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中国企业开始懂得“图腾品牌路线”
任正非及其华为是中国企业家与中国企业真正的图腾。正是任正非引领与带动着中国企业家们纷纷踏上图腾之路。为什么这样说？因为任正非是真正有图腾终极关怀的企业家。他甚至大声呼吁：“只有长期重视基础研究，才有工业的强大；只有长期重视基础教育，才有科技和产业振兴的人才土壤。基础研究的突破，往往需要上百年，数代人的共同努力，需要有天才的灵感闪现，更需要大量科学家、能工巧匠的持续创新。基础研究的根本在于教育，要形成英雄‘倍’出的人才黑土地。教育是立国之本，教育是最廉价的国防，今天的教育将决定科技、产业、国家的未来。基础教育的根本在中小学教师。让教师成为最伟大的职业，成为优秀青年的向往。用最优秀的人去培养更优秀的人。”任正非及华为希望创建的图腾代表了国家的图腾，直抵根源，直击问题本质，解决之道高屋建瓴。中国企业开始懂得聚焦社会问题，提供解决之道，用图腾理念讲述图腾故事，用图腾事件打造图腾神话，从马云到刘强东，从雷军到李书福，他们开始精于布道，懂得用使命、愿景、梦想、价值观去凝聚图腾的力量，这逐步开阔了中国品牌的眼光、格局、胸怀和最终的潜力。阿里巴巴之所以看起来比以前伟大，是他们开始追求价值贡献感，急国之所急，为国所用、为国所图，走图腾路线，他们的图腾大事件是创立“达摩院”。2017年阿里巴巴承载“NASA计划”的实体组织“达摩院”横空出世。马云说：“达摩院也必须超越英特尔，必须超越微软，必须超越IBM，因为我们生于21世纪。”阿里巴巴为达摩院提供1000亿元的投资资金，马云说，这不仅是对技术的崇拜，更是对技术的信仰。“在阿里，研究成果真的能改变和影响世界，给更多人平等的机会。”阿里达摩院宣布研发一款用于图像视频分析、机器学习等AI推理计算领域的神经网络芯片——Ali-NPU，并宣布收购芯片公司杭州中天微系统有限公司。马云说：“当阿里巴巴不在了，希望为世界留下三样东西，一是达摩院，二是湖畔大学，三是阿里巴巴公益基金。”马云实际上郑重宣布了阿里巴巴的远大传承计划：达摩院，传承智慧财产；湖畔大学，传承创业经验；公益基金，传承慈善大爱。京东为什么开始伟大？是因为刘强东常常通过公开演讲和内部信彰显京东“追求价值理性的神圣目标”，京东这些神圣目标与战略宏图开始充满着图腾性，图腾性品牌塑造让京东走向伟大之路。未来的消费需求将变得无时不有、无处不在，更加精准、个性和碎片化，在正确的时间、合适的场景，把合适的商品，传递给合适的消费者是对所有制造商、品牌商和零售商的终极要求和挑战。在这种格局下，我想京东的角色应该是链接两端：一端是消费者，为消费者提供超预期、愉悦舒适、可信赖的购物体验，始终是我们不懈的追求和创新的目标；另一端就是品牌商和制造商，帮助大量的实体企业拥抱未来的趋势，顺利完成转型，提升他们以用户为核心的产品定义和供应能力，与实体经济做朋友而不是做对手，这既京东所擅长的前能力，更是京东的责任。所以，京东未来将成为一家服务型的企业，通过对未来零售基础设施的搭建，提供融合电商、物流、技术、金融、保险的供应链服务，提升整个零售环节的效率和体验，为社会和国家的经济增长，为亿万用户的美好生活贡献力量。在今后的十年，我们的供应链服务也将大力输出到全球市场，2016年我们以物流为载体开始了在东南亚地区的布局，2018年通过与谷歌的合作，我们也将继卖开拓欧美和其他市场，将中国模式反向拓展到海外，实现低成本、高效率的中国制造通全球、全球商品通中国。小米为什么伟大？是因为雷军懂得“造梦”，走在图腾品牌营销的征途上。雷军的思想体系与话语体系里充满着图腾气息。“让所有人，不论他/她是什么肤色、什么信仰、来自什么地方、受过什么教育，都能轻松享受科技带来的美好生活。这就是我和小米所有员工夜以继日持续奋斗的目标。”“小米创办之初，我们就有一个宏大的理想：要改变商业世界中普遍低下的效率。