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第八章在写作细节上“提速领跑”

第三节做市场从打造标志性产品开始

产品是企业持续增长获利并不断赢得市场竞争优势的核心手段，但为什么企业在这方面的努力成效不明显，甚至毫无效果呢？尽管具体的原因不胜枚举，但主要原因是企业及企业的营销人员没有站在产品战略的高度认识标志性产品的意义与价值，没有认识到成功的营销从打造标志性产品开始。一、什么是标志性产品所谓标志性产品就是指能为企业赢得竞争优势，并能为企业的所有产品带来产品声誉的产品。标志性产品是企业开拓市场的利器，也是企业镇守市场的封疆大吏，更是企业应对市场竞争的“防火墙”。实践中，我们可以从两个方面探究企业的标志性产品：一是从企业内部看，标志性产品是企业产销量最大的一支产品，被企业俗称主导产品或主体产品。该产品使企业具备了规模生产与销售的能力，是企业同比单位成本最低且最具盈利能力的产品。标志性产品使企业的整体产品能力得到体现和升华；二是从外部市场看，标志性产品是企业立足市场的根本性产品，它为企业赢得了行业地位和市场地位，成为企业市场竞争能力主要标志。标志性产品是企业产品群的灵魂，同时是企业“产品之王”。如果企业能够将标志性产品培育到行业性标志性产品，该企业的标志性产品会成为行业的标杆与旗帜，成为同行业企业产品的标准“参照物”，其他企业必须跨过这道坎才能与你同台竞技。某种意义上说，标志性产品为企业建立竞争的门槛。二、标志性产品的作用和价值如果我们能够站在企业整体产品战略的角度上，我们不难发现标志性产品的以下作用和价值：1.标志性产品为企业赢得市场地位某种意义上说，市场地位代表企业的市场权力，拥有市场地位就拥有市场控制的主动权，市场之争就是市场地位之争，市场竞争的焦点是市场控制权即市场地位。有了市场地位的企业在市场中就有了说话的权利，市场的话语权又是企业引领市场发展和把握市场趋势的资本。标志性产品为企业赢得了市场地位，首先是单品的高市场份额是标志性产品的显著特征。标志性产品支撑着企业的市场占有率，即市场份额。如康师傅红烧牛肉面作为方便面行业的标志性产品，在一定时期内占据方便面行业市场的绝对市场份额；当国内方便面企业华龙挑战康师傅成功时，华龙的最终体现是“今麦郎”成为标志性产品，而“今麦郎”在该时期占有绝对的市场份额；其次是高销量是标志性产品的必然。只有具备绝对销量的产品才能成为标志性产品，而这又是成为市场地位的先决条件。事实上，没有高销量就不会有高市场占有率和高市场份额，企业很难在行业中立足。2.标志性产品成就战略性局部市场先有统一的产品才有统一的市场是个不争的事实，而成功的战略性局部市场必须具备标志性产品。战略性局部市场的建设过程就是标志性产品的形成过程，战略性局部市场的选择、开发、运作、培育、提升的过程就是企业对该市场标志性产品培育的过程，可以说，没有标志性产品就不会有持续成长的市场，同时，没有标志性产品就没有稳固的战略性局部市场。从标志性产品上说，也以方便面为例，康师傅、华龙分别以“红烧牛肉面”、“今麦郎”掌握着高档面的战略性局部市场，白象、斯美特分别以“大骨面”、“思圆”掌握着中档面的战略性局部市场，而南街村以“北京面”掌握着低档面的战略性局部市场。3.标志性产品为企业赢得产品声誉企业的某一支产品一旦成为标志性产品就会出现“一人得道，仙及鸡犬”的效应，这是标志性产品所独有的效应，恰恰是这种效应产生了企业的产品声誉。我们通过标志性产品向消费者传递了企业的品牌文化，在消费群当中建立了企业的基本认知度，消费者就会对企业的整体产品产生第一印象且保持着先“知”为主的消费认知心理。企业通过某一支产品的成功带动企业整体产品组合的成功也是标志性产品的必然结果。当企业在某一支产品上取得突破并把这支产品培育为标志性产品时，企业就会通过这支产品占有市场的优势资源，企业凭什么占有这种优势资源，肯定是标志性产品所赢得的产品声誉。深究众多企业在产品运作上屡战屡败的怪圈，我们不难发现是缺少持之以恒的打造出一支成功的产品，即没有形成标志性的产品所致。4.标志性产品是企业产品体系“主心骨”市场经济下的商品化时代是物质极为丰富的时代，企业希望用更多的产品来满足消费者不同层次的需求，往往采取了研发、生产更多的产品来实现这一目标，结果总是以失败而告终，为什么？因为没有标志性产品，没有标志性产品，企业的产品群就失去了重要支柱，无论研发与生产的产品再丰富，这些产品放在一起的表现就是一盘散沙。同时，企业的产品出问题往往是标志性产品出问题，有些产品衰退只影响该支产品的市场份额，而一旦声誉产品出问题，企业的所有产品都受到牵连。5.标志性产品是品牌的脊梁很多企业为品牌给企业及企业收益带来的好处所垂涎，一时间开始鼓吹与迷信品牌的力量，企业及企业的决策者开始在所谓的品牌建设上大把“烧钱”。有营销专家在质疑同时，言之确凿地告诫企业“品牌不能当饭吃”。没有人不相信品牌的力量，但品牌并不必然意味着良好的市场业绩。恰恰品牌必须靠良好的业绩作支撑，没有良好的市场业绩作支撑品牌就会无疾而终。品牌的直接作用在于区分产品等级而不在于销售业绩：品牌使不同企业的产品区别开来，具有不同的身价，而是否能够产生理想的业绩，则有其他因素决定。消费者进商场前考虑的是选择什么品牌，进商场后吸引其眼球的是产品，确切地说是标志性产品的产品声誉。对持币待购、面对琳琅满目的消费者来说，品牌的力量远没有“会说话的标志性产品”更有影响力。提到大众汽车，就会想起桑塔纳，说起康师傅，就让人想到红烧牛肉面。正是企业主导产品的“产品声誉”支撑着企业的品牌。标志性产品的产品声誉既是品牌最核心的基础，也是品牌得以落地的原因。那些无销量的“知名品牌”，就是没有标志性产品所致。因此，对中国企业来说，品牌建设固然重要，但标志性产品及标志性产品的产品声誉建设更加重要。注重标志性产品建设，并通过标志性产品的产品声誉建设最终完成品牌建设，比单纯地进行品牌建设，更加经济，更加有效，是一条事半功倍的道路。

