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知本主义的到来

《华为基本法》中的一条内容是“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”，这句话很好地说明了这个时代人类创造财富的方式发生了变化，以知识为基础的经济模式取代了以资本为基础的经济模式。微软、谷歌、华为、阿里巴巴等知识企业的财富创造能力已经超过大部分国家，知识创造财富、资本竞逐知本！资本主义社会有一个普遍问题是人的物化（Verdinglichung）。简单来说，对于资本家而言，雇佣劳动者只是雇佣了他（她）的一双手作为生产工具，用来生产和装配产品。但是德鲁克（PeterF.Drucker）说得好：“你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个的人”108。德国哲学家康德（ImmanuelKant）则表达得更为深刻：“人（以及每一个理性存在者）就是目的自身，也就是说，人永远不能被某个人（甚至不被上帝）仅仅当做手段来使用……”109。对劳动者个人而言，在资本主义社会中，不得不作为机器和垄断资源的附庸而被物化和工具化，而在今天，人脑的知识成为了最佳的生产资料和生产工具，人和工具自此不再分离。可以带宠物上班的公司越来越多，而“血汗工厂”则被口诛笔伐。知识让人类从“经济人”真正回归成为“自然人”，知本主义取代资本主义只是时间问题。当今世界的主要矛盾之一是“充分发展的知本主义和资本主义制度及残余资本主义意识之间的矛盾”，这些矛盾在四个领域体现得比较突出，即教育领域、组织/企业管理领域、关键经济制度领域、政治制度领域。首先来看教育领域，现行的教育体制采用18世纪初叶普鲁士教育制度的变体，它将分科之学和工业化模式引入传统的学徒式教育体系（方法学），从而快速产出大量受基础教育的劳动力。它有如下三个特点：- 覆盖全民、普及教育；- 采用双轨制模式——和大学接轨的中学制度以及和技术工作接轨的职业教育制度；- 将学习模式固定下来，即标准化的课程表、标准化的课本以及标准化的学习方式（学生在课堂听讲、回家做作业）。该模式给资本主义社会提供了大量合格守序的工人和专业人员，以此为支撑，私有产权制度和企业爆发出了巨大力量。可以说，普鲁士率先推行的教育制度是资本主义社会的核心制度，今天仍在全球绝大多数国家推行。但这种教育制度与知识经济并不匹配。知识经济要求将知识应用于知识本身，使知识能够直接应用于我们的生活和工作，也使得新知产生效率更高。而普鲁士教育制度为适应工业体系对人才的要求，其底层设计是用于大规模生产人才的“教育流水线”，还有着普鲁士等级思想的残余，遏制独立思考和新知的产生，其学习的目标单一、学习的内容一致，学习的方式雷同。此外，源自于中国的东方传统科举制度仍然有巨大的影响，科举制度积极的一面是打破阶层固化，借由统一考试使寒门子弟有出头之日；消极的一面是放大了应试教育的弊端。明清“八股”甚至对文体、格式、字数乃至观点110有严格要求，极力压制思想和创新。当今亚洲的主流教育制度是普鲁士教育制度和科举制度的糅合，导致了亚洲学生普遍陷入一种教育悖论和巨大困境之中。上世纪90年代末，北欧五国（芬兰、丹麦、瑞典、冰岛和挪威）不约而同地进行了基础教育课程改革，采取了更适应知识经济的教育模式，也被称为“北欧模式”。其核心是“bildung（德语）”，背后理念是希腊式“教化”和“更丰富的内心世界”。面对未来的新社会，人需要具备更加丰富的内心世界。这与传统普鲁士教育制度产生了巨大分歧。两者的不同点主要体现在以下几个方面：- 看待世界方式不同普鲁士教育制度强调将知识划分为明确的“学科”，即让学生将事物区隔开来，从不同学科的专业角度来看问题。比如说看同一个产品，学营销的只看如何买卖，学生产的只看如何制造，学技术只看如何设计；而北欧模式则强调改变学生看待世界的方式，让他们更加容易从一体化的角度思考世界，看清复杂事物之间的联系，养成用跨学科的方式去思考解决实际问题。111- 培育人才的方式不同普鲁士教育体制强调用制式化、标准化的方式进行教育，相同的课程、相同的讲授方式和学习方式，以便更加快速“制造”出一批专才。在这种模式下，每个学生能做的只是在同样的指挥棒下去考试和竞争，去冲刺更好的排名、唯有如此才能上更好的大学；北欧模式则更加个性化，个性化体现在多个方面。没有统一的课程和教材，没有一致的教学方式，鼓励对不同孩子因材施教。在具体学习的内容上，有项目式学习和主题式学习方式，鼓励学生向不同方向发展。- 对教师的管理模式不同普鲁士教育体制强调在教育体系内用同样的指标进行问责式考核，包括对学校考核和对教师考核，以确保整体模式的实施。北欧模式则充分实施了德鲁克的目标管理模式，即基于信任的目标管理责任制。这点至关重要，在K12（kindergartenthroughtwelfthgrade）阶段，老师对学生的影响是巨大的，如果仅仅将分数提升作为老师优劣的评价标准，社会将会受到严重伤害。作为知识工作者的老师必须受到社会的信任，这种信任建立在对教师的管理模式之上，唯有如此，教育才能致力于启发学生的心智、提升学生的品质。- 受教育的机会不同普鲁士教育体制本身就是在等级社会中建立的，因此无论是在中国还是在美国，择校问题都是让学生的父母家人头疼不已的问题。不同的地域、不同的经济条件、不同的家庭背景、不同的学习成绩，最终能够选择的学校都不同，而不同学校间教育资源差异巨大——竞争无处不在，学生受教育的机会千差万别。北欧模式下，大部分学校都是公立学校且教育资源差距不大，不同经济条件和家庭背景在上学这件事上没有太大差异。此外，从小学到高中，所有学校学杂费和餐费全免。在这种状况下，社会上的每个人都有学习和成长的机会，让群体人力资源得以充分开发。当前，企业和各类组织对人才的需求发生分化。一方面，仍然对制式教育下的知识技能人群/阶层有需求；另一方面，它更多地对知识工作者的独立思考能力、识读能力（literacy）、科学素养和人文底蕴提出了要求。自我引导、自我激励、有好奇心和创造力的终身学习者被各类组织/企业所欢迎，社会需要他（她）们能够提升知识工作的效率和效能。在这一点上，普鲁士教育体系与此背道而驰。值得一提的是，在北欧教育制度加成下，北欧五国社会几乎成为了当代的“世外桃源”，其人类社会发展指数、社会的平等程度、人民幸福指数、政府的廉洁指数，乃至于经济的竞争能力和人均GDP，都在全球排到最前列位置——芬兰是全球经济竞争力冠军常客，在信息科学、生命科学、能源和再生能源科学、新材料、海洋科学等领域拥有尖端技术；瑞典的军事科技、汽车制造业和航空业居于世界前列；丹麦则拥有世界上最好的商业投资环境和高水准的生物制药行业。在管理领域，知本主义和资本主义的矛盾也很明显。二战以后，全球范围内的经济增长主要是依靠知识在全球的发明、应用和扩散，但在企业管理领域，多数企业却仍然在延续着工业革命以来的传统管理模式。从组织的性质到对利润的看法，从目标管理到决策管理，从管理管理者到管理员工，从战略管理到绩效管理，从董事长到总经理的职责，从组织架构到股权激励……知识经济下的管理和工业经济下的管理存在不同的理念、有着不同的做法。幸好，我们有德鲁克（PeterF.Drucker），他以极强的社会使命感，陆续出版了横跨世纪的四十一本著作，为社会的转型、组织/企业的管理指明了方向。是他最早深入阐述了“管理”、“目标管理”、“知识工作者”、“服务工作者”、“知识经济”、“知识社会”、“私有化（非营利组织）”、“利润中心”等概念，并在其后的40多年中从不同角度进行论述。知本主义和资本主义在关键经济制度领域和政治制度领域也存在巨大矛盾。这两个方面都值得探究，但其内容超出了本书的主题。不过有一点值得一提，即当前世界主流的经济制度和政治制度已经和知识经济乃至知识社会的诉求之间发生了现象级的冲突，这在西方发达国家中表现得更加突出。例如，以金融资本为核心的产业集团和资本精英仍然把持着西方发达国家的政治权力和经济权力，货币和金融资本引发越来越频繁的经济危机和社会问题（按孔子的说法是“德不配位，必有灾殃”），已经崛起的知本阶层对此非常不满，美国“占领华尔街”运动、法国的“黄背心”运动、西班牙的反紧缩运动就是这种矛盾的集中体现。西方未来的衰落必将肇因于此。

