一、战略问题根源

1.​ 缺乏清晰的战略规划

从一线市场操作的方法来看，优之味公司似乎该做的都做了，并没有什么缺失。比如从鸡精到酱油再到调味酱，该有的产品布局都有了；从批发流通渠道到商超渠道再到餐饮渠道，主要的渠道类型也都拓展了。但是，当我们深入剖析下去，会发现优之味公司虽然产品不少，但是缺乏具有强大品牌影响力的规模化大单品。造成这些问题的根源并不在于具体的操作层面，那些战术实施的方法谁都会做。但是为什么是同样的方法，优秀的企业能够取得良好的业绩，而优之味公司却没有形成竞争优势呢？根源在于战略层面，优之味公司多年来基本上都是靠着领导层的个人能力、历史经验和商业直觉来指挥整个营销团队的业务运作，并没有一套完整、清晰的整体战略规划和年度营销策略规划，整个业务的运作基本上都是通过各级领导以会议的形式加以推动。

在这种状况下，销售团队只是根据业绩指标作为工作方向，在具体的行动中根本没有系统的规划和成熟的模式，他们只能根据自己多年的经验，再结合竞争对手的行动开展工作。因此，优之味公司销售团队的工作缺乏前瞻性，只能走一步看一步，许多工作都是跟在竞争对手的后面，对手在搞生动化、抢夺渠道门头资源，优之味公司也跟着做，反应速度远远跟不上对手，好的渠道资源几乎都被对手占据；对手搞了一个买赠促销活动，于是优之味公司也跟在后面搞；对手在搞厨师联谊，优之味公司又跟着学……从优之味公司的市场运作来看，完全感受不到具有明确战略导向的系统运作，“东一榔头，西一棒子”，许多工作都是形势逼人而不得已为之，整个市场运作非常零散，缺乏整体性和持续性，又怎么能取得优异的业绩呢？又怎么能在竞争中领先呢？

公司高层缺乏战略规划，导致销售团队缺乏明确的工作方向，一切重心都只能围着短期业绩转，销售团队在工作中不知如何取舍，一切都以能否完成销售业绩为依据，大家都在吃以往产品的老本，没有规划也没有耐心去培育未来的核心产品及核心渠道，没有动力去进行系统的市场基础建设，更没有人关注对消费者的沟通推广，只知道利用政策去压货，至于低价和窜货，并不是销售团队关心的事情。在这种局面下，优之味公司的竞争优势在慢慢弱化，被竞争对手逐渐拉开了差距，这就是其近几年业绩停滞的根源，整个公司的行为都缺乏战略性，大家都没有为了未来而考虑今天应该怎样做，用笔者的话说就是没有做到“以终为始”，在战略的源头就错了，又怎么能实现持续发展呢？

2.​ 缺乏精准的品牌核心价值

优之味公司的战略之所以发生了偏差，我们认为还是其核心价值主张出了问题。一直以来，优之味公司都没有明确提炼出品牌的核心价值，从两个品牌针对的市场来看，一个偏中高档，另一个偏大众化。这意味着优之味公司在品牌战略上是欠缺的，长久以来都是在卖产品，而不是在打造品牌，品牌缺乏足够的影响力来抵御渠道利润的降低，对于渠道商的消极对待也无能为力，一个老产品卖了多年之后就不得不面临退出市场的危机。缺乏了具有长久生命力的核心产品，优之味公司又怎么能够实现持久、健康的发展呢？

二、模式问题根源

1.​ 没有构建起品牌拉动的运营模式

优之味公司擅长的商业模式属于利益驱动型，就是通过政策利益来驱动渠道商进行压货销售，但是对于消费者的拉动几乎处于空白，在其内部的销售会议中，每次沟通研讨的重点几乎都集中在渠道政策上，如何通过增加利益来推动渠道商进货，但是对于如何拉动消费者却只字不提。