二、实施股权激励计划的时间

一个股权激励计划在实施、授予、行权或解除限售、变更、终止等整个生命周期内，涉及多个时期的选择。对股票期权而言，涉及股票期权的授权日、等待期或锁定期、可行权日、行权安排、禁售期；对限制性股票而言，涉及限制性股票的授予日、限售期、解除限售期、解除限售安排、禁售期。这里我们主要针对上市公司的上述时期安排来说明，对非上市公司而言相对简单一些，至于股权激励方案的审批程序参见本书第十一章。（一）授予日授予日必须为交易日，且不得为下列期间：①公司定期报告公告前30日内，因特殊原因推迟定期报告公告日期的，自原预约公告日前30日起算，至公告前1日。②公司业绩预告、业绩快报公告前10日内。③自可能对公司股票及其衍生品种交易价格产生较大影响的重大事件发生之日或者进入决策程序之日，至依法披露后2个交易日内。④中国证监会及证券交易所规定的其他时间。（二）锁定与限售，行权与解除限售锁定期又称为等待期，是指自股票期权授权日起至股票期权首个可行权日的期间。股票期权在等待期内不得转让、用于担保或偿还债务。锁定期后就进入可行权日。限售期，是指授予的限制性股票自完成登记之日起至解除限售日的期间。在限售期内，限制性股票不得转让、用于担保或偿还债务。限售期后就进入解除限售期。限制性股票授予日与首次解除限售日之间的间隔不得少于12个月。在限制性股票有效期内，上市公司应当规定分期解除限售，每期时限不得少于12个月，各期解除限售的比例不得超过激励对象获授限制性股票总额的50%。股票期权授权日与获授股票期权首次可行权日之间的间隔不得少于12个月。在股票期权有效期内，上市公司应当规定激励对象分期行权，每期时限不得少于12个月，后一行权期的起算日不得早于前一行权期的届满日。每期可行权的股票期权比例不得超过激励对象获授股票期权总额的50%。上述解除限售日或行权日与授予日之间，以及每期解除限售日或行权日之间按规定都不得少于12个月，这就意味着多于12个月是可以的。是否要多于12个月应依据企业的实际情况来确定，一般而言多于12个月意味着对激励对象的约束期更长，当然对激励效果也会产生影响，但关键还是要看预期的可能收益有多大。另外，当企业同时实施两个股权激励计划时，比如限制性股票计划和股票期权计划，那么就可以错开解除限售日和行权日，这样既能让激励对象很快感受到股权激励的利益，又能延长股权激励的约束时间。（三）禁售期上市公司还对解除限售或行权后的股票设置了禁售期。禁售期，是指对激励对象解除限售或行权后所获股票进行售出限制的时间段，上市公司一般有如下规定：①激励对象转让其持有公司的股票，应当符合《公司法》《证券法》《交易所股票上市规则》等法律、法规、规章及《公司章程》的有关规定。②激励对象为公司董事和高级管理人员的，其在任职期间每年转让的股份不得超过其所持有本公司股份总数的25%；在离职后半年内，不得转让其所持有的本公司股份；激励对象持有的本公司股票在买入后6个月内不得卖出，或者在卖出后6个月内不得又买入，否则由此所得收益归公司所有，公司董事会将收回其所得收益。③在激励计划的有效期内，如果《公司法》《证券法》等相关法律、法规、规范性文件和《公司章程》中对公司董事和高级管理人员持有股份转让的有关规定发生了变化，则这部分激励对象转让其所持有的公司股票时应符合修改后的《公司法》《证券法》等相关法律、法规、规范性文件和《公司章程》的规定。以上规定对上市公司的董事、高管而言是强制性规定。对非上市公司而言，完全可以在股权激励计划管理办法或股权激励计划协议中设置禁售期，对激励对象解除限售或行权后出售所持公司股权进行限制，并且既可以是对时期的限制，也可以是对出售对象的限制。对禁售期的限制，目的是加强约束，延长激励对象的服务时间；对出售对象的限制，目的是避免因公司股份被外人持有而影响公司今后的商业秘密保护和导致股份的分散。

