TD集团从集团层面严格管控人力预算后，经营不好的部门有着严峻的考验，家电事业部总经理张扬的压力就很大。因为人力效率指标是事业部及事业部总经理张扬本人的KPI，这项指标完成不好，会影响事业部的组织绩效与张扬的个人绩效。

张扬非常着急，从年初就开始要求各部门减人，但看着各部门部长不紧不慢的，总不能把减人名单提交上来。张扬却心急火燎，而这也影响到了自己的生活，往往凌晨四五点就醒了，头脑里想着如何减人的事情。

有一天，不知是否上帝眷顾他的苦心，如同天外飞来一个奇思妙想，他想到一个办法，就是要减人。从干部开始，然后到职能部门员工，再到业务部门，先是分析岗位的必要性（比如岗位的KPI是什么、对组织的贡献与价值是什么、岗位的工作量如何），对组织贡献不大的岗位就可以裁撤掉。这个岗位上的人就要考察行不行，行，就转移到其他更有价值及有需求的岗位上去（这个岗位也要经过审视，确认有价值，需要这么多人）；不行，干脆把人“干掉”。这样把岗位和人都盘点一遍后，基本就可以确定裁撤哪些岗位，以及减少哪些人了。

组织和人的事情是大事，张扬担心各部门部长有私心，决定亲力亲为。至少事业部本部的两百多人他要亲自“过一遍”，然后考虑要不要把下一层面部门的关键员工也过一遍。这些员工一个个的沟通也需要时间，怎么办？张扬想了很多法子：一是午餐、晚餐的时候在饭堂和员工沟通；二是坐车的时候和员工沟通，自己可以不开专车，改为坐班车；三是平时工作零星时间的约谈；四是晚上小区里约员工散步沟通（因为大部分员工都住在TD集团自己开发的小区里），可能还有其他可以挤出来的时间。每个人大概沟通10~20分钟就可以。

想好后，张扬就开始行动了，他没有和各部门部长提前打招呼，而是直接在各种场合有意无意地和员工沟通，开始似乎漫不经心，但是一问到一些比较正式的核心问题，员工也警觉了。比如“你认为你的岗位价值是什么”“你这个岗位的KPI是什么”“你今年要干哪几件事情”。有时对于员工回答不清楚的地方，张扬还进行一定的追问，追问时语气还显得比较严肃甚至有点质疑的味道，因为他觉得某些员工对工作的考虑深度不够，有点生气，想给对方一点压力。而员工也颇感紧张，有的回答得结结巴巴、吞吞吐吐，脸涨得通红，沟通后几天都放不下心，心里总悬着一块大石头，提心吊胆的害怕发生什么。

而事业部内各部门部长也风声鹤唳，提前和部门员工打招呼，说一把手要亲自“召见”你们，要打起十二分精神，争取好的表现，不要让领导打上“没价值”“不胜任”的标签。于是整个事业部弥漫着一种压抑的危机感与不确定感，人人自危，大家饭堂吃饭时碰到张扬也低着头，能不碰面就不碰面，就算在办公室里也不敢高声说话，担心引起注意被点名去“约谈”。

这种方式已经持续了近三个星期，张扬自己干得不亦乐乎，也颇有些成就感，因为他已经识别出一些“南郭先生”了。有了裁减人员的部分人选，接下来就一鼓作气、乘胜追击，他心里越来越有底了，晚上睡眠质量也好了。但这时，各部门部长及员工都噤若寒蝉，只能悄悄议论谁最有可能被“干掉”，大家有着一种说不出来的憋闷与压力，一种不被信任的感觉。

这个消息也传到HRD哲涛处，哲涛意识到这个问题有些严重，已经影响到组织的氛围了。他决定和张扬谈一谈。

某天，在星巴克咖啡厅里，哲涛问张扬通过这段时间在人力预算上的工作进展，张扬信心满满地介绍了自己的工作成果，而且拍胸脯一定能完成任务。哲涛听了，说：“你对岗位和人的盘点思路是对的，但对实施的方式，我有些不同意见。下面我试着PK一下你的这些做法，你听完之后可以提出辩驳，我们再讨论。”接着，哲涛说了以下几点意见：

