，我们再讨论。”接着，哲涛说了以下几点意见：“第一，一个岗位有多项工作，你与每位员工沟通只有10~20分钟，不能把所有工作都了解清楚，只能了解最重要的一两项工作，这样你的了解是不全面的。有的员工可能在这项工作上完成得不够好，但在其他工作上完成得很好，但你没有问，也没有了解到。“第二，你根据员工在这个岗位上的工作表现就判断员工行不行，这样也是有偏差的。因为员工可能是被安排在了不合适的岗位上，不能发挥出他的优势和价值，也许他在别的岗位上能够做得很好，而你通过简短的沟通后就已经判断这个人不行了。这样你会失去一些好的人才。“第三，作为一把手，员工和你沟通时会非常紧张，而且经常措手不及。而你往往也采用了有点类似压力面试的追问，这样他们很难正常表达自己，特别是那些表达能力、应变能力或抗压能力不强的员工，他们往往在你面前有拙劣的表现，而他们可能在本职工作上做得很好，只是不懂得表达自己。你识别了一些能言善道的人，或者会说但不一定会做的人……其中有一位员工我听说你公开表示过对他很满意，但据我和这位员工前期的接触，他说的很多事情其实并没有做，或者做得不好，而他却很能说。通过压力面试，你只能识别出一个人的素质或者某些能力（比如抗压性、沟通表达能力、应变能力等），却不能判别他胜不胜任工作，以及做得好不好。“第四，作为一把手，我认为你更应关注下一层人员、管理团队，你要把这个团队选拔好、建设好、带领好。这部分人选好了、带好了，你的导向与要求，他们会贯彻下去的。“第五，我想说的是一把手要营造良好的氛围，传播正能量，你目前在组织内营造的这种消极、悲观的危机感，大家都不敢轻易说话、轻易表达意见了。负面情绪在流动，有些好的人才已经有计划主动离开家电事业部了，你的直接插手已经让事业部鸡飞狗跳了，这一定会影响业务，人心稳定对业务的稳定发展是很重要的。不要因为减人而动摇大局，动摇业务的根基。”哲涛的几个有力的观点，让张扬无法辩驳，他从来没有考虑到这么做有这么多潜在的负面影响，他犹豫地说：“那我应该怎么做呢？”哲涛说：“你的裁减低价值岗位与人员的思路是对的，只是你不应该亲力亲为，而是要授权，让下面的管理干部去落实。“你可以提前和他们开沟通会，充分说明你的标准与要求，并且限定期限，让他们必须完成。完成不了的，这些干部的绩效就会受到影响，不执行或贯彻不彻底的干部首先会被裁撤……对你的下属，这些干部，你是可以给予严格的要求，以及压力感、危机感的，但是你不应自己去传递压力、危机感给员工，而是让中层干部去传递，他们更有经验怎么在团队中传递这种信息。”张扬还是担心：“如果他们最后还是交不出裁减的岗位清单与人员名单怎么办，就像我之前碰到的情形一样。”哲涛笑了笑：“有个很好的办法，就是让他们排序，按照价值的高低，让他们把岗位的优先顺序排出来，把人的优先顺序排出来。放心，通过这种强制性的排序，他们一定可以排出来的，因为这关系到他们的业务以后能不能顺利开展，所以他们一定会把价值最低、影响最小的岗位和人员排到最后的。“对于评价人的事情，一把手不能一插到底，要把评价权交给最了解员工的人。他们朝夕相处，最清楚员工做得怎么样，而做得怎么样比说得怎么样更重要，这是评价人最真实、客观的依据。“我再补充一点，即使做人员裁减，也并不一定要风声鹤唳。这个过程也可以激发正能量的，比如人员裁减对组织经营的改善、对员工收入的提升，另外肯定干得好的员工，对在这个岗位干得不好的员工，也可以肯定其优势所在，以及给其后续发展提供建议，甚至帮助他推荐一些更适合的内部其他事业部的岗位或者外部的机会……这些都是可以传播正能量的。任何事情，你既可以把它做成一件坏事，也可以做成一件好事，只是你的导向和角度不一样，效果就会不一样。”