4.客户开发的技巧

高效的客户开发，需要前期做好充分的行业调研、规划和准备。首先，做好客户细分。专业的猎头顾问需要聚焦属于你的主战场，一方面寻找有发展空间的市场；另一方面知道你的核心优势领域在哪里。麻辣、辛辣、香辣，每种辣法不一样，需要知道最贴合你的口味在哪里。猎头顾问在进入一个行业时，首先要做行业分析，清楚知道行业体量如何、经营情况如何、目前处于什么样的发展阶段、是否有政府的重点支持等。了解了大环境之后，再来看看行业内的top企业有哪些，这些企业情况如何，人才主要缺口在哪里，还有哪些目标客群等。怎么在行业里找目标客户群体呢？以我专注的服装行业为例，如果想开发更多的服装品牌客户，就可以到各个商场去市场调研。在商场入口或电梯口，先用手机拍照品牌导引图，然后到店铺看吊牌，回来后网上查资料研究公司，看是否有机会BD。每个行业都有类似的信息渠道，比如一些高科技园区，里面有非常多的行业内公司。如果能和产业园达成合作，成为他们的人才供应商也是不错的选择。要找到属于这个行业独特的收集信息的方式，你会比竞争对手更快一步。其次，做好客户的选择。除了前面提到的一些选择客户的维度，做细分行业的猎头，要有策略地进行客户的取舍。一个行业的头部客户资源是可穷尽的，但现在越来越多的新锐公司正在崛起，原则上也是目标客群。由于猎头精力有限，选择哪些客户作为KA，选择哪些客户作为人才池，还是有讲究的。简单来说，还是看目前的服务能力和猎头自身优势在哪些客户身上有机会最大化变现，这些客户就是合作的第一梯队。有些头部客户，虽然平台和口碑很好，但与猎头的合作中会有一些特殊情况，比如合同条款很差、对人的要求很苛刻、查重率很高、猎头供应商非常多等，类似这样的情况，建议可以不着急合作，同时多留意他们入职了哪些高端人才，这些人才也可能是你的“猎物”。通过正在合作的头部客户，可以帮助猎头顾问积累优质的候选人，并且可以通过这些优质的人才来挖掘更多的商机，持续开发和维护具有发展潜质的中小企业客户。在KA+PS模式下，我们持续开发的客户，应当是给我们提供同质化岗位的，能助力猎头的人才推荐报告实现“一推多”的那些客户。那么，和中小企业客户合作有什么优势呢？因为我专注在行业深耕，所以会挖掘出很多深层次的客户，他们可能现在体量还不大，甚至是初创阶段，但发展势头很好。与这类客户合作，我发现他们的效率很高，有时候就是创始人一轮面试就可以决定录用，而且猎头顾问通常是和决策人直接对接信息，对需求的把握准确度和效率更高。同时，与这类公司合作，对猎头的专业度要求更高，需要猎头顾问作为真正意义上的顾问，不只是推荐一个人选这么简单，因为有些中小企业老板想改变但不知道如何改变，猎头顾问这时候需要根据企业的目标和现状，和企业老板一起分析痛点、梳理架构、盘点岗位，真正帮助客户解决问题。在咨询过程中，猎头也会为自己创造出更多的高端职位的机会，达到双赢的局面。选定了想要开发的客户之后，猎头顾问通过什么渠道，可以成功联系到这些目标客户并拿到可服务的职位呢？比尔·盖茨曾说：“将你的公司与竞争对手区分开的最佳方式，将你与碌碌大众区分开的最佳方式，就是充分利用信息。你如何收集、管理和使用信息将决定你的输赢。”以下几个渠道可以获得有效信息：高管：学会对话高管，从高管层面切入的合作最靠谱。比如创始人、GM（总经理）、VP（副总）、BUhead（事业部负责人）等。这些人群的联系方式较难从常规渠道获得，不妨问问候选人或者熟人，或者拜托朋友问其他人，大家都在一个行业，只要你想联系的人，一定会有突破口。LineManager（直线经理）：从linemanager下手BD效果也很好，因为他们最懂需求，知道公司内岗位与人员的变动情况，最有实效性，用人也最急。但和这类人联系要注意一点，不要忽略HR的感受，更不要让HR完全不知情，需要猎头拿捏好分寸。HR群体：猎头应该是和HR联系最频繁的，也是重要的BD对象。HR是信息最集中的地方，也知道各岗位的招聘进度，很多企业的HR具有直接决定猎头公司引进，以及把岗位给哪家猎头公司的权力。尽量和HR一起沟通探讨岗位的核心要求，如果HR也不清楚，可以让HR帮忙组织一次猎头顾问、HR与直线经理的三方沟通，能够让猎头顾问更加清楚岗位要求及相关情况。用什么样的方式快速匹配和评估候选人，就看猎头的实力了。这里的关键点是：通过HR渠道BD客户也要找对决策人，比如HRVP（人力资源副总裁）、CHO（首席人才官）、HRD（人力资源总监）等，需要慢慢摸到企业中关于猎头引进与岗位分配的“决策链”，才能有针对性地进行沟通。很多时候，猎头顾问联系小HR总是说没有猎头需求，是因为猎头联系错了对象，不是没需求，而是小HR有时压根就不关注高端岗位。所以，猎头顾问不要打一次电话，听到某企业的HR告诉你公司没预算或者不合作就再也不联系了，而是要再联系该企业其他的HR，更高层级的HR，最终找决策人。在打BD电话前，建议猎头顾问先充分了解目标客户的企业情况、核心产品、竞争优势，最好是了解到明确的岗位、准备好优质的简历，并且梳理好自己公司和团队的核心竞争优势信息，然后去打客户的电话，成功的概率会大一些。有时候，行业“八卦”也是顾问找商机的手段，比如市场传言某个企业的高管离职了，或者最近经历了组织架构调整，又孵化了新品牌等，猎头顾问带着这些信息去BD效果会更理想。我发现，即使目前在合作的客户，如果是见面，现场会提供更多的更高端的岗位，而只是电话沟通、没有见过面的客户就相对保守。所以，客户是“跑”出来的、“见”出来的，拿人才推荐报告“堆”出来的。能帮HR解决问题的顾问，围着HR转的顾问，客户自然会优先选择这些顾问的候选人，并把好的岗位给这些顾问。客户开发阶段还有一个比较关键的问题，就是合同谈判。每个人的谈判思路和方法不同，市面上也有很多关于如何谈判的资料，可以多学学、多看看，这个话题在这里就不做更多展开，简单地说两点：第一，气势层面：你有足够的实力，才有足够的底气和客户谈更好的合同；你有更多的“生意”，才有权利“任性”地选择客户。猎头顾问和客户谈合同的强势程度，取决于手上积累的优质候选人的资源厚度，以及对岗位和候选人匹配度的洞察。第二，性价比层面：有的放矢，不要被眼前的高费率但需要投入很多精力的单子影响，我们更看重同质化的岗位，是“一推多”，相比高费率但关联度低的案子，我建议接受相对不是高费率但能提供持续同质化岗位的案子，这样你才会实现高效高产。

