（一）数据变化

：首先是横向问责开单数量。横向问责推行3周来总共开出横向稽核单172份，第一周27份，第二周50份，第三周就达到95份。

：越来越多了，是吧？

：对，大家慢慢习惯这种方式了。

：大家都行动起来了。

：对。我们再看一下生产方面的数据，生产部人均月产值由变革前3.66万提升到变革后4.47万，提升了22.1%。

：效果就出来了。

：对，而且效果非常稳定，因为大家已经形成这样的一种作业习惯和作业方式了。

：大家都参与管理了，效果肯定要好很多了。因为管理不是靠哪一个人了，不是靠哪一层级了，是吧？

：对。生产计划达成率由变革前的67%提升到变革后100%，提升了33%。在品质方面，插头车间的批次检验合格率由变革前的81.81%提升到变革后的100%，提升了18.2%。制程不良率由变革前的5.52%降低到变革后的0.65%，不良率降低了88.2%。线束车间的批次检验不良率由变革前9.26%降低到变革后的3.34%，不良率降低了63.9%。电线车间的批次检验不良率由变革前90.9%提升到变革后的100%，提高了9.1%，品质、效率都得到了很明显的提升。

（二）感悟

：推行横向问责还产生了无形效应：横向问责弥补了靠稽核员专职稽核的不足，成为使全体人员养成了自我稽核习惯的重要动作；横向问责让各部门内部的问题无处可藏，各个部门开始较真了，树立了企业流程制度的权威，企业的整体执行力得到了大幅度的提升，从而真正让责任落到了实处，达到了领导管人，流程管事的效果。

：你把“领导管人，流程管事”这句话跟大家解释一下。

：就像最开始我讲到的，领导管人是一种层级式的管理，在组织架构图中，它是一种纵向管理。

：所以，领导管人实际上就是纵向管人。为什么这样说呢？因为人就是一层一层管的，人的从属关系就是自上而下的。

：对。流程管事其实就是通过流程文件明确各个部门职责、权利，让各个部门产生或者具备管理事情的权利和能力。

：实际上，“领导管人，流程管事”把管人管事做了适当的分离。

：对，把它分开来。

：它实际上减轻了领导的压力，而企业以前基本上是领导既管人又管事。老总或者厂长不仅要管下面那么多人，还要管下面那么多事:哪个车间明天究竟该做什么，物料今天究竟回来了没有，有异常了怎么去处理，设备有问题又怎么办……这些都是老总和厂长要关注和操心的。在以往的纵向、上下管理模式里面，老总或厂长担当了太多的职责，造成领导特别得累。说实话，以前做一个厂长，实际上就相当于一个老总，基本上什么事情都管。

：什么事都操心。

：什么事都要管，什么事都要操心，他很难把事情、把人都管好。车间主任也一样，可能车间有100多人，他既要负责管理下面各个班组的人，还要管这些班组、这些人的物料有没有到齐，还要管这些人生产的产品的品质是不是正常，生产设备是不是正常。

：出了问题还要去找其他部门。

：对。包括他今天应该做什么等等，全部在他的管辖之内。他的权利是很大，但直接的结果就是效果很差，其次就是管理者很累。所以，实际上采取领导既管人又管事的方式管理企业，事情往往管不好。而我们这种管理思想将管事和管人进行分离，领导的工作重点是管人，抓人的心态，当然也要去抓人的效率。我们把很多事情切分给那些职能部门去管，让他们横向来管。比如对一个厂长来讲，他就没有必要什么事都管了。

：像生产计划的安排那是PMC的事。

：对。再比如把物料的管控就交给生产计划部，让他们来管。实际上通过这种分工，领导的权利表面上缩小了一点儿，他担的责任也相应减少了一些，但是他管理的效果会更好。流程管事这个概念大家都明白，很多企业也在做ISO或其他流程文件，他们也希望通过流程来管事，但为什么他们往往没有把事情管好呢，为什么流程做了事却管不起来呢，这是什么原因？

：很多企业做流程文件，往往就是写写文件。文件写出来后，至于做不做就没人管了。像我们在SC公司所推行的横向问责，从标准的制定到宣贯到执行，所有人都参与进来了，大家跟随着整个过程一步一步往前走。

：流程管事这个思想大家都有，要不然企业做流程文件干什么呢？做流程文件就是希望用流程文件来管事，就是希望流程能把那些事管好。流程管事之所以没有在很多企业取得好的效果，原因就是他们没有把流程当中的每个人很好地利用起来。

：没有让大家真正地参与进来。

：他的流程管事，就是用流程文件来管事。

：不是流程里面规定的人来管事。

：不是流程里面的人来管事，而是流程文件来管事。我们经常说，文件是死的，人是活的，那个活生生的人怎么可能被那个写在纸上的文字给管住呢？死的怎么能管活的呢？只有活的去管死的，对不对？所以，很多企业不搞流程管事还好一些，为什么呢？那样的话至少活人还被活人管，至少还有个领导盯着他。尽管领导累一点，但至少还有一个活人盯着另外一个活着的人。