小米有勇气、有决心推动一场深刻的商业效率革命。永远坚持硬件综合净利率不超过5%；我们正在并将继续证明，小米模式在全球都具有可快速复制的普适性。”“感谢您关注小米，和我们并肩投身于创造商业效率新典范，用科技改善人类生活的壮丽事业。许商业以敦厚，许科技以温暖，许大众以幸福，建设全球化开放生态，我们的征途是星辰大海，现在才刚刚走出了第一步，我们已经改变了几亿人的生活，未来我们将成为全球几十亿人生活中的一部分。”——《雷军的公开信：小米是谁，小米为什么而奋斗？》李书福为什么越来越伟大？是因为他们开始成为中国乃至世界汽车业的文化图腾，用文化融合新思维，振兴沃尔沃及整合世界汽车业，要为世界汽车文明做贡献。“李书福们”旗下拥有吉利、沃尔沃、奔驰、宝腾、路特斯与领克汽车品牌。“李书福们”认定，“做事情必须认准一个方向，坚定一个信念，提炼一种精神，凝聚一股力量，完成一个使命”。“我们必须倍加珍惜，为中国汽车跑遍全世界，而不是全世界的汽车跑遍全中国而顽强拼搏。”如果仅仅是汽车的“中国梦”未免有贴民族主义标签之嫌，但出乎意料的是李书福2011年时就说出的两个梦想：一个梦想是关于未来产品的。他认为，正确的价值理念是：车开出去不但不烧油、不用电，而且越跑能源越多；汽车容易撞人，或伤及乘员，怎么能不撞人、不伤及乘员。另一个梦想是构建一种真正的跨国公司文化来拯救全人类。他认为，人类为了争夺能源而爆发战争，并深陷武力竞备的恶性循环中，如此下去人类是没有出路的。那么，怎么解决这个问题呢？他说：“我觉得就是要通过企业去解决，要形成不分国界、不分民族、不分人种的一种企业文化，不是像现在的跨国公司基本上都代表着不同国家的利益，要建设一个跨国家、跨人种的企业，大家本着一个共同的理想到这个企业来，这个企业要做的事情是为了整个人类。”因此，他要着手创建“全球型企业文化研究中心”，为沃尔沃汽车探索一种超越国籍、国界、宗教信仰的全新的互补融合的企业文化，迎接汽车行业的时代挑战。全球型本土化企业文化应该是一种跨越国界、跨越宗教、跨越信仰、跨越个人背景，人人平等，人人相互尊重，人人认同企业核心价值，而且又能有效联系世界各国不同市场，实现人才、设计、采购、营销、研发、制造等方面的本土化与全球型的有效对接。只有在这样的企业文化模式下，未来的汽车才能成为引领世界进步、推动人类文明发展的和平使者；成为全球文化交流，人类思想沟通的在线平台。通过这个在线平台，把人与生活、人与汽车、信息与社会紧密地联系在一起。让汽车不再污染环境，不再消耗资源，让环境更加喜欢汽车，让汽车成为改善环境的机器，让汽车成为提高人类健康水平的医学专家，让汽车成为解决人类矛盾，实现人类永久和平的天使。他认为，如果全球百分之六七十的跨国企业都形成了这样的企业文化，就没有战争了。只有从全球甚至整个宇宙出发来考虑人类未来发展的问题，企业的发展才会找到真正的支撑点。他甚至比马斯克更早说出了自己的宇宙梦想：人类应该去研究生命科学、太空技术。不是70亿人拥有一个星球，而是每一个人都可以拥有无数个星球。这是何等的慧心与觉性才能说出此等高维、高能量流的图腾性话语！其实李书福的梦想与境界比马斯克更伟大，只不过他不善于图腾品牌的创建与塑造，许多人把他的话语当成笑话听，把他的梦想当成乌托邦，但我从中看到了图腾，蕴含着人类未来的图腾，看到了“从灵魂深处寻找人性的光辉，锻造人性的诚善”，以及“伟大来自真切的人性”的图腾理念。看到了一种“在工具理性的行动中，追求价值理性的神圣目标”。马克斯·韦伯讲真正政治家的三个禀赋：第一，对认定的价值目标的献身热忱。第二，使命感与实现使命必需的责任伦理。第三，超越感情的冷静判断和深刻洞察能力。这就是马克斯·韦伯强调的：“政治家在工具理性的行动中，追求价值理性的神圣目标。”马克思也说过：“真正的领导者、政治家在工具理性的巡游中，追求价值理性的神圣。”图腾品牌的力量同样来自“对认定的价值目标的献身热忱”和“追求价值理性的神圣”。