“打大仗”思维

每一家公司都应该“飞轮效应”思维。试想一个场景：-一个巨大的石头碾子（北方用于磨面粉）放在打谷场上，一群顽童一起来推，最开始推不动，一圈一圈慢慢碾子开始动起来，在平地上滚得越来越快，它自身的动量和动能积累到一定程度，已经很难让它停下来了。突然前面出现一个向下的斜坡，碾子开始以雷霆万钧之势斜坡下滚去……这就是心理学中所描述的“飞轮效应”——万事开头难。开始时最难，当飞轮旋转起来的时候，它自身拥有了动能，只要施加一点力在上面，它就会持续运行、越转越快——在势能叠加方面，它与上文中讲到的“多米诺效应”的类似。与“多米诺效应”不同的是，“飞轮效应”特别指向三个方向：1、它是一个圆形的轮子，顾名思义，轮子不能是方形，否则其动能就难以积累；2、它需要持续不断的外力注入，才能越转越快，否则就会慢慢停下来；3、当遇到上坡时，它就需要多一点外力；当遇到下坡，不需施加外力，它也能越转越快。创业之初，每件事情都必须付出艰辛努力才能完成，度过了最难的阶段之后，企业组织就开始自动自发运转，业绩不断提升，企业发展走上快车道——当飞轮快速转起来的时候，企业发展的速度经常超出我们的预期。当然，多数情况是飞轮转不起来或遇到了种种困扰。这就是本节想强调的：企业管理者的头等大事是完善企业的优势飞轮，并确保飞轮的正常运转。企业的飞轮究竟是什么？笔者居住的小区内有多家饭馆，其中一家采用了与众不同的经营模式——以熟客为中心。饭馆不做周边写字楼的生意，将精力都放在小区住户的身上，通过了解小区住户的饮食习惯，用精品小碗菜（菜品丰富但量小、价格低）的方式吸引人群、建立口碑，然后用微信建群的方式发布新菜品和优惠政策来引流，这样饭馆除了午餐之外，晚餐和周末的人流得到了保障。如下图所示，这家饭馆已经建立了一个成功的圆形飞轮。笔者又在这个飞轮上加了一点外力：创新菜品，相信可以使饭馆的业务飞轮转得更快。如下图：所有成功的创业企业都找到了自己的飞轮——即成功的关键要素和底层逻辑的循环。亚马逊公司的创始人贝索斯（JeffBezos）受管理学者柯林斯（JimCollins）的影响很大，在本世纪初互联网泡沫破灭，很多互联网公司处于困境，亚马逊公司也是如此，柯林斯用他的飞轮理论告诉贝索斯要持续坚持成功的关键要素，千万不能中途动摇。在柯林斯看来，亚马逊的飞轮如下：经过多年的发展，亚马逊已经成长为巨型企业。2021年，亚马逊全年经销售额达到4698亿美元，市值超过15000亿美元。按照对外披露的一些信息，可以看到亚马逊仍然在采用飞轮思维来思考亚马逊的电商主营业务发展，其业务逻辑如下图：在媒体的宣传中经常会渲染某一个伟大决策使某企业一飞冲天，大多数人也不排斥这样的说法，因为因果论是人类恒常的思维习惯，我们已经习惯于接受某个戏剧化的原因。不过如果换一个问题的话你就会觉得这种宣传实在是荒谬无比：- “是什么使飞轮快速转动的，是你推的第5下还是第19下”？没有瞬间的奇迹，没有伟大的决策，事情不会在一天之内发生，只有持续不断地在每个核心点上推动才会发生奇迹，奇迹是推力总和的结果。