第五十七式云手

（1）左云手：接上式，腰微拱向右转，呈后倚式。右勾手变掌向右外掤，左手在左肋旁随右掤式，自下向上划一小弧至左膝外，掌心向下；身体微向左转，面朝东南。腰微微上提，随即后拱，重心落于后腿上，右手掌置于右胯侧旁。腰上提走弧形，右手经腹前向左前下穿掌，掌心向左，随穿掌重心移于前腿，上身微俯。腰上提身体直立，右脚向左脚并拢，右掌抽回胸前与乳平，掌心向里；左手弧形上抬至腹前，掌心向里。右手在上，左手在下，两臂圆撑，脊背后倚。身体回转面向正南，眼神平视（见图6-424至6-426）。（2）右云手：腰微含向右外转，右脚以脚跟为轴，向外转脚尖，左脚以脚掌为轴，向左外转脚跟，面朝向西南方向；腰向后拱，重心落于左腿，成下倚式。右手随腰后拱，右下划弧摆至右侧胯旁。左手下划弧落于左腿侧旁；腰上提走弧形，左掌随腰向上走弧形，向右前穿掌，掌心向右，重心落于右腿上，上身微俯；腰微提，左脚跟随提起，向左横开一步。腰微提身体直立，左掌抽回胸前，高与乳平，掌心向里；右手弧形回至腹前，掌心向里。左手在上，右手在下，两臂圆撑，脊背后倚（见图6-427至6-431）。（3）左云手：接上式，腰微拱向左旋转，左脚以脚跟为轴，向外转脚尖，右脚以脚跟为轴，向里转脚尖，身体面向稍东南。腰随即后拱，呈后倚式，左手随腰下划摆至左胯侧旁。右手随腰下划摆落至右腿侧旁；腰上提走弧形，右手经腹前向左前下穿掌，掌心向左。随穿掌重心移至前腿；腰上提身体直立，右脚向左脚并拢。右掌上抬抽回胸前，高与乳平，掌心向里。左手弧形回至腹前，掌心向里。右手在上，左手在下，两臂圆撑，脊背后倚（见图6-432至6-434）。（4）右云手：接上式，腰微含向右外转，右脚以脚跟为轴，向右外转脚尖，左脚以脚尖为轴，向左外转脚跟，身体随腰面向西南。腰向后拱，重心落于左腿，呈后倚式。右手随腰后拱，右下划摆至右侧胯旁，左手落于左腿侧旁。腰上提走弧形，左掌随腰向上走弧形，向右前穿掌，重心落于右腿上。腰微提，左脚随腰提向左后开一步，掌心向右；腰上提身体直立，左掌抽回胸前，高与乳平，掌心向里。右手弧形回至腹前，掌心向里。左手在上，右手在下，两臂圆撑，脊背后倚（见图6-435至6-440）。（5）左云手：接上式，腰微拱向左旋转，左脚以脚跟为轴，向外转脚尖。右脚以脚跟为轴，向里转脚尖。腰随即后拱，呈后倚式。左手随腰下划摆至左胯侧旁，右手随腰下划摆落于右腿侧旁；腰上提走弧形，右手经腹前向左下穿掌，掌心向左。随穿掌重心移于前腿，上身微俯；腰上提身体直立，右脚随身向左脚并拢。右掌抽回胸前，高与乳平，掌心向里；左手弧形回至腹前，掌心向里。右手在上，左手在下，两臂圆撑，脊背后倚（见图6-441至6-443）。注意：打云手，身体左右转动时，要以腰为轴，慢慢转动。上身不可倾斜，要保持“立身中正”。两臂转动要轻灵圆活，要和身体的转动，重心的变化保持一致。上下相随，内外相合。

