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战略转型，本质上是寻找新的战略增长点 夏惊鸣
所谓战略转型，本质上就是寻找新的战略增长点。如何思考战略增长呢？我们总结了一个战略增长路径模型，如图1-1所示。图1-1战略转型创新路径模型战略转型创新路径的核心是思考增长点。增长点，其实就是“机会”，所以这个模型的横坐标用机会来表示。对风口论，我的观点是：风口论没有错，机会没有错。企业家最核心的竞争力恰恰就是去寻找机会，或者创造机会。当然，机会有两种形式，一种是增量市场，也就是市场处于高速增长中；另一种是存量市场。纵坐标是创造机会的方式。创造机会的本质就是“创新”，创新有两类：一类是突破性创新，叫战略创新，如互联网发明；另一类是战术性的创新。根据不同类型的机会和创新，有四种不同的战略增长模式。
第一章如何看待招商
中国实行改革开放后，随着市场化程度不断提高，企业要在激烈的市场竞争中占据优势，就必须发展连锁经营模式，招商引资，扩大经营规模，将企业做大做强。在招商之前，企业负责人需要厘清招商的概念，掌握连锁授权加盟招商全流程，规避加盟招商乱象中常见的陷阱，精准定位目标加盟商，成功招商引资，实现效益最大化。
天地乾坤的真精神
现在人们都把道和德连起来说，做好事就有道德，做坏事就没道德。如果只在这一层面理解，就把道和德给局限了、狭隘化了，就落入到诸如“道德法庭”、“道德审判”之类的低层面上了。这样理解当然不能与中国传统文化中最推崇的、天地间至尊至贵的道和德相提并论。为什么至尊者道呢？我们说整篇《周子通书》是在《易经》的基础上进行发挥的，体现的是《易经》的精神，所以，“至尊者道”体现的就是《易经》乾卦的精神。乾为天嘛！就是天道嘛！乾卦精神是至刚至正至大，是诸善之长，是自强不息。所谓男儿当自强，只有自强不息，把至刚至正至大精神体会到，才可能体会天道。世上没有什么东西可以超过天道，所以它就是至尊。至贵者德呢？天地间最可贵的是什么呢？是德！它体现的是《易经》坤卦的精神。坤为地，地德深厚，大地的精神表现在我们的精神中，就是君子进德修业，就是君子厚德载物，同时在性情上至柔至顺，顺应天道而行。这才是最了不起的德行，所以是至贵者德而已矣。坤卦与乾卦是相对应的，一刚一柔，一阳一阴，就相辅相成，成就天地万物。我们平常所说的“道德”二字，实际所体现的，乃是天地乾坤的真精神啊！
四、项目展示
客户拜访的最后一个环节就是项目展示。有的企业有展厅，有的企业是单店展示，项目展示里有一项是陈列，企业想给客户传达的信息都会在项目展示里体现。有的招商人员不善言辞，但是项目展示做得比较好，你就把项目优势罗列出来，让客户一眼就能看明白，获取重要信息。招商人员需要注意，你展示的东西必须让人觉得可信。项目展示也是最后“临门一脚”的关键环节。项目展示中有主打产品、重点产品，项目展示的产品要与参观流程配套。
三、评审点
流程文件评审最忌讳的是照着流程文件从前到后评审，这对于评审组来说是极其痛苦的，很难让大家找到评审的获得感，次数一多，部门负责人就会找各种理由推脱或派其他人参加。流程文件评审要重点突出，围绕以下三个方面进行：​ （一）关键点对于新建的流程，评审的重点是：流程的目的、流程绩效指标、流程图、涉及角色及职责，以及关键节点的说明。如果是全新的业务，要重点关注是否借鉴了外部标杆；如果是已有业务隐性流程显性化，则要重点说明是否将内部最佳实践进行了固化。对于再设计的流程，评审重点是变化点，与之前的版本有哪些变化点，这些变化点解决了什么问题，带来了什么改善与价值。​ （二）风险点流程设计存在什么风险？对于这些风险，我们的评估结论及应对措施是什么？