从以上叙述中可以看到，企业的成功依赖于对关键要素的投入和坚持，唯有长期坚持不懈才能使飞轮越转越快。据投资领域的资深人士总结，最优秀的科技创业企业有一个发展规律，即创业五年之后，只要管理者愿意，就可以做到盈亏平衡。往往优秀企业都有更高追求，融资和企业的现金流会继续投入研发；创业十年左右，企业开始盈亏平衡或小有盈利（在研发投入能够保证的基础上），资金已经不再是发展的拦路虎（一些企业此时已经上市）；创业15年左右，企业已经非常优秀，有很多值得骄傲的地方，但似乎还不是全球顶尖企业；创业20年左右，突然有一天，飞轮达到临界点，卓越企业诞生。

第七章精准营销经典案例

（一）系统资源

投诉处理的系统资源是指企业投诉管理机制，对投诉处理工作的综合支持强度。对系统资源可以分为三个层次：第一层次，企业发展已经到达成熟阶段，管理体系已经形成，或初具体系化，企业经营理念、核心价值观等文化要素提炼完成，各种制度、流程初步成龙配套，有较为完善的投诉管理制度体系。此层次条件下，投诉处理工作可使用的资源都有明确的规定，有相关的资源调动程序，资源使用权限、范围、条件等。处于此类企业的投诉处理人员，在使用系统资源上应遵守规定，不能越界。即使自己认为有些规定需要改进，也应以建议的方式向上级反应，不能我行我素、先斩后奏。比如，《中国移动投诉处理工作宝典》详细描述了投诉处理工作各个环节的工作方法、技巧，以及相关的原则、规定等。第二个层次，企业在初创或发展期，企业经营理念、指导思想还处在探索阶段，管理体系只是形成了部分架构，只有粗略的投诉管理制度，简单的处理流程，处于投诉管理机制的充实、完善时期。处于此层次企业的投诉处理人员工作较为繁重，因为使用系统资源的规则还没有完全形成，权限、条件还未明朗。工作时，一方面要肩负起制度、流程规定的任务、责任要求，将朦胧的理念转变为清晰的系统资源配置要求；另一方面，在没有或资源分配不太确定的情况下，协调、使用系统资源，做好投诉处理工作。此时的关键是大多数的系统资源使用需要请示，严重影响投诉处理效率，尽管如此，工作中还要做到勤请示、勤汇报，不怕辛苦，用汗水换效率，确保投诉处理工作不对企业运营、发展造成大的影响。第三个层次，企业初创时期，系统中所有资源的使用会以保证企业生存为第一原则，投诉处理对系统资源的使用，除规定的岗位职责权限之外全部需要领导定夺。此时期使用系统资源应做到： 准确分析、判断老板的经营理念，进而判断投诉管理在企业经营中的位置。 从投诉处理的实践中探索系统资源使用的可行性条件。 根据老板的经营理念、对待投诉的态度，确定系统资源的分配原则、使用优先级别。 以制度、流程的形式明确、细化系统资源的具体使用方法，以逐步建立健全企业投诉管理机制。正确使用企业系统资源是提高投诉处理效率，赢得客户信赖的重要手段，必须根据企业经营理念、管理者对投诉者的态度，科学、充分地使用系统资源，补充、建设、完善投诉资源体系。