第九节用好论坛这个营销法宝——一家除痘化妆品公司的盈利

我一直认为企业开设论坛，可以维护老客户的关系，培养长期感情，及时解答在线问题，而对于开发新客户，不是这个渠道所擅长。但我的一位朋友却利用豆瓣社区，在不断地收获新客户。以下是根据其在豆瓣社区里开展网络营销的亲身经历，写成此文，比较适合个人创业和开网店的去借鉴。2010年的4月在淘宝上开出了自己的店铺，售卖的仅仅只有一款产品，是自己公司所拥有配方的除痘护肤水，当时并未有雄心壮志说要做到多么多么好，愁于无法打开销路的我，也随过大流做过淘宝的网店直通车，但除了一笔未成功的交易，倒是再也没了更多的收获。于是，穷则思变，开始如同没头苍蝇般在茫茫百度贴吧里乱窜，初出茅庐的自己虽是极尽真实的写出人生的第一篇营销帖子，但终究是抵挡不住删帖的命运，而那并不成功的网络推广之后，带来的是最初的3位客人，那么这样小小收获也让我肯定了网络发帖推广是行之有效的，只是，需要选择一个合适的平台来吸引人群，散播我的良好口碑。兜兜转转了许久，曾在大学时注册过的豆瓣，当时看来尚是高端的网络社区，如今已是亲民不少，重新开始进入豆瓣静心研究，社区中的目的性极强的小组引起了我的注意，搜索关于痘痘的小组，几百家大大小小的组群展现在搜索页面上，找到创建年限较久，入组人数最多，活动性最强的那几个，开始加入小组，耐心观察，吸取了先前贴吧发帖的经验教训，我通过豆邮联系组长，目的是要打通关系，最好能够让我安心的留在这里，生根发芽。事实证明这个主意是可行的，其实这个组长倒不是真的长痘的人，他不在乎我的产品是否真有我说的那么神奇，只要不会把人的脸弄得更糟糕，他收下广告费后便也就不再插手任何事情。但我奉行的是诚实经商原则，毕竟，要在已经信誉崩坏的除痘产品圈子里得到一杯羹，没有过人之处是不行的，同时还不能随波逐流夸大宣传（这是一种冒险的反其道而行之的方法），我希望用真人真事来取得口碑，但是否成功我心里并没有准。如果说开帖需要勇气与诚意，那么让来自豆瓣的客人之间形成良好互动，则是能够长久经营下去的重要举措。好的口碑如果不能被散播开来，我在他人眼中永远都是陌生人，如果散播的形式过于商业，也将会被置于被动的境地。所以，我选择了逆向思路，站在顾客的角度思考，站在被伤害过许多次却仍旧不放弃希望的痘友的角度思考，要如何取得他们的信任。最后，在不断设立与推翻过后制定了一项准则，就是说真话，不夸张。这是与现在做化妆品行业里大方向背道而驰的思路，但我有自己的产品，也有这个产品的优异功效所带来的自信，故而我敢用最真实的语言，最准确的描述，开始介绍我唯一的产品——仁瑞除痘护肤水。当第一批客人开始敲响我的QQ与旺旺的聊天工具后，我也同样用最为严谨与认真的态度对待前来询问的他们，似是环环相扣之下形成了良好的循环，网络的公开性与相对公平性开始体现出来，我受到了好评，而且看起来似乎商业气息很淡很淡，让人几乎察觉不到了，于是就避开了商人身份的尴尬。更重要的是，那些自命为小白鼠的最初使用除痘护肤水的痘友们在不断地跟帖，讲述自己的心情，描述最新的战况，不一定是好听的话，也不不一定是赞美的词，但那样的信息却能够让更多的人跃跃欲试。如同辛苦播种之后收获的季节到来一般，第一批的客人开始成功完成整个治疗痘痘的过程，开始出现了感激与肯定的话语，之后来的客人似是看到了前辈的经验之谈一般，开始不再纠结于怎样让我保证一定有效，而是如同抓住救命稻草一般请求我的帮助。这样的改变发生在发帖成功后的两个月，似乎已经在这个小小的战痘小组里扎下了根基，欲要开始枝繁叶茂的发展了。而越到后期，上门的客人的语气也发生了很大的改变，先前都是在质疑我能否做到，之后转变成了完全的信任。图6-16以自己的真人真事来做豆瓣网论坛的开场白，可信度高，为以后口碑营销打基础依靠着豆瓣小组带来的客流量，我的店铺在完全无任何炒作信用、只有一样核心产品的的情况下，逐渐升到了一颗钻石，两颗钻石的，累积的好评大抵都会有买家的推荐与肯定，无论是之前的跟帖留言，还是之后货真价实的好评，都在相互辅助之下越来越好，从一月份的6000元的营业额，逐渐上升到了3月份的一万元，到了5月至6月期间，已经能够稳定达到2万元的营业收入，一切也在向更好的方向发展。在顺应了客人们的要求后，推出了第二代的产品以及安全温和的洗面奶后，似是更上一层楼。更重要的是，零售方面所带来的种种口碑，也为大客户批发时奠定了信任的基础，似是有了背书一般，批发客户开始逐渐消除了曾经的怀疑，也开始投入更大的精力开始宣传产品，从最初的6000元营业款，到今日今时的3万元，9个月似乎是弹指一挥之间，但个中的辛苦不是三言两语能够诉尽的。但能够总结出的一点是，通过那么一个小小的帖子，所能收到如此巨大的受益实属难得，而观其原因，还是在于能够精准定位需求人群。这是豆瓣小组得天独厚的优势，毕竟，我的公司只有这么一款核心产品，虽有云“酒香不怕巷子深”，但现今的电子商务混战的年代，又有谁会来细细品味那缕酒香呢？扎根在豆瓣之后，也开始试图有所突破，但无论要运用何种宣传方式，最后总会回归到宣传帖上。靠着视觉冲击的广告而让长着痘痘的人相信你是何其难，但干净清爽的留言确是能够让人理性判断后欣然接受的，这样的另辟蹊径说到底是抓住了特殊人群的心理，但却并不是能够适用任何产品的，可有时，适应自己的才是最好的。在营销的领域内，我仍是在入门边缘徘徊，在网络营销的道路上，也才刚刚找到了方向，可是我相信，在这个百家争鸣的营销年代，不管通过豆瓣小组也好，淘宝各色营销业务也好，亦或是百度等搜索关键字也罢，都是能够走出更为开阔的网络营销之路，为自己的事业创造更好的明天。

