这些是从股权激励的角度去分析，并进行设定的方式方法。但实际上在公司运营过程中存在很多其他的问题，我们千万不要以为股权给了，分红给了，就起到万能的作用了。这其中的风险并不是一纸协议能约定的，所以对于老板来说，还需要考虑其他非股权方面的问题。

1.日常的运营管理

建议制定对应的管理制度，比如关键会议的召开，老板本人要参与，可以放权，但要有监管。即使给了股权，收了保证金，但对于职业经理人来说，无论怎么做都会保证自己利益最大化、风险最小化，但是老板是真金白银的投入，所以前期的这些管理，老板本人一定要参与制定规则，并做好监管。

2.股东思维的培养

对于聘用的职业经理人，虽然我们给了股权，让渡了分红，但是在他自己没有创业经历的前提下，他们的思维方式依然是经理人的思维、打工者的心态。其实对于老板来说，是希望在这个过程中能将他培养成合伙人的，大家一条心，共同做一件事，不怕分点钱。但是，如果没有做好股东思维的培养，是很难自己主动变成股东思维，一切以公司、以股东利益为出发点的。

怎么培养他的股东思维呢，个人建议是在日常运营和管理的前提下，老板本人做思想的正向引导和价值观的传递，同时给予合理的、逐步的授权。老板首先要把对方当成合伙人，让对方有被尊重的感觉，形成合伙人的文化氛围。

3.公司的发展规划

多数老板除了新项目公司外，还有原来的产业或者其他事情在做，这种情况下，他们对于这个新项目公司的发展规划就显得尤为重要。是单纯地挣点钱还是真心做点事，决定了这个公司未来的发展，包括团队的组建，以及老板本人的定位，也决定了这个项目能不能长成大树。不同的规划下，发展路径和运营方式以及老板本人精力的分配都会不一样，这也是比较关键的。如果老板本人认为项目不错，但只是投钱简单起步，然后就全权交给职业经理人了，职业经理人只会想我就先干，至于公司未来怎么样，战略发展怎么样，那不是我考虑的问题，那么对于公司的明天也就不明朗。

无论我们是基于什么样的情况去做这样一个安排，都取决于老板本人是怎么样的布局，小老板做事，大老板做势。你的初心决定了你的结果。