确保专业性才是出路

近来，猎头公司收到越来越多的高端人才的简历，其中大部分人曾在银行、证券、保险等金融机构任职或者曾在大企业工作过，之后辞职远赴美国攻读了MBA课程。有的还是国有企业、公共机关的公务员，在国外获得了博士学位的人也不在少数。很多人已经连续几个月没有找到工作，已经有半年多的时间处于失业状态的人不计其数，有几位甚至已经在家待了一年多。此前他们靠退职补偿金维持生活，但是这些钱马上就要见底了，这才慌忙敲开猎头公司的大门。他们找不到工作的最主要原因是缺乏专业性。比如，你是金融行业的人，但是缺乏专业性，那么你很难找到工作。因为在很多金融企业，除了部分特殊岗位之外，一般性岗位会录用应届毕业生。前几年大部分银行都实行岗位轮换制，在策划部工作一段时间后，被调到柜台窗口工作，工作杂乱，专业性较低，一般的企业不太欢迎这样的人。与之前的业务最类似的工作可能就是财务会计了，可是他们又根本比不上专业财务会计。他们是不是可以去中小企业呢？遗憾的是中小企业也不欢迎他们。在中小企业里一般每个人要负责好几项业务，这些人当然有能力去做，可是中小企业却没有理由浪费时间等他们适应工作，而且即使他们想学也不会有人教。正因为这样，虽然这些人放低标准决心屈身于小企业做财务会计或策划，还是没有人要。要求到猎头公司面谈、进行求职咨询的人大部分都因缺乏专业性而饱经挫折。其中有些人会在电话或电子邮件中发泄内心的愤恨：“岂有此理，公司怎么能解雇我呢？！我一直兢兢业业，主动放弃周末，像奴隶一样工作，我辛苦换来的就是这些吗？”对于赶走自己的公司，他们表示出强烈的不满。通过这些电话或电子邮件可以看出，社会已经发生了巨大的变化，可是很多人对此仍旧无动于衷。有些人甚至趾高气扬地说“咱们骑驴看唱本，走着瞧”“没有我，公司一天也经营不下去”。这样的想法太过幼稚。前面已经提到过，公司和员工之间不再是家人那样的亲密关系，已经变成了合同关系，这和公司管理者的道德或处世哲学并无太大关系。就像买东西，公司是购买优秀员工业务能力的一方，而员工只是把自己的能力卖给公司。这不仅适用于普通职员，对于部长、理事甚至社长也同样适用，社长把自己的能力卖给股东，股东则购买社长的经营管理能力。在职场中职责、职位和职务一直都在发生着变化，随时都有交换、更替和再利用。日本某咨询管理公司的代表濠里耕一，每次给新入职的职员做演讲时都会力劝他们“赶快成长为一名有能力辞职的员工”，其实他是在叮嘱员工，希望员工能不断地培养自己的实力、不再畏惧被解雇。濠里耕一认为“与其不断培养员工的忠诚和热爱公司的感情，还不如诱导他们成为懂得觊觎其他公司的人，这样反倒对公司更有好处”。只有这样公司才会提供更有吸引力的工作环境和年薪，防止竞争对手抢走他们的人才，公司员工才会不断开发自己的能力、提高自身的价值。无论是企业还是员工都希望自己成为“专家”，而现实生活也在逼迫我们努力成为专家。“专家时代”已然来临。LG信息通信技术研究所的金昌民博士强调，在职业大变革的时代，只有能够独立创造知识的专业人员，才会被认可为专家。他预言：“未来职业结构的两极化现象会日益加剧，有一部分人会成为失业者或沦落为单纯劳动力，另一部分独立创造信息的脑力劳动阶层则会形成上层结构，模棱两可的中产阶层将不复存在。现在自认为属于中产阶层的众多白领人士，如果不培养专业能力的话，最终会成为单纯劳动力。”职业“专家”正在成为大势所趋。目前根据专业程度的不同，职业之间的差距已经在不断加大，即使在相同职业内，根据其专业性也分为专业人员和非专业人员。虽然到目前不管是实习医生还是正式医生都被当成专业医生，但是并非所有的医生都能得到好的待遇，只有那些会包装自己的“明星医生”或相关领域的“著名医生”，才能享有较高的社会地位，获得由此带来的经济财富，剩下的都被当成业余人士，他们的社会地位和收入也在不断降低。这种情况医生自己更加清楚。某医疗就业网站以医生会员为对象，进行了一项职业满意度的调查，结果显示42%的受访者表示，不愿把医生当作自己的终身职业；70%的受访者认为，医生未来的社会地位会降低。除了医生之外，专业律师与书记员之类的业余律师、证券公司专业分析师与抄录抄袭报纸新闻的业余分析师、创造巨大收益率的专业基金经理与“一锤子买卖”的业余基金经理，虽然他们的职业貌似相同，但待遇却大相径庭。前者属于社会上游的知识商务阶层，而后者被列为单纯的服务阶层，其社会地位和年薪标准正在急剧下降。大学教授也不尽相同。在专业性强的著名大学里，教授享受着相当于政治人士或高级公务员标准的社会地位以及相当于企业家标准的高收入。相反，在那些连招生都很困难的大学里，徒有教授名分、却拿不到薪水的人比比皆是。在目前老龄化的社会条件下，专业性已经成为得到终身职业的关键资格条件，同时也是区分职业级别高与低的标准。