内审员_______日期_______

管代相关过程内审检查表

生产部人员岗位职责

一、职位名称：管理代表直接上级：总经理直接下级：生产主管1.职责内容（1）管理车间及工程部日常运作各项事宜。（2）及时执行总经理分配各项任务，调整车间进度。（3）严格控制监督生产质量问题，协调与分配班组长之间的任务。（4）对新进人员进行基础培训。（5）向管理者代表反馈质量手册的缺陷并提出改进的意见。（6）负责刀具夹具日常工作。（7）负责公司设备管理，模具管理的运作。（8）负责本部门内部质量成本核算。二、职位名称：生产部主管直接上级：管理代表直接下级：作业员1.职责内容（1）接到生产计划，安排生产。（2）追踪生产计划完成情况。（3）审批每天的生产报表。（4）监督生产车间的安全操作、质量、纪律、卫生及物料摆放。（5）处理生产中出现的异常情况，与各部门做好协调、沟通，确保生产计划准时完成。（6）负责维护车间的5S与机器的保养。（7）治具刀具夹具管理，模具管理。2.任职资格（1）学历：高中以上文化程度。（2）培训：接受过五金塑胶行业生产管理培训。（3）专业技术能力：能处理五金塑胶生产过程中的技术质量问题。（4）工作经验：五年以上生产管理经验。三、职位名称：作业员直接上级：生产主管1.职责内容（1）依据生产安排进行作业。（2）生产过程中的自检与安全生产。（3）发现问题及时上报。（4）认真填写好生产日报表。（5）负责对机台周边的清洁。2.任职资格（1）学历：初中以上文化。（2）培训：接受过五金塑胶行业现场管理的培训。（3）专业技术能力：熟悉对五金塑胶加工生产的操作，有品质意识、能独立自检。（4）工作经验：半年以上五金塑胶产品生产经验。

4.创新思维，释放创业投资的市场力

资本，本身并不产生价值，为何还受到如此的追捧呢？一方面，社会上的闲钱越滚越多，另一方面，创业企业的资本爱情之花，屡屡枯萎。如此反差的怪现象，客观上因为资本没有市场化，主观上是投资公司的实业思维不够厚实。资本，只有投入到可以创造丰富价值的企业中，才能实现它自身的价值，所以，要与创业企业同呼吸、共命运，用创新思维武装自己的投资战略，用事业思维夯实自己的项目管理。创新，尤其是要素组合的创新思维与执行力，是创业企业与创投资本的共享能力。战略定位，有四两拨千斤的奇效，因资源与目标的创造性搭配，较之对手就能走上发展的捷径。比如，一些大中型叉车经销商，做轻乃至放弃传统的经销业务，全力以赴经营叉车租赁或后市场服务，纷纷开创了区域性服务品牌，并借助资本的力量，往大区域或全国市场的开阔地挺近。品牌营销，与渠道创新，也是不少工业品创业企业的地下宝藏，争先投入者，争享最先、最大的市场红利。而投资方呢，别只盯着产业的大机会，还要俯下身来关注身边的小机会，正是这些小机会，促成了投资企业实在的、持续的增长，这需要投资家要有市场创新思维与能力，市场经营，可没有资本大进大出那般风光，它在细节中见创新真能耐。投资、创业和人文，是创业项目与资本结合的铁三角。投资公司，自身就是一家创业企业，靠投资理念和战略规划去吸引投资人掏钱，去整合地方政府的产业战略，还要在海量企业中找到白马王子。而创业的实体企业，也要认识到，经营企业就是一场人生的大投资，投入了梦想、青春与心血，收获的是成长与成功。连接投资与创业的最佳纽带，就是人文情怀，也可以解释为创业与投资的内在动机。那些洋洋洒洒的创业和投资理念，是说给不懂行的外人听的，自己内心的声音，惺惺相惜者会用心倾听与共鸣。 ◆投资=投入投业×资本杠杆投资就像养鱼，从鱼苗到卖鱼，中间进入的时机和做法有很多种。君联资本的投资，照着项目的发展阶段分为六种类型：种子期、初创期、扩展前期、扩展后期、上市前投资PRE-IPO和上市后投资POST-IPO，其投资的核心阶段集中在项目的初创期、扩展期和极少数的种子期。初创期与扩展期，对创业企业的成长趋势，会看得更清楚，投资的风险系数与杠杆效应，会有一个不错的对应点。投资创业企业的不同成长阶段，投资家的角色也大为不同。种子期投入，专业型投资家更受欢迎，沟通无障碍，技术原创性价值看得清、说得明，合作步调也顺畅不少；扩展后期，啦啦队长型投资家更为合适，企业发展上了轨道，合作游戏规则也从战略一路贯彻到执行，投资家退居幕后，保持关注并大声喝彩，企业事还是由企业人去办为好；上市筹备期，实话实说型风险投资人，更为持重老成，他们事先设计多个退出方式，不把资本鸡蛋全放在市场这一个篮子里。介入阶段，扮演角色，显出了投资人的决断与经营实力。钱生钱，靠的是投资时机与对象的巧劲，而钱砸钱，就失去了最为宝贵的资本杠杆力。政策、市场和团队这三个杠杆，哪个应优先考虑呢？肯定是团队。因为政策的空档机会，越来越少，而且也不能为独断独享；市场机会，是阳光雨露共分享的，只不过觉知有先后罢了；只有团队，是唯一的，不可拷贝的，而且是不能靠外力培育或催肥。投对了团队，政策与市场的杠杆力，便会达到三流合一的佳境。连续创业家，是否会带动连续投资家呢？连续，不再是一个个项目的无机投入，而是顺着产业、顺着区域、顺着商业模式，持续投入并长期经营，这样的投资，才是企业的得力助手与成长伙伴。有一天，资本行业也会想实业界那样，唯有创新一条路，善运市场杠杆求发展的资本，才有可能成为剩者与胜者。 ◆创业=创新思维+创新价值时下中国的创业热情，那么汹涌澎湃，渗透到每个人的生活中。三十多年以来，问候语从“吃了吗”到“发了吗”，再到“创业了吗”，国人的创业情结，不敢说世界第一，也算是后来居上。可细看一下周遭，创业只不过是做生意的翻版，技术概念与公司理念，娱人乐己的小把戏而已，别当真。创新技术、创新企业、创新模式，一时间，满世界都是创新的泡沫。创新，有被庸俗化的倾向，背离了它的本质。那么，究竟什么是创新呢？创新=创造需求×新事新办。创造需求，不难理解，却难做到。十个创新主意，有九个会夭折，不是概念不新鲜，不是点子不动人，而因商业计划无法落实。往下深究，创新者看到的需求，停留在表层的现象上，目标客户的静态愿望，与现实的购买行为，根本不是一回事。而且，客户需求不是一切，若没有品牌传播的推波助澜，经销渠道的接力，真切的需求，也不会自动变成消费。而新事新办，就很少有人做到了。有了创新的产品，万事才开头。战略规划、营销组合、流程组织和管理规范，这些东西理论上大同小异，可到了每家企业的实践，则千变万化。投资家，要创新产品看三分，创新战略与管理看七分，产品次一点尚可接受，而战略与管理，则必须胜人一筹。创新思维，新酿的酒，必须装到新的酒囊中，若是胡乱地倒入旧酒囊，囊破了，酒撒了，一场空忙活。新酒囊，确保新酒盛得严实，存得有味，新酒养成熟口味，创新价值惹人爱。新事新办，创新思维的活水源，一路向东，终成创新价值的江河水。创业投资，是一项将智力、经验、创新、拓展和合作同赢集于一体的投资管理行为，具有很强的实践性与前瞻性，这是广东省风险投资集团何国杰的切身感受。智力，不是稀缺物，聪明人满街走。经验，全身心干上十年，也不愁。而创新思维，则是稚嫩的中国资本所缺少的，风投，几乎成了跟风投资。恨不得从资本进口，直通资本出口，省略伪投资家不识企业的苦恼，那该有多好。创新，心智上破茧而出，想别人所想不到；胆魄上果敢绝伦，干别人所不敢干；经营上滴水穿石，成别人所不能成。 ◆人文=人本情怀×分享文化“人为财死，鸟为食亡”，投资道上挣钱忙。少了人文关怀的资本，钱眼里进入的嗜血游戏，少了人文情怀的创业，是实业羊头下的狗肉买卖。几百年前，个人至上的现代主义，造就了法国全面衰退与拿破仑专治，欧洲也几乎全体陷入信仰消失、道德沦丧与社会波动的低迷期。始于日内瓦，推动了荷兰全面现代化的清教徒与新教伦理，继而转战英国并促成工业大革命，最后，也是最大的成就，是美国的独立宪章与现代化恢宏事业。清教徒成就的新教伦理，商业与实业同样荣耀主，资本是上帝委托自己经营的资产，尽心尽力是神圣的本分，而赚到的钱财，要么持续投资造福社会，要么直接投入到慈善的利他活动中。人文的成功，造就了资本主义的新时代，也成就了现代工业文明。 “第一看人，第二看人，第三还是看人。”这是IDG资本金牌投资人章苏阳，最爱讲给创业家听的话。创始人、核心团队的人本情怀，比起聪明才智和经验资历，泰山比鸿毛。为什么选择创业，创业失败怎么办，创业成功怎么做，创业团队对企业与资本的人文理解与信念，投资家在资本出手的瞬间，赚钱的命运，就即刻移交到创业团队的手心，没有对他们人文理念上的认同，人文情怀的共鸣，投资后的夜长梦多也不为奇。作为IDG资深投资合伙人，章苏阳有三句话，专讲给创业者的。第一，对自己、对创业有正确的认识，先上路、再找路的鲁莽创业，在如今武装到牙齿的创业大环境下，肯定没市场了；第二，大胆假设，小心求证。价值实现的路径，要放开想象力，胆子大些，视野就能宽广不少；第三，战略上藐视敌人，战术上重视敌人，重在执行中战略到位与目标实现。这句经典的政治话语，也可以反过来用，战略上重视敌人，战术上藐视对人，特别是对于工业品后市场这样的创新市场，战略规划想清楚，很多时候直接决定战术的到点到位。创业家，仔细瞧瞧成功的投资家是如何生活与工作的，投资家的人本情怀自可显现。而投资家，则要用心观察创业家是如何对待困难、对待团队、对待用户的，他们的创业理想能飞多高、多远，要做到心知肚明头脑清。人本情怀厚重，分享文化就能油然而生。分享经验和资源，分担风险与困难，资本与实业的牵手，是一群有创业梦想的人，在茫茫商海中偶遇后，从此坚定地走在一起。分享文化，还要是思想与智慧的分享。企业和金融界，经营思想的大工厂，在这里，不仅生产思想，还要利用别人生产的思想。思想，分享者越多，就越有价值。