比如我们在设计流程中发现漏洞，但暂时没有好的办法管控，通常会将这个风险点列入审计checklist中，作为后续审计的必审事项。​ （三）分歧点流程涉及的相关部门对于流程文件的分歧点是什么？不同方案的优劣分析结果是什么？流程设计团队的建议是什么？企业现实业务中，分歧点最多的是职责定义，有利可图的活大家抢着干，脏活累活则拼命推给别人。对于缺乏协同文化的公司而言，这种情况往往会让流程部门很难受，很多时候很难从逻辑上说服，一个双方都不愿意承接的工作，到底交给谁更合适？我的建议是，如果逻辑上说不清楚，或者说服的成本过高，就交给决策者快速地拍板定案。所以，流程管理部门要敢于将问题升级，否则这样的问题就永远得不到彻底地解决。这不禁让我想起多年前听到的一个故事。在某公司发生了制造部与采购部的扯皮事件，双方都认为某项工作不是自己的职责范围，应当由对方承担。双方大致表达意见之后，立刻回到办公位上找文件，后来采购同事找到文件证明该工作由制造部承担。生产部门人员看到文件后二话不说，就回去干活了。组织需要这样的执行力，有的时候成功一半讲逻辑，另一半是不讲逻辑的，就是这种霸蛮的执行力与服从力。

第5节​ 搞企业，还需要巨资建厂吗

医药行业中，经常会看到一个奇怪场景：“同一个药厂里，一边是正在火热开工新建的生产线，一边是闲置的厂房设备。”其中原因，一方面是为了拓宽药品生产剂型范围，不得不新建生产线，另一方面是一些研发项目需要产业化，需要新投资建厂。过去只有医药企业才可以作为药品批文的持有者，为此，企业在新产品上市前，必须先投入巨资建厂，简单的理解就是产品还未上市销售，重资产的厂区已经建立起来，投资少则几千万，多则过亿，企业也因此背上了沉重的包袱，一旦产品后期销售不佳，企业前期投资血本无归。我们咨询服务的一家客户，刚刚由化工转型进入医药行业，由于对医药产业政策不熟悉，在收购了一家医药企业后，又先后投入了近2亿元建设新厂区，而新产品还处于临床阶段，短时间内无法上市，企业老板和我交谈过后，直拍大腿懊悔，直言交了一笔不小的学费。这类企业还不在少数，尤其是刚进入医药行业的新企业，完全没有利用产业政策进行轻资产运作。如今，搞企业，可以不用再建生产线了！药品上市许可人制度（MAH）可以说是近年来反响最大，呼声最高的一项医药政策改革，它改变了我国对国产药品实行上市许可与生产许可“捆绑”式的管理模式。拥有药品技术的药品研发机构、科研人员、药品生产企业都可以提出药品上市许可申请，获得药品上市许可批件。申请人可以自行生产，也可委托具备条件的生产企业“代工”，真正实现药品的所有权和生产权的解绑。药品上市许可人制度魅力在哪？魅力一：产业资源得到优化配置，成为共享产业的“平台经济”。首先，上市许可持有人制度魅力表现在突出专业化分工，让专业的企业进行研发、生产，分工协同，突破土地资源和环境资源的约束，极大地提高了医药企业的效率，真正创造了医药产业的“平台经济”。魅力二：科研机构和科研人员“翻身成主人”。对科研机构和科研人员来说，上市许可人制度让研发者拥有研发成果的所有权和处置权。过去，研发机构和科研人员只有两种选择：一种是花上亿元自建生产企业来取得药品批准文号；另一种是低价“卖青苗”转让技术获得收益。上市许可人制度提升了研发机构和科研人员的主人翁意识，大大激发了研发热情，让研发者回归产品技术创新本身。同时，科研机构或科研人员可以和药品生产企业订立委托生产合同，生产环节外包，实现创新成果的产业化，研发价值的最大化。魅力三：企业走上了轻资产发展之路。过去，生产企业开发新的剂型，需要新建厂房或生产线，并且通过GMP认证才能开始生产，而旧的生产线因此闲置，导致生产资源浪费、产能过剩。尤其是一些中小型企业，生产线资金投入回报不理想，加之设备折旧和定期维护带来的成本上升，导致资金状况进一步恶化，企业生存步履维艰。