13.调岗一定要员工同意吗？

【案例】李经理匆匆来找HR说，他们东区的销售小张已经连续三个季度不能完成销量了，其他同事都很好地完成了指标，只有小张没有办法完成。由于他负责的几个客户都非常的重要，如果不赶紧把业绩提升上去了，第二年的业绩会受到很大的影响。经理希望把小张调岗去处理一些销售支持的工作，让其他同事来负责他的客户。不过，这样小张以后就没有销售奖金了，总收入会降低一些。经理和小张沟通调岗安排的时候，小张义正词严地说：“公司跟我签了劳动合同，双方都应该全面履行劳动合同当中的约定，是不能够单方变更，公司现在让我调岗就是单方变更我的劳动合同，是违法的。”经理对这方面也不是特别懂，所以特别来咨询一下HR。HR点了点头，问经理之前有没有跟这个员工沟通过他无法完成销量的情况？经理说：“当然有，我们部门每个季度的业绩报告上都明确反映了小张的业绩不达标。我还专门跟他面谈了好多次，也写了好几封邮件跟进他的绩效指标。根据我们销售部门的考核标准，如果连续两个季度业绩不达标的话，就可以认定成不能胜任工作。”HR说：“既然这样，那就没有什么问题。《劳动合同法》的确规定，单位不能够随意变更双方的劳动合同，但是法律同时也规定，当员工不胜任工作的时候，公司是可以调岗或者培训的。我们的劳动合同里面也约定了薪随岗变，对他进行合理的调岗和调薪都是正当的，没有什么问题。请你回去以后把这些话告诉小张。”没想到小张听到经理反馈之后暴跳如雷，坚持说自己是胜任工作的。公司单方面调岗是违法的，要和公司打官司。经理把这个情况告诉HR，HR苦笑了一下说：“没事，见的多了。让子弹飞一会。”过了两天，经理笑着来找HR说，小张找他道歉了。原来小张咨询过了律师，公司做法没有问题。他之前偏信了朋友，没有把法律弄清楚，随口乱说，于是向经理道歉，并到新岗位上去报到了。【怎么办】第一，在员工关系的实践当中，企业最怕的是员工半懂不懂，半桶水晃荡，在关键问题上拿捏不准，以为自己弄明白了就来跟公司闹。企业面对这种情况，真的是有苦说不出，只能有礼有节地进行解释和沟通。第二，对于单位调岗原则上需要双方协商一致，但经过考核不能够胜任工作的员工，单位也有权单方调岗，员工不能拒绝，这是法律赋予单位的权力。不过，单位要做好相应的证据保留工作，特别是对岗位的要求和考核的标准，要向员工明确考核结果是有事实和依据支撑的。第三，薪随岗变不是说在合同里面约定了薪随岗变就可以随意调岗调薪，薪随岗变的前提是定岗和定薪，不同的岗位应该对应不同的薪酬级别。没有这样前提，薪随岗变也就无法实现。【相关法规政策】《劳动合同法》第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

(三)人力资源效能供给：组织能力规划与员工赋能管理

过去一谈人力资源管理，首先是职位、部门的概念，而构建能力体系首先要做的事情是打破部门和职位的概念（见图9）。在实践中怎么实施？我们把具有能力要求相似性、职责相似性的岗位归纳在一起，构成一个一个的类别，称为“职种”或者“职类”，这些不同类别就构成了不同的能力成长通道。每个类别都有一个职业发展通道、每个级别都有相应的评价标准，通过标准不断地牵引员工提升，就构建了基于能力的人力资源管理基础（见图10）。