唯有成为图腾品牌，才能脱胎换骨，引导我们上升，让消费者热情拥抱崇拜，永垂不朽。文化认同与价值认同的图腾神话让图腾品牌拥有神奇伟大的力量。一个国家、一个民族，甚至一个公司、一个品牌，唯有梦想的力量、精神的力量、文化的力量和智慧的力量是生生不息的。这些力量源源不断的释放才是她迅速崛起的根本所在。把图腾注入梦想，把图腾注入文化，把图腾注入体验，把图腾注入品牌，图腾品牌就会创造奇迹，带人升腾，让人沸腾。图腾品牌是伟大的商业史诗品牌。伟大的品牌就是一部伟大的史诗，新时代正是中国品牌书写人类商业史诗的最好时代。乔布斯、马斯克、贝佐斯、任正非、马化腾、马云等就是在书写人类史上的商业史诗。诗歌和商业的共通点都需要想象力，都需要将心灌注。曾经郎酒品牌负责人李明政对笔者说：“以前的诗人靠写诗闻名世界，现在的诗人靠写广告语扬名立万。！”笔者回敬知己说：“以前是书写自己的小诗，表达自己，现在是要书写商业的史诗，满足众求”。谁没有史诗情结？何谓伟大的史诗？笔者尊崇的诗人海子从1986年开始因诗学观的调整自觉地写起“大诗”（或史诗）。他原以为诗“是情感的，不是智力的”，但随实践的深入他发现抒情只是自发的举动，是一种消极能力。“伟大的诗歌，不是感性的诗歌，也不是抒情的诗歌”，“而是主体人类在某一瞬间突入人身的宏伟——是主体人类在原始力量中的一次性诗歌行动”，行动性的长诗才代表人的创造力的积极方面。基于此，自诩为荷马传人的他不再满足做抒情诗人与戏剧诗人；而要做诗歌之“王”，考虑真正的史诗，“必有一次伟大的诗歌行动和一首伟大的诗篇”。那么何为“伟大”？在海子看来“伟大的诗歌”就是“集体的诗”“民族和人类结合，诗和真理合一的大诗”。人类诗史上伟大诗歌的第一次失败是塞万提斯、普希金、雨果、惠特曼、哈代这类民族诗人，“没有将自己和民族的材料和诗歌上升到整个人类的形象”，第二次失败是病在卡夫卡、艾略特、毕加索、加缪、康定斯基、萨特等人的现代主义艺术的“元素与变形”，“没能将原始材料（片段）化为伟大的诗歌”，导致了诗的盲目化和碎片化。只有但丁、歌德和莎士比亚是成功的，他们的诗是当代中国伟大诗歌的目标，因为它们“是人类的集体回忆或造型”。商业其实与诗歌一样，我们必须意识到自己是主体人类，将自己投入时空的怀抱，真空妙有，我们怎样才能与人类结合、与真善美合一，上升到整个人类的形象，将原始的材料化为伟大的商业，使之更有价值和意义，成为“人类的集体回忆或造型”，以记忆的形式出现在人类大脑的最深处，成为图腾性品牌，象征性消费。
第一部分企业文化的顶层设计
“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”——《论语·子路》
第一章 概述
在正式进入正题之前，我们先就中餐是国家宝藏、中美日餐饮比较、科学与文化、继承与创新、中餐效率革命，这几个概述题目，做一些讨论。
观念的博弈——公司与人才之间的零和博弈
2016年春季的一个周末，咨询公司的一个客户老板急急忙忙地打来电话。他公司一个重要的人员要离职。该人员曾深度参与公司2016年全年市场发展计划的制定，并承担最主要的执行工作。如果他真的离职，那么从2015年年底开始到2016年3月份才完成的全年发展规划，就将面临无人带队执行的窘境。这位老板十分着急。除此之外，更令他伤心的是，这个人已经在公司被他“培养”三年多了。终于，他认为该员工的水平有了较大的进步，成为一个“可用之才”，却在此时被竞争对手高薪挖走了。更让他无法接受的是，他待此人如“兄弟”。几经劝解，由于客户公司老板所给出的条件阈值过于狭窄，不能满足这名高管的需求，他还是辞职了，被挖到竞争对手的公司里做市场部的高管，完全没顾多年的“兄弟情”。创业公司和转型变革团队，常常遇到类似情况，最为无奈。从林林总总的离职案例中，我们发现很多“企业人才观”是处于一系列对立博弈的复杂状态中。比如，这家公司在制定全年发展计划时，我曾经几次提议要注意高管团队的梯队建设，不要将公司重要规划的实施完全依赖于某一个人。