九、变革前后数据变化与感悟

（一）数据变化：首先是横向问责开单数量。横向问责推行3周来总共开出横向稽核单172份，第一周27份，第二周50份，第三周就达到95份。：越来越多了，是吧？：对，大家慢慢习惯这种方式了。：大家都行动起来了。：对。我们再看一下生产方面的数据，生产部人均月产值由变革前3.66万提升到变革后4.47万，提升了22.1%。：效果就出来了。：对，而且效果非常稳定，因为大家已经形成这样的一种作业习惯和作业方式了。：大家都参与管理了，效果肯定要好很多了。因为管理不是靠哪一个人了，不是靠哪一层级了，是吧？：对。生产计划达成率由变革前的67%提升到变革后100%，提升了33%。在品质方面，插头车间的批次检验合格率由变革前的81.81%提升到变革后的100%，提升了18.2%。制程不良率由变革前的5.52%降低到变革后的0.65%，不良率降低了88.2%。线束车间的批次检验不良率由变革前9.26%降低到变革后的3.34%，不良率降低了63.9%。电线车间的批次检验不良率由变革前90.9%提升到变革后的100%，提高了9.1%，品质、效率都得到了很明显的提升。（二）感悟：推行横向问责还产生了无形效应：横向问责弥补了靠稽核员专职稽核的不足，成为使全体人员养成了自我稽核习惯的重要动作；横向问责让各部门内部的问题无处可藏，各个部门开始较真了，树立了企业流程制度的权威，企业的整体执行力得到了大幅度的提升，从而真正让责任落到了实处，达到了领导管人，流程管事的效果。：你把“领导管人，流程管事”这句话跟大家解释一下。：就像最开始我讲到的，领导管人是一种层级式的管理，在组织架构图中，它是一种纵向管理。：所以，领导管人实际上就是纵向管人。为什么这样说呢？因为人就是一层一层管的，人的从属关系就是自上而下的。：对。流程管事其实就是通过流程文件明确各个部门职责、权利，让各个部门产生或者具备管理事情的权利和能力。：实际上，“领导管人，流程管事”把管人管事做了适当的分离。：对，把它分开来。：它实际上减轻了领导的压力，而企业以前基本上是领导既管人又管事。老总或者厂长不仅要管下面那么多人，还要管下面那么多事:哪个车间明天究竟该做什么，物料今天究竟回来了没有，有异常了怎么去处理，设备有问题又怎么办……这些都是老总和厂长要关注和操心的。在以往的纵向、上下管理模式里面，老总或厂长担当了太多的职责，造成领导特别得累。说实话，以前做一个厂长，实际上就相当于一个老总，基本上什么事情都管。：什么事都操心。：什么事都要管，什么事都要操心，他很难把事情、把人都管好。车间主任也一样，可能车间有100多人，他既要负责管理下面各个班组的人，还要管这些班组、这些人的物料有没有到齐，还要管这些人生产的产品的品质是不是正常，生产设备是不是正常。：出了问题还要去找其他部门。：对。包括他今天应该做什么等等，全部在他的管辖之内。他的权利是很大，但直接的结果就是效果很差，其次就是管理者很累。所以，实际上采取领导既管人又管事的方式管理企业，事情往往管不好。而我们这种管理思想将管事和管人进行分离，领导的工作重点是管人，抓人的心态，当然也要去抓人的效率。我们把很多事情切分给那些职能部门去管，让他们横向来管。比如对一个厂长来讲，他就没有必要什么事都管了。：像生产计划的安排那是PMC的事。：对。再比如把物料的管控就交给生产计划部，让他们来管。实际上通过这种分工，领导的权利表面上缩小了一点儿，他担的责任也相应减少了一些，但是他管理的效果会更好。流程管事这个概念大家都明白，很多企业也在做ISO或其他流程文件，他们也希望通过流程来管事，但为什么他们往往没有把事情管好呢，为什么流程做了事却管不起来呢，这是什么原因？：很多企业做流程文件，往往就是写写文件。文件写出来后，至于做不做就没人管了。像我们在SC公司所推行的横向问责，从标准的制定到宣贯到执行，所有人都参与进来了，大家跟随着整个过程一步一步往前走。：流程管事这个思想大家都有，要不然企业做流程文件干什么呢？做流程文件就是希望用流程文件来管事，就是希望流程能把那些事管好。流程管事之所以没有在很多企业取得好的效果，原因就是他们没有把流程当中的每个人很好地利用起来。：没有让大家真正地参与进来。：他的流程管事，就是用流程文件来管事。：不是流程里面规定的人来管事。：不是流程里面的人来管事，而是流程文件来管事。我们经常说，文件是死的，人是活的，那个活生生的人怎么可能被那个写在纸上的文字给管住呢？死的怎么能管活的呢？只有活的去管死的，对不对？所以，很多企业不搞流程管事还好一些，为什么呢？那样的话至少活人还被活人管，至少还有个领导盯着他。尽管领导累一点，但至少还有一个活人盯着另外一个活着的人。：虽然说管不了太多，但至少还是管着一部分。：至少还有一个概念在领导的头脑里头：这个人是我要管的。人盯人这个管法虽然不科学，也不现代，但至少还能解决一部分问题，因为至少还有人听。有些企业稍微有一点规模以后，就学大企业的做法，做流程文件、管理制度，各项规定、制度就出来了，企业的管理看似像模像样的，大家也产生了一种错觉。什么错觉？流程有了，制度有了，规定有了，管理规范了，那些做领导的就觉得，不需要再像以前那样事事操心事事管了。：问题就开始出来了。：他们想：不用我再盯着他们了吧？规矩都定得这么详细了，他们只需按着条条框框去做去行了。所以这些领导就放松了，或者内心当中他也想省省事，想省省心，所以就盯得不那么紧了。但往往这时麻烦就开始了。很多老板在企业小的时候，对人对事真的是狠盯，盯得很紧。虽然这种管理方式不科学不现代，当然也不是长久之计，但至少它能确保企业盈利。很多老板就跟我讲，企业小的时候我的盈利比现在还多，现在企业大是大了，可盈利状况越来越差，甚至都做不下去了。为什么企业大了反而盈利状况越来越差？其实很大的原因就是老板以为企业大了，企业有那么多中高层管理人员，又做了那么多制度，我就不用操那么多心了。领导们放松了，该管活人的那些事活人自己不管了，就想靠那些流程、制度管了。可那些文件本身又是死的，它悄无声息地躺在那个地方，它哪有那个权利和能力去管那些活人。它不会说话，你按照流程走就走，你不按照流程走，流程本身能有什么办法？它连情绪都没有，更不要说办法了。：不搞流程文件，领导累，管理的效果差；搞了流程文件，事没人管人也没人管了。：怎样在管好企业的事的同时又管好企业的人呢？解决的思路就是让这个死的东西重新活起来，让那些流程文件由死变活，怎么变？流程文件中每一项规定都跟人有关，我们让这些人活起来。实际上这就是我们横向问责的指导思想。横向问责的指导思想让流程文件当中的各个节点上的人都能起到一个管理者的作用，这是让流程从死变活的一个转折点。我认为横向问责解决了流程管事中流程由死到活的问题，而我们需要做的是什么？就是给这些人赋以权利，让他们活起来。你觉得怎么让这些人活起来？：把管别人事情的权利以及究别人责的权利真正地给到这些人，让他们具备这样的权利。：这是一种表面的说法，实际上应该从“死”和“活”的角度来理解。在他们原来的流程文件当中，这些人被当成“死”的看，没当“活”的看。为什么？因为他们是流程文件一系列规定的执行者，是被管理者。你把他当成被管理者，他只需被动地执行，这不就等于把他当“死”的看了吗？佛家讲转念即佛，我们首先要转一个念，什么念？就是把这种被动的角色转换成主动的角色，这是把流程文件从死变活的转折。我们要让流程文件的执行人意识到，从此以后，你们不仅仅是一个被动的执行人，还是一个管理者。：主动的管理者。：对。他们是流程当中非常主动的管理节点，他们应该很活跃的，你感觉到了吗？在这个案例中，我们通过一系列动作、一系列事情在激活这群人。考试也好，让他们自己念流程文件也好，让他们讨论也好，让他们比赛、PK也好，争第一名也好，做标语也好，总之一个原则，就是让这群人活起来，让他们从被动变为主动，文件规定只是给他们一个依据和支持。所以我认为横向问责的总的指导思想就是让流程当中的人由被动变为主动，由“死”变成“活”。因为从管理的角度来讲，他们以前是“死”的，是被管理的。：以前他们永远都是执行者。：以前他们是死的，现在我们给他们一个概念：你不是一个被动的执行人，你还是一个主动的管理者。所以我认为这是流程管事的精髓，流程管事的核心是让流程当中的人活跃起来，活动起来。：而不单单靠文件去管。：对，他们活跃起来，活动起来，也让那些流程当中的文字也“活”起来了。大家都“活”起来了，活人管活人，流程发挥了它的作用，这才是真正的流程管事。你认为是不是这样？：对。：在这里我们要避免一点，就是我们不要越位，为什么呢？因为流程管事意味着流程只是管事，他不能针对人，比如计划部不能因为采购部不按要求做，就把采购部的经理给开了，他没有这个权利。：他也做不到。：这是领导管人的范围，他不能越位。：好，整个SC案例就跟大家介绍到这里。