二、差异：打造错位营销

案例：黄金酒的“黄金价”史玉柱操盘的黄金酒采用的就是错位营销手段。他避开了白酒操作中竞争最激烈的酒店渠道以及保健酒中目前销量最大的小瓶酒市场，直取其最了解、也最擅长的礼品市场。借助其用脑白金、黄金搭档构建的礼品王国，在消费者送礼疲倦的视觉冲击下，新上了一款让消费者增加选择的产品。黄金酒既非传统意义上的白酒，更非真正的保健酒。说白了，史玉柱就是把它包装成一款新出的礼品而已！脑白金、黄金搭档销售多年，就算送礼者本人不疲劳，受礼的人也有点烦了。白酒市场每年都在更新，礼品市场同样需要更新，而史氏赖以起家的礼品市场不可能让给别人，恰好中国的保健酒市场每年以30%以上的速度匀速递增。于是，扛着保健的旗号，借助五粮液的威名，向着自己最擅长的领域，黄金酒诞生了。分析史玉柱的选择，不管有意还是无意，至少在市场渠道和产品的选择上他是把错位营销运用得很娴熟的。不管黄金酒的运做最终是否能够成功，其产品错位、渠道错位以及经销商错位的模式应该值得白酒行业和保健酒行业的人学习。错位营销从本质上来说就是以前的差异化营销。错位营销的运用很广泛，业内也有很多成功的案例。金六福刚上市时首创星级概念。按照酒店划星的标准给白酒分星级，并且首款上市就直接主推五星金六福，在五星行销全国后再跟进一、二、三、四星产品，迅速覆盖中低档市场。同时，金六福给白酒第一次烙上了定位的痕迹，其“中国人的福酒”定位给品牌打上了区别其它白酒的标签，赢得了消费者的疯狂追捧，也开创了中国白酒市场上的“金六福时代”。酒鬼酒以文化的名义卖酒，借助黄永玉大师的名号，以卖画的定价勇气在上世纪九十年代第一次推出价格高过五粮液和茅台的产品，一时震惊全行业，也成就了酒鬼上世纪九十年代的传奇。水井坊从严格意义上来说借鉴了酒鬼酒前期的一些做法，譬如其价格定位高过再度崛起的茅台和五粮液，运用历史遗迹炒做自己的酒文化等，但水井坊大量运用的事件营销手法却开创了白酒行业新的操作模式。还有洋河蓝色经典的包装错位和口感错位案例，以及小糊涂仙开创的意见领袖案例等各领市场风骚数年。　　创新是这个时代的主流，也是酒水行业不断发展的法宝。白酒行业发展到今天各种招数无不穷尽其极。曾经的单点突破即可占领市场的运营模式，在历经广告突破、渠道突破、酒店终端突破及单位团购突破后已经纷纷失效。不是这些手段不管用了，而是曾经运用这些手段到极致后所取得的市场成功到现在不灵了，没有哪个品牌目前运用其中的一种手段就可以给新产品撕开市场或赢得新的市场根据地。当团购成为今天白酒市场尤其是中、高档产品市场的主流渠道时，这个单一的操作手法还能够像五年以前那样管用吗？某些品牌大量招聘的美女军团已经丧失了卖酒的底线，沦为了“卖笑”的又一个新市场！不能不说这是团购营销变异的悲哀！遗憾的是，我们的某些营销大师在给企业做培训时还美其名曰“勾引营销”，说这种做法刚好迎合了某些掌权者的嗜好（因为这些领导对那些直接的“卖笑”者已经不感冒，喜欢那些欲拒还迎的猎艳感觉，觉得有成就感，美女团购的诞生刚好符合这些掌权者的心理需求），至少在目前这个阶段还有其存在的土壤。从营销的本质就是满足消费者的潜在需求来说，这些大师对目标消费者和购买者的心理研究还是蛮透彻的。当“制服诱惑”也玩腻时，团购营销或者就到了寿终正寝之时。　　那么怎么运用好错位营销为企业服务、为品牌建功立业呢？（一）战略规划率先而行你是要错位市场、错位产品、错位渠道还是错位定位？对这些事情一定要先规划好并做好充分的前期市场调研。