对于优之味公司的销售团队而言，只要将货硬性压入渠道，终端商自己就会想办法销售，长期以来这已成为销售人员的固化思维，他们可以将压货政策制定得花样百出，但是对于终端消费者拉动却连一点心思都不想动。以餐饮渠道的拓展为例，大家都知道厨师的推广对于调味品市场的拓展至关重要，但是针对厨师推广要耗费一定的资源进行前置性投入，而且对于业务团队的专业能力要求较高，因此优之味公司始终都没有下决心系统地拓展餐饮渠道。

基于压货的销售模式，导致优之味公司的费用结构也是以返利为核心的变动费用为主（包括进货返利、年度返利、搭赠等），而用于市场基础建设和品牌建设的固定费用占比却很少，甚至一些固定费用也被销售团队“变动使用”了。也就是将其与渠道商的进货数量挂钩，比如陈列奖励，本来应该属于企业的品牌建设费用，无论终端商销售好坏都应该投入，但实际上在优之味公司一定要和销量结合，结果使得这笔费用被渠道商“折进”价格中以低价销售。

问题的根源就在于短期的业绩思维在作祟，大家都想通过最简单、最快的方式产生业绩，但都不去想如何才能提高品牌的影响力。结果，虽然优之味公司具有较大的销售规模，但是要论在消费者心目中的认知度和忠诚度，还处于一个很低的水平。渠道自然是很重要的，但是品牌价值也同样重要，在一个完整的价值链中，渠道与品牌缺一不可，二者的结合才能产生强大的核心竞争力。如果品牌没有有效占据消费者的心智，这将导致企业始终受制于渠道，对于优之味公司未来持久的发展极其不利。

2.​ 缺乏系列化的产品运营

优之味公司的产品运作缺乏系统性，新产品推广成效差。

其一，不同产品缺乏清晰的规划和明确的费用支持，对核心产品如鸡精、酱油的运作缺乏系统规划，导致对餐饮、商超渠道的拓展方向不清，处于纠结的状态。同时，由于规划不清，也使得部分产品的市场运作缺乏足够的费用支持，难以取得较好的成效，部分经销商都反映优之味公司的销售政策太笼统了，市场运作还需要很多方案。

其二，新产品推广不成功，核心品类难以做强，对于产品的拓展往往只有政策而缺乏具体的行动方案，只是依赖经销商推广，产品很快就死掉了。

其三，不同的品类之间难以兼顾，产品种类繁多，部分区域同时面临多个产品的拓展，难以有效兼顾，甚至存在新产品没有推广起来而老产品又销售下滑的局面。

整体上看，优之味公司的产品运营始终采取汇量模式，实际上就是一种外延式的增长模式，企业注重的是通过产品的数量促进业绩增长，而不是依靠将有限的产品做大销售规模。汇量式的产品运营模式在企业发展的初期是可以采用的，那时企业实力通常较为薄弱，面临的生存压力很大，往往没有足够的资源和能力来做大产品的销售规模，所以只能通过不断增加产品数量来提升销量。

也可以说，那是一种机会主义式的增长驱动，企业只要对市场保持良好的敏锐度，反应速度快，那就可以通过诸多新产品的推出来抓住不同市场上存在的机会，从而用较小的代价赚钱，最早一批企业通常都采取这种模式。当企业发展到一定阶段，这种汇量式的机会主义就很难发挥其作用，也就是优之味公司目前所处的阶段，此时众多的产品已经碰到了增长的天花板——这是原来粗放化运营所带来的必然结果，如果不及时调整产品的运营模式，对核心产品进行系统的运营，企业的业绩必然会面临停滞或衰退的局面。

3.​ 没有构建体系化的渠道运营

优之味公司目前以流通为核心的单一渠道结构存在几个局限性：

（1）无法充分抓住消费需求。

渠道不仅仅是通路，而是消费需求的集中反映，不同的渠道就体现了消费者的不同需求。对于企业而言，要想充分抓住消费需求，创造出更多的市场机会，就要根据目标消费者出入的各种场所进行针对性覆盖，这里包括消费者日常购物的大卖场、超市、便利店，也有买菜的农贸市场，还有出行的交通口岸商店和旅游的景点商店，以及餐饮渠道和一些封闭性的食堂配餐渠道。