第八节店员培训操作要点

①深厚的产品知识功底，你要了解产品和课件内容。产品知识的积累是一个长久的过程，所以平日要做好积累，“背、考、讲”是快速掌握产品知识的必要手段，先背产品知识，再考试，最后讲出来，讲PPT就是对产品知识的巩固。如果刚开始记不住产品知识的内容，可以带文字材料宣讲，但是最终还是要自己能够脱稿讲产品。②平时注意收集产品销售好的经验和案例。用店员熟悉的场景和熟悉的话术来对他们进行培训，无疑是最好的方式。平日我们要多收集店卖药的经验和案例，在店员培训中呈现出来。③不要照本宣科，通俗易懂。语言要幽默。不管是讲PPT，还是讲文字版内容对店员进行培训，都不要照着念，一定要多发挥PPT上没有的，但是不能跑题太多，能够完全脱稿讲产品知识，这样才有吸引力。④多讲产品的优势，少讲产品的组方/作用机理。很多厂家喜欢一上来就讲“君臣佐使”，要是这个产品是个大组方，基本上培训时间都花在这上面了，而店员根本记不住，就算记住了也不会听他们讲，所以很多店员跟我聊，组方可以讲，但是要讲得有特点。比如我讲五松肿痛酊的产品，我就说一句话“人无我有，人有我无”，解释起来就是人家没有广西壮族的药材，我有。同类产品有毒性药材，我没有。一下子就把产品组方特点讲清楚，然后再发挥，这样的组方对消费者治病来说有什么好处。⑤讲营业员听得懂的话。一定不要把我们的店员当医学博士看，讲复杂的医学理论和药理作用，因为他们根本就听不懂，你讲得再专业没有用，我们要把复杂的医学理论用店员听的懂得话讲出来，才能让店员听得懂，才有用。⑥一次不要超过三个产品。不要讲太多，讲多了店员反而记不住，一个产品讲精讲透就够了。⑦最后一定要解决“营业员怎么卖这个药”的总结内容。不讲怎么卖，培训得氛围再好也没有用。⑧不要拖堂。店员回家都有事，拖堂反而招来反感，所以培训大家一定要把握好进度。⑨多形式，多层次，多频率的培训。多形式是线上线下的配合，多层次，包括内容的深浅层次和培训目标人员层次，比如店员、店长、药师等，多频率是说，不要觉得一个店一年搞一次就够了，现在店员流失率高，再说讲一次别人也不一定就记住了，还是我说的，只要有机会，就要做培训。⑩培训后的跟踪。培训效果好不好，培训后的跟踪是否到位，前面已经讲了很多，这里就不重复！⑪不管是什么样形式的培训，有药店的领导在场，肯定是让培训的效果提升一个档次，可以要求领导做一个开场，在门店的贴柜培训，可以让店长做一个开场和对培训的一些要求。