：虽然说管不了太多，但至少还是管着一部分。

：至少还有一个概念在领导的头脑里头：这个人是我要管的。人盯人这个管法虽然不科学，也不现代，但至少还能解决一部分问题，因为至少还有人听。有些企业稍微有一点规模以后，就学大企业的做法，做流程文件、管理制度，各项规定、制度就出来了，企业的管理看似像模像样的，大家也产生了一种错觉。什么错觉？流程有了，制度有了，规定有了，管理规范了，那些做领导的就觉得，不需要再像以前那样事事操心事事管了。

：问题就开始出来了。

：他们想：不用我再盯着他们了吧？规矩都定得这么详细了，他们只需按着条条框框去做去行了。所以这些领导就放松了，或者内心当中他也想省省事，想省省心，所以就盯得不那么紧了。但往往这时麻烦就开始了。

很多老板在企业小的时候，对人对事真的是狠盯，盯得很紧。虽然这种管理方式不科学不现代，当然也不是长久之计，但至少它能确保企业盈利。很多老板就跟我讲，企业小的时候我的盈利比现在还多，现在企业大是大了，可盈利状况越来越差，甚至都做不下去了。

为什么企业大了反而盈利状况越来越差？其实很大的原因就是老板以为企业大了，企业有那么多中高层管理人员，又做了那么多制度，我就不用操那么多心了。领导们放松了，该管活人的那些事活人自己不管了，就想靠那些流程、制度管了。可那些文件本身又是死的，它悄无声息地躺在那个地方，它哪有那个权利和能力去管那些活人。它不会说话，你按照流程走就走，你不按照流程走，流程本身能有什么办法？它连情绪都没有，更不要说办法了。

：不搞流程文件，领导累，管理的效果差；搞了流程文件，事没人管人也没人管了。

：怎样在管好企业的事的同时又管好企业的人呢？解决的思路就是让这个死的东西重新活起来，让那些流程文件由死变活，怎么变？流程文件中每一项规定都跟人有关，我们让这些人活起来。实际上这就是我们横向问责的指导思想。

横向问责的指导思想让流程文件当中的各个节点上的人都能起到一个管理者的作用，这是让流程从死变活的一个转折点。我认为横向问责解决了流程管事中流程由死到活的问题，而我们需要做的是什么？就是给这些人赋以权利，让他们活起来。你觉得怎么让这些人活起来？

：把管别人事情的权利以及究别人责的权利真正地给到这些人，让他们具备这样的权利。

：这是一种表面的说法，实际上应该从“死”和“活”的角度来理解。在他们原来的流程文件当中，这些人被当成“死”的看，没当“活”的看。为什么？因为他们是流程文件一系列规定的执行者，是被管理者。你把他当成被管理者，他只需被动地执行，这不就等于把他当“死”的看了吗？佛家讲转念即佛，我们首先要转一个念，什么念？就是把这种被动的角色转换成主动的角色，这是把流程文件从死变活的转折。我们要让流程文件的执行人意识到，从此以后，你们不仅仅是一个被动的执行人，还是一个管理者。

：主动的管理者。

：对。他们是流程当中非常主动的管理节点，他们应该很活跃的，你感觉到了吗？在这个案例中，我们通过一系列动作、一系列事情在激活这群人。考试也好，让他们自己念流程文件也好，让他们讨论也好，让他们比赛、PK也好，争第一名也好，做标语也好，总之一个原则，就是让这群人活起来，让他们从被动变为主动，文件规定只是给他们一个依据和支持。所以我认为横向问责的总的指导思想就是让流程当中的人由被动变为主动，由“死”变成“活”。因为从管理的角度来讲，他们以前是“死”的，是被管理的。

：以前他们永远都是执行者。

：以前他们是死的，现在我们给他们一个概念：你不是一个被动的执行人，你还是一个主动的管理者。所以我认为这是流程管事的精髓，流程管事的核心是让流程当中的人活跃起来，活动起来。

：而不单单靠文件去管。

：对，他们活跃起来，活动起来，也让那些流程当中的文字也“活”起来了。大家都“活”起来了，活人管活人，流程发挥了它的作用，这才是真正的流程管事。你认为是不是这样？

：对。

：在这里我们要避免一点，就是我们不要越位，为什么呢？因为流程管事意味着流程只是管事，他不能针对人，比如计划部不能因为采购部不按要求做，就把采购部的经理给开了，他没有这个权利。

：他也做不到。

：这是领导管人的范围，他不能越位。

：好，整个SC案例就跟大家介绍到这里。