上市许可人制度为企业轻资产发展战略创造有利条件，未来，企业可以省去建厂、购买设备的大量资金投入，持有品种上市许可后通过委托生产便能完成产业化的过程。【典型案例—：首个MAH试点品种花落山东】2016年12月，齐鲁制药研发的抗肿瘤新药吉非替尼原料药及片剂，经CFDA批准取得上市许可持有人文号，也是我国首个上市许可持有人制度试点品种。山东省药监局建设了试点品种供需信息平台，全省共有105家药品生产企业有意愿接受委托生产。之前，齐鲁制药可能需要扩大产能建设新厂区，甚至需要到不同的地方建厂，而MAH制度帮助齐鲁制药省下了上亿的新产区建设费用，把更多的资金资源投入到药品研发。此外，持有人多点委托生产的政策有利于提升生产规模效益。【典型案例二：MAH制度，盘活白云山75个品种】2015年年底，广州白云山下属子公司奇星药业所在厂区被划入征拆范围，奇星药业要继续生产只能选择建立新厂或者在集团内做技术转让。无论是新建厂房还是内部技术转移，均是费时费力的大工程，75个品种意味着将进入冬眠期，停产期间企业将面临没有利润的惨痛局面。2016年8月，广东省出台MAH试点实施方案，“试点行政区域内，药品生产企业整体搬迁或者被兼并后整体搬迁的，该企业持有药品批准文号的药品”可视为MAH品种范围,75个品种的快速盘活方案就此诞生。奇星药业只要申请成为这75个品种的上市许可人，便可以委托具备相应资质企业生产。MAH制度让白云山避免了企业搬迁带来的重复建设成本，也有利于白云山打造规模化、集约化的生产模式，进一步优化产能结构。
（三）小批量试生产的输出
小批量试生产，一般由输出部分批准这个过程是否可以结束。小批量试生产过程的输出批准，如表10-1所示。表10-1某公司小批量试生产过程的输出批准表
第四节 从社群到社区
马化腾说：“未来替代你的，一定是在另外一个地方满足了消费者的另外一个需求。”他的观点道出了颠覆性事件出现的规律——行业之外，差异化覆盖。2015年7月13日，鲜誉海洋科技的酒香海鲈鱼上市，48小时，3600条鱼全部销完。第三天，用户体验的反馈迅速转化为销量。其中，西安的一个客户定了1000条，当作烧烤店的新产品来连接用户；福建的邮政系统，下了中秋团购的2000条订单。宁德是大黄鱼的原产地，为什么一个并不新的新产品会取得这样的效果呢？我认为，我们做的就是在行业之外发现新的需求。一般来说，大多数消费者是不会做鱼的，所以不敢买鱼。当然，担心鱼不好、不新鲜、有刺等问题，都是影响消费者消费的因素。首先是产品。这条鱼我们的研发部门花了近六个月时间来研究，不断尝试、不断测试。很多人认为海鲈鱼肉质不好，海鲈鱼是便宜的、低档的鱼。但我们注意到牦牛肉就是以粗为美！在找产品上，我们下了很大功夫，最终找到一条又白又嫩又滑的海鲈鱼。当拥有一款极致单品时，我们需要找到接近用户的路径，这个路径就是社群的构建。当用户完成产品体验之后，营销开始了！社群能够把碎片式用户的需求聚变成一股强大的力量。鲜誉海鲈鱼的首轮推广只有几千条，通过鉴鲜、品鲜、抢鲜，让鲜誉酒香海鲈鱼的极致产品得到了最大限度的扩散。这个过程其实就是培育KOL，借助KOL的口碑与推荐把这股市场的力量组织起来，就形成了全新的战场——这个战场不是批发市场，不是餐馆、不是商超，而是一个全新的增量市场。截至2016年1月，鲜誉海鲈鱼已经构建起超20万家庭的用户社区。当你用极致产品去连接社群、创建增量市场、构建需求链时，市场颠倒过来了。以前消费者首先认厂家、认品牌，然后才是了解产品。现在的消费者，他根本不管是谁生产的，但他在乎是谁销售的、信不信任、是不是符合自己的价值标准。鲜誉用这条鱼把消费者组织起来，形成各种社群，然后让他们自由发挥，尽情表现。