十二、中国茶品牌的精神

系统阅读茶道、茶文化、茶艺等课题的专著与论述，特别是冈仓天心《茶之书》、林瑞萱《中日韩英四国茶道》，更加坚定《舌尖上的茶味》一文中做出的判断：中国茶的精神，不仅日英茶道所不知，当代茶人对中国茶历史的理解是错误的，对茶道茶艺的认识被日本茶道“反洗脑”，失去了中国茶的独特精神、气质与灵魂。中国茶的精神不在英式的混饮，不在日本的仪式，中国茶的精神，在于茶叶作为自然之物的完整生命呈现过程，所带给饮茶人的感受，这种感受的核心，首先及核心是一种美的呈现，而不是为了参悟什么人性或某种玄学思想。茶叶的美之呈现本身，就是最高的价值。茶叶之美的感受性，是中国茶的产品之魂；将个体的美之感受变成大多数人都可以体验到的通感，就是茶品牌崛起的产品之根。中国茶品牌塑造，要从识茶、选茶、品级开始。（1）淘茶、识茶：首先，需要耐心淘：与懂得制茶的卖茶人喝茶，才能了解每款茶的细微差异。其次，要花点钱：以现在的价格，大众价位（1000元/斤以内）的茶，很难品尝各种茶里的上品。最后，要讲茶缘：与种茶、做茶、爱茶的茶商喝茶，才能选到心水好茶。淘茶的过程就像女人的逛街或网上淘货，可以去茶专卖店、茶叶市场，甚至去茶厂、茶园，是个很有趣的过程。（2）选茶：从顾客购买及日常消费的选茶标准角度，性价比是第一位的。以日常茶消费的中高等价格承受力看，每斤万元以上的茶，一般人很少涉猎。我也喝了各种茶里标价万元以上的茶，感觉性价比不够。实际上，绝大部分茶的性价比都是错位的，鱼目混珠、浑水摸鱼更是茶商的盈利技巧，这已经成为中国茶盲目高端化的消费痼疾，阻碍着茶消费的普及化，也阻碍着茶叶品牌的规模化。曾经爱喝的竹叶青，感觉2010年的至尊论道，性价比还不如2007年的普通论道，自然会放弃。比如，基于《舌尖上的茶味》里的个人经历，以同样价格产品为准，我的选茶标准及依据如下：信阳毛尖在茶形、净度上比都匀毛尖差很多；个人更喜欢安溪铁观音的清幽香气，不太喜欢乌龙、单枞的浓烈；竹叶青茶形、净度最高，却不耐泡，君顶雀舌（四品君）性价比就反超之；陈年普洱要看老熟渥堆、茶汤净度、香气味道是否无杂质、味醇正；西湖龙井香气醉人，茶汤却略显单调，层次感不强。中国茶天生有等级。严格地说，不是哪种茶比其他茶更好，是每种茶里都有等级，要比较也只能基于同等价格做比较，这是茶的属地性质所决定了的。（3）品级：茶叶的品级及感官标准，是由各类茶中高档区间茶叶的特性所定义，即茶的感官标准必须以高端茶的感官特性为标杆，这些感官指标就是茶叶价值的构成要素。茶叶性价比的分母——茶的价值，由哪些因素体现呢？综合各种中国茶，我认为茶形（茶形与叶底）、汤色、净度、口感、香味是主要品评指标。现有的大部分茶艺书的感官鉴别标准，以观、闻、品、回味等为主，我认为普遍忽视了两个关键问题：茶汤的净度、茶叶的匀整。净度不是没有纯净水式的无“白水茶”，而是指茶汤里没有杂质、残茶悬浮，而白毫密布、色泽莹润、透光性等，是茶之净度的指标。茶叶匀整度就更困难，茶企甚至以不匀整为手工茶的特征而放弃对匀整的追求，其实如果从叶底反向审视制茶工艺及茶叶采摘，茶叶的匀整并非不可实现。竹叶青解决了一般茶不去解决的这两个关键感官指标，本是很好的茶叶标准化的方向，但竹叶青一味追求高端化，最终失去的性价比这个基本的茶叶消费本质，将竹叶青局限成了小众化、地域化品牌。茶叶价值及其感官标准与定价之间的匹配性，让茶叶消费者（掏钱购买饮用，而不是买来送礼）有“超值感”，是茶企需要认真思考、研究的课题，这是茶叶产品标准化的根基。（4）品类茶的品牌之源：这个课题的实质就是“品类茶叶品牌”如何征服消费者？品类茶叶即指我的《茶叶的十种商业模式》里的第一类茶品牌。“征服”即指消费品品牌建立的一般逻辑：尝试、偏好、口碑、频次、大量、忠诚。穿越这六个环节——克服每个环节上的消费障碍，茶叶品牌才能鹤立鸡群、脱颖而出。（5）品类茶品牌崛起的条件成熟：近十年中国茶叶市场总体是上升的，消费升级的趋势很明显，是中国人可支配收入提高、各种礼节消费驱动的结果。天时到来。乌龙茶、普洱茶、黑茶、白茶、红茶等热点频繁出现，并非消费主题转换，而是中国茶消费全面复兴的、百花齐放的好现象。地利具备。中国茶破局的必由之路是用市场号令上游与资本，而不是相反。人和可用。中国茶形成从低到高、价格带丰富的品级标准，是中国茶的必由之路，“丰富性”的价值营销是中国茶消费品化营销的核心，而不是立顿茶的单一、日本茶重仪式轻茶品。中国茶叶的等级为塑造茶叶品牌势能提供了得天独厚的条件，品牌生长空间广阔。中国茶的创意纵深空间极大，绝不是一两个大企业可以垄断，快速洗牌然后垄断之说皆是想当然。在各茶种（至少是前20位知名茶品类）出现“一群”（3-5家）强势茶叶品牌之前，这种洗牌局面不会出现，投入上游茶园的资本回报率会很低，甚至会亏损。茶企尤其是进入茶产业的大资本，必须用市场营销驱动品牌建设，即用科学的营销思维与方法，以对市场、消费者的洞察与创想，反向设计茶产品、制定品牌茶的价值标准、等级、定价，以及后续的市场推广组合。战略、商业模式、顾客三点一线后，聚焦产品，科学地制造茶叶各品级产品，合理定价，是成就全国化乃至世界级茶品牌的“定海神针”。