每一个渠道都具有一定的市场空间，有待于企业去挖掘，而优之味公司目前通过流通渠道大多数只能到达农贸市场、杂货店、BC超市、交通口岸等，但是对于餐饮渠道、配餐渠道及部分特通渠道并不会自然渗透进去，而是需要厂商进行系统的规划和拓展，仅靠经销商是难以实现的。

（2）渠道之间缺乏联动。

既然渠道代表着消费者的不同需求，也就意味着消费者对企业的产品有着多种接触的途径，只要能够在多个渠道让产品得到充分覆盖和展示，就能够不断刺激消费者的需求。这也就意味着不同的渠道之间存在联动关系，比如大卖场渠道可以满足一站式购物和树立品牌形象，便利店可以满足即时性消费，交通口岸可以满足外出即时性消费，配餐渠道则可以满足团体性的方便膳食。当原有市场日渐成熟的时候，就需要企业不断拓展全新的渠道，挖掘更多的细分市场。

（3）缺乏对关键渠道的直接掌控。

优之味公司目前对渠道的拓展基本上都是通过经销商实施的，尽管可以实现最大化的渠道覆盖，但是对于部分关键渠道的掌控却不足。比如商超渠道和餐饮渠道，虽然优之味公司进入了全国10家左右的大型KA渠道，但是自己掌控得却不多，投入的费用尽管会减少，却不利于对KA渠道的系统规划与拓展。如果要有效拓展餐饮渠道，优之味公司必须要抓住一些大型的连锁餐饮机构，并且拿出清晰和切实可行的系统拓展方案，这才能有效推动餐饮渠道对产品的广泛使用。

4.​ 没有基于渠道运营要求选择经销商

在多年的发展中，优之味公司对于传统批发流通渠道的运作基本上较为成熟，主要是通过批发市场来辐射各种类型的零售终端，对经销商的要求除了资金之外就是要具有广泛的渠道网络，能够在较短的时间内将产品覆盖到大量的零售终端，建立起品牌和产品的能见度。

但是，优之味公司对于餐饮终端还缺乏足够的掌控力，没有能够针对厨师进行系统的推广，导致产品的动销状况并不理想。很多现有经销商缺乏对餐饮渠道网络的构建和管控能力，他们缺乏一个较强的业务团队来运作渠道，只是通过政策刺激二批商进货，然后再通过二批商去覆盖零售终端，这就造成经销商对零售终端缺乏良好的服务和客情建设，使零售终端将重点都放在产品的价格上，一旦市场环境不好或者竞争激烈，就极易产生降价销售和窜货现象。

目前，优之味公司与对经销商的理解还停留在过去，只是通过资金多少来选择经销商，对于经销商的渠道运营能力还缺乏足够的重视，导致不少经销商不符合优之味公司对渠道拓展的要求。优之味公司要构建牢固的渠道网络，就必须要求经销商和联盟商具备能够直接拓展商超渠道和餐饮终端的能力，否则优之味公司无法真正有效地掌控渠道。

三、体系问题根源

1.​ 缺乏强有力的总部职能部门

一个企业，哪怕战略规划再好、商业模式再独特，如果没有一个系统完善的运营体系，也无法产生最终的价值。优之味公司总部的专业职能部门较为薄弱，使得整个业务的运作基本是由各区域办事处来主导，而优之味公司则成为一个服务及支持部门。虽然看起来业务运作由区域办事处来主导具有贴近市场一线的好处，但是如果业务的核心由区域来驱动就有问题了，原因就在于区域办事处的视野有限，并且不可避免地存在本位意识。如果总部不能给区域提供明确的规划与模式，区域办事处的销售行动就会陷入零散化和碎片化的不利局面。

优之味公司的营销运营实际上处于一种“弱总部、散区域”的状态，总部该有的职能比较缺乏或薄弱，而区域则承担了难以承担的职能，这种上下颠倒的局面就导致各区域办事处只能各行其是，各有各个的产品规划、各有各的渠道政策、各有各的管理方式。在优之味公司内部经常被提起的一个说法就是“一区一策”，在这种思想的指导下，优之味公司办事处各自制定产品组合及销售政策，由于不同区域的政策不相同，导致同一产品因价格体系不同而产生窜货。同时，各区域对产品运营的策略不一致，又使得同一产品无法在各区域间实现统一的市场运作，难以打造出在整体市场都畅销的产品。