否则，万一此人发生状况，就会严重影响公司的发展。但对方一直将人员视为企业管理中的“成本因素”，不愿意为一些在他们眼中“莫须有”的事件做预防性投入。这是一种人力成本和人力资本对立博弈的观念。与此同时，对于人才的培养，也有相应的对立博弈观念。老板们认为，经培养得到的可用人才，是利用公司资源换来的。可一旦对方能担任更重要的职位，就希望公司给予更好的待遇。否则，就会委屈，甚至辞职跳槽。创业公司CEO们却认为，既然人是利用公司资源培养的，那就理所应当在学成之后，无条件地继续为公司提供服务，而不是提出更多要求。甚至，有些创业公司因此拒绝培养人。这是关于员工能力提升和公司成本增加之间的对立博弈。诸如此类种种具体情况不同，但本质类似的博弈，在创业公司和变革团队里时有发生。如果处理不好，就会给创业项目带来巨大的损失。传统的商业教案，喜欢用“格局”来解释这类博弈事件，并以此要求创始人团队和个人求职者都理应有更大的格局。在我们看来，双方的“大格局”，的确在一定程度上可以缓解类似事件的发生。可如果一味地要求大家提升格局，而不为他们剖析“大格局”能带来的好处，恐怕难免会在执行中遭遇抵触。因此，我决定换一个视角，来分析和解释“人才与创业公司”之间的博弈。从根源上来看，创业团队和公司之间的争执和矛盾，都是零和博弈[1]思维。博弈双方都希望“将自己的幸福建立在别人的痛苦之上”，而忽略了在更大的竞争视角下，双方是一种实质性的合作关系。在“零和”认知基础上，公司和团队之间的确存在不可调和的矛盾。站在公司的角度上看，公司培养了员工，如果成长起来的员工向公司提出加薪升职的要求，自然要公司支付更多的成本。如果站在员工的角度上来看，虽然公司为自己提供了培养能力的资源，但也需要自己积极努力付出，才能取得能力的提升。况且，如果在未来某人要承担更重要的工作职责，肯定也要付出更多的努力，因此，要求提高薪资待遇，也属正常。倘若双方能换一个竞争视角来看待这个问题，公司就会发现，优秀的员工，可以让企业与市场上的其他对手展开竞争时提高竞争力，从而取得更丰厚的利润和更多的市场份额。公司的品牌地位、收入、行业地位，都会极大的提高。如果是这样，即使人才是公司出资培养的，从投资回报率上来看，自己也赚大了。而作为一家高速发展公司中的一员，员工可以在推动公司业务发展的同时，获得更多的锻炼机会和更强的能力，并能够不断提升自己在行业中个人品牌的价值。公司为个人才华的施展提供了平台，使之可以利用一切公司可以提供的资源，彰显个人的价值。从回报率上看，人才也未必就是被辜负。那为什么还会出问题呢？为什么众多公司在明明知道优秀人员的重要性之后，仍然不愿意培养或者招聘外部人才，并为之提供合理的薪资和资源呢？同时，有大量个人虽然知道公司平台对于个人成功的重要性，但还是会拒绝加入一家企业，为之贡献自己的才华。双方在“讨价还价”中不断博弈的根源就在于：公司与员工合作的效果有一定的滞后性，以及因此产生了很多不确定性。人才给公司带来的收益，不是从加入公司那天就能显现出来的；公司能否全力支持某人的想法，从而让加入者的个人才华得以发挥，也不是从公司第一天聘请他之时就能清楚明白的。所有结果的产生，都有一定的滞后性。同时，这种不可避免的滞后性，带来了诸多的不确定性。因此，传统商业教案里希望企业家能够更有格局，其实是要求企业能够对结果的产生有一定的耐心；而对个人提出的“提升格局”的要求，则是希望他们可以通过那些能证明自己的努力，一步一步地取得公司的支持和信任。整个过程之中，沉淀了双方大量的时间成本和机会成本。于是，形式多样的对立博弈，发生在个人和公司之间。一方面，企业主深知“没有可用之才”这件事会毫无疑问地阻碍公司发展。他们对优秀人才如饥似渴，却又不得不抱有一种提防的心理；另一方面，优秀的人希望可以找到很好的平台施展自己的抱负，可又担心公司不能提供能满足个人发展要求的资源和规划，使自己不得不投入巨大的机会成本。双方各有压力，零和游戏在所难免。