采购结算流程图

采购结算流程图

六、瓶装凉茶成功的三大关键

王老吉瓶装凉茶上市的时候（原加多宝食品饮料有限公司运作的王老吉品牌，下同），相关负责人表示：王老吉推出瓶装产品是为了产业市场扩容，更好地满足凉茶市场的需求。瓶装王老吉将保持罐装王老吉一贯的品质标准，瓶装王老吉将作为罐装王老吉的有力补充，率先在部分重点城市上市，逐步推向全国市场。王老吉瓶装凉茶作为罐装的补充，只是基于现实的考量，“自己打自己”就没有意思了。“率先在部分重点城市上市”明显是“外交辞令”，按道理，新产品上市肯定要找基础好的市场，此时从珠三角地区跳出来找浙江、河南这样做了很多年但收效不理想的区域市场，显然是想检验一下上市的效果和消费者接受程度，如果不行就撤。王老吉要将瓶装凉茶推广成功，而且一定要成功，否则，罐装产品将被瓶装凉茶不断蚕食，甚至被赶到餐饮渠道、现代渠道和特通渠道，那样，王老吉罐装凉茶就有被“边缘化”的危险。由此看来，加多宝太过于“谨慎”了（不知道内情，只能这样揣测）。和其正瓶装凉茶经过几年的市场培育，已经获得了部分主流消费者的认可，可谓是包装制胜的典范（便于携带、600ml更实惠），同时，借助康师傅“再来一瓶”的方法，“引爆”了整个华南市场。但霸王凉茶在跟进的时候，却没能重现辉煌，霸王凉茶的失误很明显，如果不用“霸王”这个名字会怎么样？可能是另一个结果，这里不再讨论。王老吉推出瓶装产品，消费者肯定会尝试消费，也就是说，铺货及铺货后的第一轮动销应该没有问题。瓶装王老吉，每瓶500ml、终端价格4.5元，如果是4元/瓶，就会抢自己罐装产品的消费者，如果定在5元/瓶，消费者就难以接受了。瓶装饮料，5元的终端零售价是一个坎，超过限度，很难做到一定的规模。综上所述，终端价格设定、第一轮动销肯定没有问题，那么，可能遇到的问题是什么呢？（一）上市区域这也是界定消费者的过程，因为三四线城市要接受4.5元的终端零售价是有障碍的。瓶装产品一定要做一二线市场，让其他品牌进不来，进来了也站不住脚。和其正在珠三角地区主要在城中村、厂区、工业区、城区、郊区接合部等外围市场销售，在这些地方，消费者价格敏感度高、追求实惠，王老吉瓶装产品直接引发正面冲突没有任何意义。相反，要直接做和其正做不了的一二线城区市场，不给其继续渗透的机会。（二）价格体系王老吉瓶装凉茶是否有足够的毛利让渠道商推动产品销售。4.5元的零售价，消费者首次尝试不是问题，因为有王老吉强大的品牌号召力，接下来，没有渠道的推动力，新产品上市后很难进行全面维护。很多时候，产品最终上量，一定要让二级批发商等分销系统接受和推介产品。（三）管控模式王老吉瓶装凉茶应该采用原有的终端掌控模式，但刚刚运作的新产品，与原有产品是同时操作还是由新团队操作，这都是问题。新产品刚刚上市，由渠道精耕慢慢变成终端掌控会更有效率、更有效果。不管怎么说，要在第一个关键点上理清思路，弄清楚推出瓶装凉茶的目的：一是不同包装形式增量；二是抵制竞争品牌在一二线城市的竞争，不让竞品蚕食销量；三是不让对手的瓶装凉茶成为整个凉茶市场的主流，就算瓶装产品要成为凉茶的主流，也要凉茶品类的开创者王老吉自己成为主流。所以，瓶装凉茶一定要在主要城市和基地市场推广，而且越快越好。王老吉、加多宝之间的官司、广告、口水战等炒热了凉茶市场，迅速让一个区域凉茶品类被全国消费者接受，并完成了消费者教育。这是好事也是坏事，好在市场规模不断扩大，坏在瓶装凉茶成长性受到了压制和破坏，包括加多宝、王老吉、和其正的瓶装凉茶。现在的情况是，广药收回了给加多宝的王老吉品牌使用权，从此便开始了加多宝和王老吉的“红罐大战”。尽管官司不断，但结果皆大欢喜，加多宝2012年的销售额约200亿元，王老吉2012年的销售额约40亿元。2013年，广药王老吉宣称销售额超过150亿元，看到这个数据，大家都很吃惊。仔细看看，这个数据不是按照出厂价核算的销售额，而是按照终端零售价核算的销售额。因为凭市场经验，加多宝和王老吉的市场覆盖和销售不是一个量级。王老吉出厂价销售额不会超过80亿元，而根据市场经验估算，2013年，加多宝出厂价销售额应该在200亿元左右；按照出厂价估算，2013年凉茶总销售额突破了300亿元。

三、主板定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则

根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第61号——上市公司向特定对象发行证券募集说明书和发行情况报告书》关于募集资金运用的要求。第十二条董事会关于本次募集资金使用的可行性分析包括：（一）本次募集资金投资项目的基本情况和经营前景，与现有业务或发展战略的关系，项目的实施准备和进展情况，预计实施时间，整体进度安排，发行人的实施能力及资金缺口的解决方式；（二）募投项目效益预测的假设条件及主要计算过程；（三）本次募集资金投资项目涉及立项、土地、环保等有关审批、批准或备案事项的进展、尚需履行的程序及是否存在重大不确定性；（四）募集资金用于扩大既有业务的，发行人应披露既有业务的发展概况，并结合市场需求及未来发展预期说明扩大业务规模的必要性，新增产能规模的合理性；募集资金用于拓展新业务的，发行人应结合公司发展战略及项目实施前景，披露拓展新业务的考虑，以及未来新业务与既有业务的发展安排，新业务在人员、技术、市场等方面的储备及可行性；（新规改动内容）分析：原版内容“募集资金用于扩大现有产品产能的，发行人应结合现有各类产品在报告期内的产能、产量、销量、产销率、销售区域，项目达产后各类产品新增的产能、产量，以及本行业的发展趋势、有关产品的市场容量、主要竞争对手等情况对项目的市场前景进行详细的分析论”“募集资金用于新产品开发生产的，发行人应结合新产品的市场容量、主要竞争对手、行业发展趋势、技术保障、项目投产后新增产能情况，对项目的市场前景进行详细的分析论证”。旧规重点关注募投项目与市场和行业发展趋势的匹配性，而新规除了关注市场前景，更关注募投项目与公司未来发展战略的匹配性。（五）募集资金用于研发投入的，发行人应披露研发投入的主要内容、技术可行性、研发预算及时间安排、目前研发投入及进展、预计未来研发费用资本化的情况、已取得及预计取得的研发成果等；（六）募集资金用于补充流动资金、偿还债务的，发行人应结合公司经营情况，说明本次融资的原因及融资规模的合理性；（七）科创板上市公司应披露本次募集资金投资于科技创新领域的主营业务的说明，以及募投项目实施促进公司科技创新水平提升的方式。（新规新增内容）分析：随着科创板的出现，新增了科创板对于科技属性的说明，募投项目也应体现科技创新能力提升，技改项目将是科创板募投项目的主要方向。第十三条募集资金用于对外投资或合作经营的，发行人应披露：（一）合资或合作方的基本情况，包括名称、法定代表人、住所、注册资本、主要股东、主要业务，与发行人是否存在关联关系，投资规模及各方投资比例，合资或合作方的出资方式，合资协议的主要条款，以及可能对发行人不利的条款；（二）拟组建的企业法人的基本情况，包括设立、注册资本、主要业务、组织管理和发行人对其的控制情况。第十四条本次募集资金收购资产的有关情况包括：（一）标的资产的基本情况；（二）附生效条件的资产转让合同的内容摘要；（三）董事会关于资产定价方式及定价结果合理性的讨论与分析。第十五条本次募集资金收购非股权资产的，标的资产的基本情况包括：（一）相关资产的名称、所有者、主要用途及其技术水平；（二）资产权属是否清晰，是否存在权利受限、权属争议或者妨碍权属转移的其他情况；（三）相关资产独立运营的，应披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势。第十六条募集资金收购其他企业股权的（含增资方式收购），标的资产的基本情况包括：（一）股权所在公司的名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本；股权及控制关系，包括公司的主要股东及其持股比例、股东出资协议及公司章程中可能对本次交易产生影响的主要内容，以及原董事、监事、高级管理人员的安排；（二）本次增资或收购的背景和目的；（三）股权所在公司重要经营性资产的权属状况、主要负债内容、对外担保，以及重要专利或关键技术的纠纷情况；对于科创板上市公司，应披露股权所在公司的科技创新水平；（四）股权所在公司最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；（五）本次收购完成后是否可能导致股权所在公司的现有管理团队、核心技术人员、主要客户及供应商、公司发展战略等产生重大变化。第二十三条发行人应披露最近五年内募集资金运用的基本情况，包括实际募集资金金额、募投项目及其变更情况、资金投入进度及效益等。前次募集资金用途发生变更或项目延期的，发行人应披露原因、内容、履行的决策程序及其实施进展和效益。科创板上市公司还应说明变更后募投项目是否属于科技创新领域。（新规新增内容）分析：科创板出台后，无论是本次募投项目还是历次募投项目，都要披露关于科技创新能力的内容。科创板上市公司应披露前次募集资金使用对发行人科技创新的作用。（新规新增内容，同上）发行人应披露会计师事务所对前次募集资金运用所出具的报告结论。

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