好吃、好玩，而且还带来全家的温馨、朋友的融洽、社群的话题、外围的分享。当然，这只是第一步。从产品到社群，到供求一体化社区的建立，我们的战略路径设计是十分清晰的。这种路径，不是我们自以为是的产品或者渠道，也不是按照传统大叔思维理解的客户或消费者，而是从产品到社区的产消一体化价值链构建。从产品到社群，再到社区，必须建立新战场。这个战场是增量，是用户价值，是从长尾市场到全盘市场的产消一体化服务价值链构建，是建立在用户价值之上的品牌忠诚。用这种方式建立的战场，很难被竞争对手替代。互联网时代，有第一、无第二的品类认知十分明显。我们把这条海鲈鱼做成之后，任何一家企业进入都会遭遇认知上的阻隔。从社群到社区的产销一体化，要回归渠道、回归服务价值链，通过服务价值链架构起服务保障与支持系统。这种回归，也就是建立连接的支撑系统。既不能靠天猫，也不能靠顺丰，也不能靠微商，必须建立强大的B端，让B端形成集配中心，这是水产品、生鲜产品绕不开的课题。从社群到社区的产消一体化，需要不断分化。很多大企业或者怀揣资本的企业，到了这个阶段往往第一个想到的就是O2O。我一直认为，O2O只是满足需求的一种形式，它不是未来，也不一定有未来。分化什么呢？这个阶段需要用产品来分化市场，或者说分流市场，比如餐饮细分渠道、商超细分渠道、团餐细分渠道、礼品细分渠道、家庭细分渠道等。产消一体化意味着不仅需要连接，还要无缝。我们一定要非常清楚，产消一体化是供应链和需求链的一体化，是产品与用户的一体化，而不是其他，更不是跟分销商、零售商的一体化。跟分销商的一体化是传统大叔玩的；跟零售商的一体化是分销商玩的。这些现在都玩不转了，所以，我们要把散落在市场上的珍珠（而不是单纯的碎片，单纯的碎片没有价值）串联起来，这样，你就构建了一个全新的战场。产消一体化进程，其实也就是持续营销的进程，只不过这里我们所强调的营销跟传统大叔认知中的营销有着本质上的不同。在市场的解构与重构进程中，产消会有一个从脱节到重新连接的过程。这个过程越漫长，或者越难以逾越，企业的日子就越难过。这就是为什么这几年水产巨头、龙头企业普遍感到市场难做的症结。产消脱节了，品牌再大、品质再好，消费者不认同，还是没用。因此，从原有的地方走出来，用市场端、用户端的思维和方法来重构战略、重回原来的地方，你的姿态完全不同。传统的供应链体系，是基于制造思维，或者信息不对称而形成的强推型输送带；产消一体化的供应链，是基于用户价值链或客户价值链的连通器。从养殖端到用户端，如果无法拥有用户价值链或客户价值链，很难想象你养那么多鱼虾干什么、卖给谁。所以，只能被动地在市场解构和重构的搅动中逐渐边缘化或成为碎片。如果把近些年互联网引发的所有创新人物、创新事件、创新案例，用德鲁克的创新的七个来源解读，我们发现：所有的各种喧嚣的营销理论都包含在德先生的观点中。如果我们把自己圈起来，限定在紧箍咒中，困囿在人为的圈子里，就会不知不觉地失去潜在顾客，丢掉可能属于自己的市场。
5.物控员横向问责一览表
一、流程执行的现实困境与多维影响因素 时间：04:01
在企业管理实践中，流程执行失效是普遍存在的痛点。许多企业投入大量资源设计的流程体系，最终却面临"束之高阁"的尴尬境地——一摞摞流程文件被锁在柜子里蒙尘，最长甚至八年未更新。更严重的是，流程设计与实际业务运行出现严重脱节，尤其在传统制造业推行ISO体系时，几百份制度和操作指导书沦为形式化文本，执行时完全偏离设计初衷。部分企业流程在评审环节看似完美，众人一致通过，但落地时却遭遇层层阻力。管理者的"领地意识"成为主要障碍，他们将所辖领域视为"私人领地"，抗拒流程对跨部门协作的规范。基层员工也常抱怨：本应提升效率的流程，因过度基于职能视角设计，反而异化为部门间博弈的工具，导致协作效率不升反降，甚至滋生"流程无用论"等负面情绪。