如果这种观念上的博弈不能得以解决，再多的管理制度、激励措施都是毫无根基的浮萍，不能落到实处。因此，创业公司必须要解决这个问题，才能获得强劲的发展动力。问题的根源找到了，解决方法究竟是什么呢？毕竟，公司和个人合作效果的滞后性会一直存在，不确定的事情也会不断发生。传统的管理学理论，希望通过建设和优化企业管理制度来解决这个问题。但多年实践证明，这些措施的效果十分有限。比如，企业会通过一些专业面试技巧和对候选人背景经验的深入了解等举措，来预测其能给企业带来的收益；或者采用精细的层级晋升制度，来逐步提高个人在公司的影响力；还有的公司会建立漫长而苛刻的“试用机制”，通过观察候选人的真实行为，来确定他是否真的具备胜任能力；也有通过建设企业文化，用它感召和筛选候选人的。以上种种措施，虽然都能产生一定的效果，但由于执行起来过于复杂，过程中又会掺杂执行人的利害关系，再加上个人能力发展和变化具有很大的差异化和不确定性，使得它们的效果并不十分明显。特别是创业公司，初期根本无法用丰厚的报酬吸引人才的加盟。咨询公司一位同事开玩笑说，“这就像年轻的穷小子，无法赢得女神的青睐一般。”可与此同时，我们发现，并非所有的“女神”都会嫌弃穷小子。有很多独具慧眼的女神，嫁给了一穷二白的年轻人，并辅助他成为一个异常优秀的男人。为什么会发生类似的事情呢？创业公司可以从中借鉴什么吗？是否，这就是一条转变对立博弈观念的出路呢？“家和万事兴”，并非是中国人独有的文化观念。人们基本上不会跟自己的家人进行不合作博弈，家庭向来是一致对外的。那么，如果创业公司有能力与其所需要的人才建立一种“家庭关系”，是否就能找到解决问题的方法呢？我们愿意给自己的家人更多耐心，忍受更久的滞后性及更多的不确定性。往往，我们会很支持我们的家人，家人也会同样回报给我们温暖的宽容。为了验证这个想法，咨询公司发起了一项被命名为“创业者之家”人才计划的深入研究，取得了惊人的发现。为此，公司“狠狠地”奖励了那个开了“穷小子和女神”玩笑的同事。下一节，我们一起来看看“创业者之家”人才计划是如何破解创业公司和人才之间复杂的观念博弈的。
三、还需要考虑非股权方面的问题
这些是从股权激励的角度去分析，并进行设定的方式方法。但实际上在公司运营过程中存在很多其他的问题，我们千万不要以为股权给了，分红给了，就起到万能的作用了。这其中的风险并不是一纸协议能约定的，所以对于老板来说，还需要考虑其他非股权方面的问题。1.日常的运营管理建议制定对应的管理制度，比如关键会议的召开，老板本人要参与，可以放权，但要有监管。即使给了股权，收了保证金，但对于职业经理人来说，无论怎么做都会保证自己利益最大化、风险最小化，但是老板是真金白银的投入，所以前期的这些管理，老板本人一定要参与制定规则，并做好监管。2.股东思维的培养对于聘用的职业经理人，虽然我们给了股权，让渡了分红，但是在他自己没有创业经历的前提下，他们的思维方式依然是经理人的思维、打工者的心态。其实对于老板来说，是希望在这个过程中能将他培养成合伙人的，大家一条心，共同做一件事，不怕分点钱。但是，如果没有做好股东思维的培养，是很难自己主动变成股东思维，一切以公司、以股东利益为出发点的。怎么培养他的股东思维呢，个人建议是在日常运营和管理的前提下，老板本人做思想的正向引导和价值观的传递，同时给予合理的、逐步的授权。老板首先要把对方当成合伙人，让对方有被尊重的感觉，形成合伙人的文化氛围。3.公司的发展规划多数老板除了新项目公司外，还有原来的产业或者其他事情在做，这种情况下，他们对于这个新项目公司的发展规划就显得尤为重要。是单纯地挣点钱还是真心做点事，决定了这个公司未来的发展，包括团队的组建，以及老板本人的定位，也决定了这个项目能不能长成大树。不同的规划下，发展路径和运营方式以及老板本人精力的分配都会不一样，这也是比较关键的。如果老板本人认为项目不错，但只是投钱简单起步，然后就全权交给职业经理人了，职业经理人只会想我就先干，至于公司未来怎么样，战略发展怎么样，那不是我考虑的问题，那么对于公司的明天也就不明朗。无论我们是基于什么样的情况去做这样一个安排，都取决于老板本人是怎么样的布局，小老板做事，大老板做势。你的初心决定了你的结果。