“第一，一个岗位有多项工作，你与每位员工沟通只有10~20分钟，不能把所有工作都了解清楚，只能了解最重要的一两项工作，这样你的了解是不全面的。有的员工可能在这项工作上完成得不够好，但在其他工作上完成得很好，但你没有问，也没有了解到。

“第二，你根据员工在这个岗位上的工作表现就判断员工行不行，这样也是有偏差的。因为员工可能是被安排在了不合适的岗位上，不能发挥出他的优势和价值，也许他在别的岗位上能够做得很好，而你通过简短的沟通后就已经判断这个人不行了。这样你会失去一些好的人才。

“第三，作为一把手，员工和你沟通时会非常紧张，而且经常措手不及。而你往往也采用了有点类似压力面试的追问，这样他们很难正常表达自己，特别是那些表达能力、应变能力或抗压能力不强的员工，他们往往在你面前有拙劣的表现，而他们可能在本职工作上做得很好，只是不懂得表达自己。你识别了一些能言善道的人，或者会说但不一定会做的人……其中有一位员工我听说你公开表示过对他很满意，但据我和这位员工前期的接触，他说的很多事情其实并没有做，或者做得不好，而他却很能说。通过压力面试，你只能识别出一个人的素质或者某些能力（比如抗压性、沟通表达能力、应变能力等），却不能判别他胜不胜任工作，以及做得好不好。

“第四，作为一把手，我认为你更应关注下一层人员、管理团队，你要把这个团队选拔好、建设好、带领好。这部分人选好了、带好了，你的导向与要求，他们会贯彻下去的。

“第五，我想说的是一把手要营造良好的氛围，传播正能量，你目前在组织内营造的这种消极、悲观的危机感，大家都不敢轻易说话、轻易表达意见了。负面情绪在流动，有些好的人才已经有计划主动离开家电事业部了，你的直接插手已经让事业部鸡飞狗跳了，这一定会影响业务，人心稳定对业务的稳定发展是很重要的。不要因为减人而动摇大局，动摇业务的根基。”

哲涛的几个有力的观点，让张扬无法辩驳，他从来没有考虑到这么做有这么多潜在的负面影响，他犹豫地说：“那我应该怎么做呢？”

哲涛说：“你的裁减低价值岗位与人员的思路是对的，只是你不应该亲力亲为，而是要授权，让下面的管理干部去落实。

“你可以提前和他们开沟通会，充分说明你的标准与要求，并且限定期限，让他们必须完成。完成不了的，这些干部的绩效就会受到影响，不执行或贯彻不彻底的干部首先会被裁撤……对你的下属，这些干部，你是可以给予严格的要求，以及压力感、危机感的，但是你不应自己去传递压力、危机感给员工，而是让中层干部去传递，他们更有经验怎么在团队中传递这种信息。”

张扬还是担心：“如果他们最后还是交不出裁减的岗位清单与人员名单怎么办，就像我之前碰到的情形一样。”

哲涛笑了笑：“有个很好的办法，就是让他们排序，按照价值的高低，让他们把岗位的优先顺序排出来，把人的优先顺序排出来。放心，通过这种强制性的排序，他们一定可以排出来的，因为这关系到他们的业务以后能不能顺利开展，所以他们一定会把价值最低、影响最小的岗位和人员排到最后的。

“对于评价人的事情，一把手不能一插到底，要把评价权交给最了解员工的人。他们朝夕相处，最清楚员工做得怎么样，而做得怎么样比说得怎么样更重要，这是评价人最真实、客观的依据。

“我再补充一点，即使做人员裁减，也并不一定要风声鹤唳。这个过程也可以激发正能量的，比如人员裁减对组织经营的改善、对员工收入的提升，另外肯定干得好的员工，对在这个岗位干得不好的员工，也可以肯定其优势所在，以及给其后续发展提供建议，甚至帮助他推荐一些更适合的内部其他事业部的岗位或者外部的机会……这些都是可以传播正能量的。任何事情，你既可以把它做成一件坏事，也可以做成一件好事，只是你的导向和角度不一样，效果就会不一样。”