流程执行效果的影响因素可类比植物生长的生态系统：种子能否发芽成材，取决于种子质量、土壤肥力、气候条件等综合因素；流程落地成效则受五大维度制约：l 流程本体质量：如同植物种子的遗传基因，流程设计若存在结构性缺陷，执行必然困难重重l 人员执行要素：执行主体的意愿与能力构成流程落地的"土壤"，缺乏积极性或技能不足将导致流程"营养不良"l 工具技术支撑：从纸质单据到移动APP再到AI系统，工具进化如同植物生长的"气候变迁"，直接影响流程执行效率l 机制保障体系：运营、评估、考核、刷新等机制构成流程运行的“灌溉系统”，确保流程持续适配业务l 文化氛围环境：高层管理者的支持度与企业变革意识如同"光照条件"，对流程执行起决定性影响
159.《时代华纳：并购铺就的传媒帝国》
2009年，时代华纳与AOL之间的“联姻”以分拆而告结束。人们不禁要问，为什么时代华纳如此热衷通过并购以扩张业务和实现公司的发展？它在并购方面都有哪一些成功的经验？这个公司的文化和经营又与其他公司有什么不同？对于这些问题，当然是仁者见仁智者见智。在众多的观察中，彭剑锋、张小峰和陈静淑共同撰写的《时代华纳：并购铺就的传媒帝国》一书，就很具有代表性。这是中国学者首次系统地对时代华纳公司并购历史所进行的研究，更准确地说，是从时代华纳角度对上述并购案的背景的考察。这不是一部传统意义上的纯学术著作。在这部著作中，没有什么专业性理论，也没有什么复杂的论证和推理，甚至也没有太多像作者自己所说的“评论性”的内容。但是，该著基于丰富的文献资料，并适用严谨的研究方法，原原本本地还原了一个较为真实的公司——时代华纳的经营管理和发展的历程。通过作者的描述，我们看到了一个传媒帝国是如何从小做到大，一步步发展起来的；我们也了解了这样一个商界巨无霸是依靠什么样的理念进行管理的；我们还感触到了时代环境对这样一个传奇公司的巨大影响。这应该是一部商业纪实性著作。这部著作以并购为主线，全方位展现了时代华纳公司的管理层、经营管理理念、魅力产品、特色文化及其资本运作之道。我们知道，任何一个公司的成功或许得益于很多因素的作用，但其中最重要的因素是人。该著作者花了很多篇幅介绍时代华纳公司在历史上的各个时期各个层面的领军人物、他们的成就及他们独特的经营理念。从这些重要人物的经历，我们发现这个传媒帝国的建立，包括众多品牌产品的创新和自有文化的传承，不是偶然的。该著的精华之处，应当是第4章。作者在这章中介绍了时代华纳在几个重要阶段是如何运用资本的力量，通过并购的方式扩张其业务领域，当然也包括收缩其经营范围的。对公司文化介绍的这部分也很有分量，特别是提到这种文化与AOL（美国在线）的冲突。而文化因素则正是导致时代华纳与AOL合并最终失败结局的重要原因之一。这部著作包含丰富的数据统计资料，有一些事件发展的情节，生动活泼，通俗易懂。数据资料和重大事件，是谈论公司发展历史时不可或缺的要素。而像时代华纳这样的传奇公司，当然更是这样。其波澜壮阔的发展历程为该著作者提供了多姿多彩的素材，也使得这部著作的信息含量较大，能够让读者阅读起来有滋有味。作者对数据资料的运用可以说是非常充分的，对重大事件的描述也力求深入。这多少体现了作者消化资讯的能力是相当强的。作为一部以并购为主题的著作，《时代华纳：并购铺就的传媒帝国》还是有些缺憾的。就像上面提到的，时代华纳公司的名字是与人类历史上到目前为止的最大一桩失败的并购案联系在一起的。而该著作者对该案着墨不多，只是在讨论资本运作和文化问题的时候有所涉及，还是从相对积极的角度肯定时代华纳在与AOL分拆过程中的决策的。这部著作忽略了这起合并案的失败对于公司股东、对于传媒消费者、对于公司自身未来发展的负面影响或消极后果。时代华纳与AOL合并的教训是极其深刻的。不仅该合并案的当事双方需要从中反思，而且有关方面的研究也应当予以重视。这大概是我们在讨论时代华纳运用资本力量发展公司时更要强调的一个侧面。当然，这部著作在基本的方面是值得高度肯定的。它的出版本身就为我们进一步研究著名的合并案提供了帮助。