第四章 工业品营销战略梳理
打造销售团队，企业需要“过五关，斩六将”
销售团队是企业攻城略地的尖刀连、市场开拓的小分队。没有他们，企业的产品卖不出去，没有他们，企业不能扩大规模，销售团队对企业的重要作用不言而喻。打造一支能征善战、冲锋陷阵的销售团队，是每个企业梦寐以求的事情。打造销售团队，企业要做好以下工作。选人“过五关”销售人员担负市场开拓的重任，不练就十八般武艺，很难冲锋陷阵，即使躲过明枪，也难防暗箭。因此，企业在人员选拔和使用上必须“过五关”。（一）把好选人关由于销售工作充满挑战和诱惑，在大多数企业，销售职位都被当作“好职位”，逐利者众多。因此，企业必须严格按照岗位工作标准选人，一定要杜绝任人唯亲的现象。选人是第一步，在基本条件符合的前提下，先过考试关。新成立企业没有市场、无人问津则另当别论，但招聘的销售人员必须具备应有的基本素质。（二）过好产品关组织考试合格者到生产线实习，了解产品结构、生产工艺、制作成本、使用须知等基本信息，方便日后介绍产品。实习人员产品知识是否达标，必须通过考试，不能主观判定。（三）严守道德关销售人员时刻与诱惑相伴，销售回款是诱惑、产品转手变现金是诱惑、做出成绩后被高薪挖墙脚也是诱惑。因此，企业必须重视对销售人员的道德考察。当然，企业不必进行道德说教，要构建诚实守信的企业文化，让销售人员认可企业文化，认可企业对全体成员道德要求的基本底线，认可企业的制度规范。（四）过得家庭关销售人员长期在外工作，其家庭人员是否影响销售人员工作，或者家人是否支持他也会影响销售人员的工作热情，这必须成为企业管理者的考虑事项之一。从企业的角度来看，企业员工不论在何地工作，都应该让其无后顾之忧。受家庭影响不能长期在外工作的员工，企业不能让其从事销售工作，要对双方负责。（五）赢得客户关过得了前四关，不一定能成为合格的销售人员，还必须接受客户考验。也就是说，新上任的销售人员必须安排1~3个月的试用期，让其到市场与客户打交道，看客户是否认可他，一看销售业绩，二看其为人能否被客户接受。再有本事的销售人员，如果不被客户接受，就不可能提高销量或开发市场。“销售先做人”，人被认可了，产品才能被认可。只有过了这五关，才能成为一个合格的销售人员。用人“斩六将”销售团队是众多合格销售人员的集合，个个是英雄，不一定就能组成强大的团队。团队是集众人之力、汇众人之智，协同作战的整体。要打造强大的团队，必须统一规范、服从统一指挥、定期交流信息、定期交流经验，小局服从大局，个人服从集体，有坚定的全局观念，新员工尊重老员工，老员工愿意带新员工。这样的团队才能所向披靡、攻城略地。销售团队必须坚决清除以下人员，才能永远保持健康。（一）目无组织、自由散漫经验表明，越是有能力、有水平的销售人员，越能遵守纪律，目无组织、自由散漫的员工纵使有点小聪明，也难成大事。这种人是企业组织的“涣散剂”，后患无穷。（二）中饱私囊、损公肥私这种人一经发现，“格杀勿论”。凡中饱私囊、损公肥私者，不论金额大小、次数多少，绝不可原谅。诚信要设高压线，谁触电谁“死亡”。（三）囤积居奇、哄抬价格这是耍小聪明的另一种表现，是为了个人利益，损害顾客利益的典型表现，这与企业的诚实守信经营理念背道而驰。（四）私自窜货、扰乱市场私自窜货是企业渠道管理的天敌，是对企业营销策略的公然挑衅，一旦查证属实，即可以扰乱市场罪“凌迟处死”。（五）恶意飞单、唯利是图恶意飞单与“私通敌国”无异，调查属实，以“通敌罪”论处。（六）内外勾结、出卖企业内外勾结是指飞单之外的其他出卖企业的行为，如出卖企业市场战略、企业渠道、客户资料，欲与他人合伙争夺企业市场、客户等行为，一旦发现绝不姑息养奸。激励保障，体系健全企业如果选人“过五关”，用人“斩六将”，并且建立健全了规范的销售管理体系，其销售团队不说无坚不摧，至少也能所向无敌。