不同错误，不同策略

“我明白您的意思了。我们可以对错误的类型进行区分，针对不同的错误采取不同的策略。”“错误大致可以分为三大类：“第一大类是偶然性导致的错误，比如无视规章制度、粗心大意、工作能力不足。“第二大类是因为工作越来越复杂，也就是复杂性导致的错误，比如流程有缺陷，或者明明知道一件事有风险，但因为收益巨大，还是要尝试造成的错误。“第三大类是不确定性造成的失败。比如企业创新要面临未知的风险，或者公司员工要进行一些探索创新，犯了一些错误。“这三类错误里，只有因为无视规章、粗心大意的错误需要批评。如果一个人总是因为这些问题犯错，批评也不起作用，就要辞掉这个人。“其他类型的错误都不能批评。比如因能力不足而犯错，公司不但不能批评员工，还要想办法提高他的能力。一个人的能力不会因为挨了老板的批评而自动提高。善意的批评有助于提升一个人进步的动机，但公司必须要为其提供进步的渠道和方法。“流程缺陷、明知道有风险但还是冒险尝试，因为想要取得成绩，必须面对难以预料的风险，以及因为探索创新而犯的错误，不但不要批评，而且应该鼓励。“任正非有一句话：‘如果一个干部既没有犯过什么大错，工作又没有什么改进的干部，可以就地免职。’“为什么会这样呢？因为怕犯错而不对工作进行改进的干部，其实不是好干部，他根本没思考，心思也没用在工作上。这样的人多了，企业就会陷入泥潭。”“我明白了，之前真是大错特错。看起来，如今这个局面是我造成的。“我对所有错误都一个态度——批评、惩罚，导致一个结果，公司的人做什么事儿都要请示！”“经不起折腾的创业期，的确需要善于把握细节的企业管理者。但当公司进入扩张期和成熟期，过度关注细节就会扼杀创新。“企业要能容忍大部分错误，毕竟这是大企业的优势，犯几个错误不至于让公司倒闭。但无视规章或者粗心大意而犯的错误，还是要零容忍。“目前这个局面，怎么才能扭转过来呢？”

6.设计师工作区

在人们日益追求生活品质的今天，家庭装修不再是简单的涂涂刷刷，而是演变成专业的室内装潢设计。显然，顾客在购买产品时，如有专业的设计指导，定能大大提升店面的“专业性”和吸引力，成交率自然提升。有些导购喜欢名片上加印“设计师”几个字也绝不是空穴来风，这样售卖的就不仅仅是产品，更多的是家庭装修解决方案，能够提供更多的增值服务。对于店面来说，如果有专门的设计师工作区就更佳，顾客在咨询装修设计时，往往会驻足时间很长，再加上对设计效果满意，该店面产品就是不二的选择——因为设计师都是用自己品牌产品设计。由于家居建材店面大小和具体品类的不同，再加上设计师成本因素，并不是所有的店面都一定要有设计师工作区，只是要多借鉴这种专业展示的思想。比如可以宣传非驻店设计师，一是通过他们的“大牌”形象介绍；二是通过他们的一些设计师作品来展示产品。

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