2.3问题意识-强化班组长的问题意识
问题，存在于每个公司、每个车间、每个现场。但是，面对问题的态度，每个公司、每个车间、每个现场是完全不同的。作为班组长，如何去面对问题呢？大野耐一曾经说过：“没有烦恼的人最烦恼”。换句话说，就是没有问题就是最大的问题。在丰田通过不断的解决问题并进行改善，这样做可以培养人才，使公司更加的壮大。在丰田，发现问题并且解决问题是每一位员工必备的基本技能。作为班组长，必须要有强烈的问题意识，如何建立班组长的问题意识呢？可以从“能不能”这样的字眼开始着手。工作能不能更轻松？现场能不能更好一些？合格率能不能更高一点？产品成本能不能再低一些？现场浪费能不能再少一点？效率能不能再高一些？工作负荷能不能再小一点？班组长要经常的问自己：“现在的工作方法是不是最佳的方法，这是非常重要的”。管理大师戴明说过：“对于问题，员工负责15%，系统和管理者负责85%”。图2-3-1某企业现场图片上图的照片是在辅导一家企业时拍摄的照片，在一些企业培训的时候，经常用PPT播放出来让其他企业的班组长来看，这张照片有什么问题！很多班组长认为很多企业都有这样的现场，所以没有什么问题；还有一些班组长认为，这样的现场很乱。究竟什么是乱，也说不出来。良好的工作现场一定不是这张照片显示的这样，一定是摆放整齐、物料分类、区域划分、标识清晰、先进先出。在很多公司的现场，班组长往往找不到问题，究其原因不外乎是没有明确的目标和愿景，或者没有应该遵守的标准；以及没有确认标准的遵守情况是如何的；还有就是对自我的否定不够，没有否定自我、打破现状的勇气。阻碍发现问题的10个坏习惯：1)​ 认定自己的现场做的很好。2)​ 影响到其他工序的问题自己不认为是问题。3)​ 认为错误全在前道工序或其他人。4)​ 将一直以来的不好表现认为是理所当然。5)​ 一味寻找难以解决的理由进行推脱。6)​ 喜欢放任自流，不看数据。7)​ 虽然采集了数据但不做研究。8)​ 认为现场的问题总会有人去解决。9)​ 任何事都轻易放弃。10)​ 依靠经验感觉工作并解决问题。解决问题固然是管理者的重要工作。带着问题意识去发现问题，甚至创造问题，更是管理者不同于一般员工的重要特点。尤其是处于今天这样一个变革的时代，更加需要每个管理者发挥革新精神去创造性地开展工作。不惧怕问题，能够正确面对问题才是管理者应该的良好心态。班组长的问题意识就是能够做到以敏锐的眼光发现现场出现的不正确状态，并以足够的好奇心和进取精神，主动思考如何改进工作。有了责任意识就愿意多承担管理的责任，但这还不够，还要有问题意识，能够主动发现问题，养成思考问题的习惯。现在大城市交通拥堵，造成出行困难、环境污染，如何解决呢？减少道路上的车辆是个很好的出发点，于是顺风车、共享单车就应运而生了。这些都是从问题意识出发，很好地解决社会中的问题的好例子。在一些工厂里面，班组长长期在现场工作，什么都熟视无睹了，对一些反复出现的问题也麻木了，这样很不好。没有问题，每天得过且过，才是最大的问题。这样的班组长会被企业淘汰，这样的企业容易被人打败。要想方设法地把重复的问题根除掉，通过问题意识不断改进工作。管理就是解决问题，没有问题的管理才是最可怕的。所以，我们的班组长一定要树立问题意识，不断的去发现问题，解决问题，这样班组管理才会越来越好。
  
    
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