其中，销售管理体系的核心就是公平、公正的激励机制。销售人员的业绩考核相对简单，难点是兑现激励政策。如果一个金牌销售人员获得企业充分的支持，个人潜力也能充分发挥，那么，他所创造的价值有可能远远高于企业平均水平，按照年初的销售奖励政策，金牌销售人员一个人的提成收入可能大大高于普通员工，差距百倍、千倍有之。这最能考验企业负责人的诚信和胸怀，如果企业坚守承诺，虽然今年老板支付数百万元奖励一位金牌销售人员，明年可能会出现十位金牌销售人员。如果老板采取变脸策略，不兑现年初的承诺，只是象征性地多发几万元奖金，有可能使企业订单骤减，甚至走上不归路，这样的教训实在太多了。因此，打造销售团队的关键在于企业负责人的胸怀，企业确定的销售管理制度体系能否有效贯彻执行。 
1.1.3并购的驱动力是什么
2014年是一个马年，当年大家当年相互问候都是“马上有钱”“马上有对象”“马上升职”等，企业家、上市公司和资本市场也不例外，“马上并购”成了潮流，中国并购市场也在这一年迎来快速增长。此后数年，中国企业连续出现并购热和并购潮，从国内并购走到跨国并购，大单不断，并购金额也屡创新高。企业发展只有两条道路：一条是“内生式”增长，也就是依靠企业的自我发展，一步一步扩大再生产，甚至上市。这种做法的好处是可控，坏处是进程缓慢，还没有等企业成长起来，别人已经快速发展、扩大规模，把市场抢占完了。另外一条路是“外延式”扩张，走并购重组之路，许多财富500强企业都经历过几十次甚至几百次的并购，比如2013年排名财富500强第三名的埃克森美孚公司，就是在1998年由埃克森公司和美孚公司合并而成的，是当时世界上最大的石油公司，现在世界排名第二的石油公司。可见，并购是企业快速发展的重要路径之一。国内有很多的上市公司，之前市值也就百亿左右，通过短短几年的并购，竟然市值上千亿，可见并购的确创造了发展的奇迹。2015年股市高点的时候，上市公司只要有并购消息出来，一开盘股票就连续七八个涨停板，股民为之欢呼雀跃。所以，从股东价值创造的角度讲，并购只要得当，就如同一台印钞机一样，神奇地为股东创造财富。
第六十八式 翻身撇身锤
接上式，松腰，右腰向左前方正东提转，右掌跟随向左前方正东挥出，重心移向左腿；随即腰下沉回拱，右掌向左下按，向右沿胸前抽回，向右外正西方打肘，重心移向右腿；松腰，左腰向右前方正西提转，左掌跟随向右前方正西挥出，重心落于右腿；腰回拱，向正东转，左掌向下按，向左沿胸前抽回，向左外正东方打肘，重心移落左腿；腰下沉，提右腰向右外旋转。随即右脚提起，向右后侧迈开一步，身体随腰向右转，面向正西。同时右手掌变成松握拳，拳心朝上，随转体向右外撇拳抽回右肋旁；左腰上提，左手掌随腰提起，向正西推出，掌心向外。左脚内转，脚尖稍向西南。腰后拱，左掌随即外旋回抽胸前，落于右拳腕部。腰右外旋转上提，右拳由右肋起，舒抬右臂向左上划弧至右前额上方，拳眼朝向左。左腰向左后微拱，右拳变掌带着左掌沿右侧向左胯侧回捋，重心随回捋落于左腿（见图6-490至6-494）。注意：手法和步法要随腰转动，要注意“上下相随，内外相合。”
一、是否将铺货作为系统性工作
铺货依托前面讲过的流通工作，客户的终端有购买；终端零售店、经销商、公司要有足够的利润。（1）解决经销商意愿度，合作铺货。经销商意愿度不解决，铺货得不到有力的人员、车辆等配合，很难开展起来，即便厂家自己展开，也很难有效果。（2）解决团队意愿度，调动积极性。如果铺货不能调动起来团队的积极性，这是一次常规的活动，效果同样大打折扣。（3）解决团队技能熟练度，铺货中间蕴含着很多的技能、动作、话术，需要团队精通熟练。（4）解决掉终端店店主意愿度，将产品铺货进店。
六、百万美元开锁大赛开锣