对于优之味公司而言，其总部职能部门过于薄弱，导致整体规划无法有效落地。比如市场部缺乏策略规划职能，不能有效地进行市场支持，仅有设计及物料采购职能，策略规划及产品管理职能缺失，其目前是通过会议来形成决策和政策，但是缺乏系统的规划，导致市场运作缺乏方向，区域各自为战，难以保障市场目标的实现；销售部没有承担起模式提炼和流程优化的职能，渠道管理职能缺失，缺乏对各销售公司提供整体的规划与统筹指导；销管部没有承担起过程管控的职能，监督职能缺失，缺乏销售及市场经验，对市场存在的问题缺乏判别能力，不能及时发现市场问题，仅能对市场临期产品进行记录处罚；而人事部在培训和激励方面的职能又很薄弱，这些都导致区域办事处无法得到优之味公司总部的专业支持，只能依靠自己的经验和能力，造成单兵作战的局面。更关键的是，缺乏了总部专业化职能部门的承上启下，优之味公司近几年的战略执行出现了断层，公司领导说的是一回事儿，可一到区域执行又是另一回事儿，这就是业绩增长停滞的根源。

2.​ 短期业绩导向导致市场基础薄弱

知道要做哪些事情，但是做得不彻底；知道一些事情要怎样做，但是做得很零散；知道方向在哪里，但是在执行时总是跑偏。优之味公司近几年就是这样的状态，根源何在？说起来是人的问题，销售团队对公司高层战略意图的理解和执行不到位，但实际上是公司的绩效导向问题，要知道人只会做影响自己利益的事情，而不会自然地去做应该做但是可能不会得到利益的事情。多年来，优之味公司一直都将年度销量作为衡量销售团队业绩表现的核心指标，在整个激励体系中占据了70%的权重。因此，整个团队都在围绕短期业绩的达成而做事，凡是利于这个结果的事情，他们的精力就集中在那里，至于对整个公司很重要但对于短期业绩没有太大影响的事情，他们则无暇顾及。

于是，尽管市场基础建设对于公司的未来发展非常重要，比如终端生动化、品牌推广、餐饮终端推广等，但是做这些事情要耗费大量的资源和精力，销售团队往往只是在形式上做一些，应付公司的检查，重心仍然放在渠道的政策激励上，因为这样做能够在短期内迅速提高销售业绩，完成公司的销售指标。

比如新产品的打造对于优之味公司构建持续的竞争力意义重大，但是新产品的运作需要销售团队付出相当的精力，在面对公司销售指标压力的时候，他们最终只能将重点放到能够迅速带来业绩的老产品身上，这就导致企业的新产品经常推广不力，其实并非新产品没有市场，而是与企业的运营直接相关。

3.​ 以罚代管打击团队士气

优之味公司对于市场建设也提出了要求，但在实际运作过程中并没有得到团队的有效贯彻。一个重要原因就是优之味公司对此采取的考核方式是以罚为主。由优之味公司总部对销售团队提出市场建设的一些要求，比如终端生动化、访销管理、厨师推广等，如果没有达成公司要求的事情，销售团队就会被扣分，然后再由公司根据扣分的多少来扣减销售人员的月度奖金。这种考核方式乍一看没有问题，公司要求的也没有错，但是实行起来，销售团队就会发现自己做的事越多错的越多，而错的越多就会被扣罚的越多，本来就不多的奖金很快所剩无几，做事踏实的销售人员发现自己的收入比那些不怎么做事的还要少，最后干脆就什么也不做了，奖金随便扣，还不如省点力气完成销售指标更轻松一些。

这样的结果实在与优之味公司的初衷相去甚远，原本是想激励团队，却变成了打击团队，造成销售团队对公司有一肚子怨气，对公司高层的要求也不当回事儿，都是应付而已。于是，销售团队与企业高层产生了严重的内耗，大家所做的事情都不是在加分，反而是在消耗团队的激情与责任，这个时候再好的战略和模式也不可能取得良好的成果。