前面已经说过了，锁具是个低关注度产品，在中国一直是扮演锁君子不锁小人的尴尬角色，这样的产品如果正面强攻——在主流媒体如电视、报纸大打广告，肯定会得不偿失，而亚瑟王锁业能拨给我支配的推广费也不允许我这么做，因此我只能继续运用我所擅长的事件营销来扩大亚瑟王这个锁具的品牌影响力。那么什么样的事件能吸引大众的眼球呢？在网上搜索到很多锁具企业曾经玩过有奖开锁活动，但仔细分析这些锁具企业的活动之后发现，这类活动都缺乏亮点，仅仅是想证明锁的防盗性能而已，悬赏金也只有10万20万元，缺乏诱惑力，既不热闹，也没有对实际的产品销售带来实质性的促进作用。而且，几乎所有的活动中锁最终都被高手破解打开，而主办方却不愿意承认，只怪开锁人使用的工具不符合要求……如果亚瑟王智能防暴锁真的是一把坚不可摧的安全锁具，那么能打开它的高手，肯定不止10万20万元的价值。我们决定也举办一个开锁活动，但不是悬赏开锁，而是搞一个全球开锁高手聚集一起相互切磋技艺的“武林大会”，同时把第一名破解高手的奖金提高到100万美元，以吸引更多高手参加比赛。　　为了吸引全社会的眼球，全球最坚不可摧的锁具——亚瑟王智能防暴锁百万美元寻求高手破解暨全球首届开锁大赛完全采取娱乐方式进行，大赛将分“报名期”“绝活展示期”“初赛期”“复赛期”“晋级赛”“决赛期”“总决赛”七个周期；初赛将针对市场常见的最低端的普通机械锁具进行开启竞技，以手法的精妙和时间的长短论胜负；复赛则把锁具产品的开启难度提高到价格在300～500元之间的具有三保险功能的机械锁具；而晋级赛期则把开锁难度上升到具有防盗性能的摩托车锁和汽车锁；决赛期继续升级，把破解难度提高到具有电子系统控制的电子锁产品，如果有选手能在大赛规定的时间内破开电子锁产品这一关，那么将有机会进入大赛的总决赛——亚瑟王智能防暴锁攻克！整个大赛从活动预热到最终决赛将持续半年之久，以充分配合亚瑟王智能防暴锁的招商和终端推广，将活动影响最大化。为制造大赛的轰动效应，我们还专门针对最后一场的总决赛进行周密设计。我们计划用玻璃制造一个四层透明金库，每一层分别安装不同级别的锁具。前三层金库分别装入5万元人民币、10万元人民币和15万元人民币，最后一层玻璃金库内放入100万美元，其门锁则安装的是亚瑟王智能防暴锁。选手可以凭自己的技术开启前三层锁具，直接拿走金库内的现金；如果选手能打开最后一层金库的锁，那么现场公证人将证明选手获胜，百万美元扣除合法税金后全部归选手个人所有。观众们将通过电视直播观看到各路选手的绝活。我相信，这样具有超级金额诱惑力的开锁大赛一定会比“超女选秀”更吸引观众的眼球，因为“盗宝”的神秘感满足了社会大众的新奇心理，而现场百万美元的视觉冲击力及成功赢得现金的财富刺激则满足了大众对拥有财富的梦想，哪怕获得财富的是选手而非观众。开锁大赛的消息一经传播，立刻吸引了全国各地的开锁高手，他们纷纷登陆大赛的官方网站注册报名，报名者有专业开锁公司的人，也有开锁学校的学生，还有合法的开锁营业者，报名人数达2600余人。
九、冷温热线索的培养与升温策略 时间：1:19:00
（一）热线索的应对热线索交付时间紧急，采购流程短促，企业要立即成立专人小组，根据项目的战略、财务和竞争价值评估等级，A级项目高管甚至老板亲自参与，普通项目销售部门成立小组跟进，走绿色通道，加快时间抢，响应速度快能获得甲方好评，否则可能被竞争对手拦截或种草。（二）温线索的培养温线索客户需求有一定迫切性，采购方案和方向明确，但参数、型号未定，要赶快去种草，找技术专家给客户洗脑，引导客户参观标杆项目、实验室、车间，建立信赖，树立价值标杆，给竞争对手设置障碍，把足球场变成自己的主场，这样客户的采购标准就会按自己的来，后来的企业只能按标准填标书。（三）冷线索的孵化冷线索可能在半年以后招投标，客户只有意向，具体解决方案、技术路线等不明确，要定期引导，帮助客户搞定内部关系，让上级领导、技术部门、使用部门重视，安排发起人、批准人，帮客户跑预算，这样项目孵化好了就非企业莫属，比如中建五局跟踪平顶山人民医院冷线索一年，帮其跑预算，最后项目自然归属。
  
    
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