许多企业之所以在最后采取了趋同营销策略，归根结底是眼光短视的结果，看到的总是别人已经成功的经验、已经摘取的果实、已经培育好的消费群体。这种趋同营销不是没有效果，而是跟随企业的实力决定了你超越的可能。案例：趋同营销需要实力娃哈哈每年都会采取一些趋同营销策略跟进同类竞品，并取得成功。以前的非常可乐、激活就不说了，最近的HELLO—C系列就是跟进了农夫山泉的系列产品研发的。但娃哈哈的实力是摆在那里的，据媒体披露，娃哈哈光砸在HELLO—C和啤儿茶爽两款产品上的广告费就达到了15个亿，而到目前为止，这两款产品上获得的销售收入也才15个亿的样子，可以说是100%的投入。那娃哈哈赚什么钱呢？这15个亿放在娃哈哈每年两、三百个亿的营业规模中不显得高，顶多就是偏高而已不至于伤筋动骨。但娃哈哈凭借超常规的海量广告投放占领了先行者已经培育起来的市场，这也是屡试不爽的法宝，不是每个企业都有宗庆后先生这样的实力和魄力！当然，娃哈哈是快消品中的饮料行业，产品的价值不高，消费者乐于尝鲜、尝新，如果白酒行业照搬娃哈哈的手法估计是死无葬身之地，因为除了海量的广告投放，还有其通达全国每一个角落和乡村的下货网络。　　行业的标杆不是那么好模仿和超越的。但有了错位营销的思维，有了战略先行的规划，在局部市场上形成对标杆的超越还是完全有可能的，通过局部的渗透逐渐连点成线、连线成面最终形成整体上的超越。（二）整合营销结合单点突破既然单点突破已经发展到了系统制胜，我们在运用错位营销时就要考虑其整合运用。在错位市场的同时还可以做到以下：1.错位产品，即为战略市场研发专销产品；2.错位包装，提供区别于其它市场的产品包装，防止边缘市场窜货；3.错位市场投入，为目标市场提供多于其它市场的资源和子弹。同时，尽管单点突破已经失效，在错位渠道时还是要凸显主渠道进行重点扶持和支持，形成单点突破的亮点给市场造势，让渠道、消费者感觉到你的亮点在哪里？形成表面上的消费理由。案例：茅台的翻盘茅台在价格连续多年被五粮液压制后，一举超越五粮液回归其国酒之尊。你去问喝茅台的消费者为什么要喝茅台时，几乎有一个千篇一律的理由：喝茅台可以护肝，喝别的白酒都是伤肝！这里不讨论喝茅台护肝是否有科学依据，但茅台在大大小小媒体上投放的“喝茅台可以护肝”的软文确实成了消费者饮用茅台最好的理由，可以说茅台引导消费者自己给自己找了个喝茅台的理由。从专业的角度来分析，这个理由只是茅台能够成功的一个点而已，如果没有茅台的控货以及季老爷子（季克良）对国家领导人和军队持之以恒的团购公关，茅台也不可能重回老大的交椅。控货保证了渠道商的利润（当时，渠道商普遍反映卖茅台比卖五粮液赚钱多了），领导人公关是其践行“少数人带动多数人的消费原则”（五粮液直到去年下半年才由唐桥领衔开始团购这个工作）。　　错位营销整合运用的背后不能忽略单点突破对市场的画龙点睛作用，两者的完美结合才能够撬开市场，而不是每一个错位模式都蜻蜓点水。（三）员工思维错位培训　　市场是有个性的、有差异的，指望用同一种模式撬开所有的市场很不现实。公司的领导层不可能对所有的市场都了如指掌，况且变化的市场日新月异。一线员工最清楚变化的痕迹，如果员工没有错位营销的思维就会对变化的市场视而不见，找不到自己工作的重点和应对方法，从而错失良机。　　员工的错位思维培训很简单，就是充分授权及强化检查和监督。充分授权才能够活跃员工的思维，培养其独立处理问题、操作市场的应变能力；强化检查和监督是为了帮助员工不偷懒、少犯错误，保证市场的可持续发展。（四）错位消费者的研究不研究透彻消费者的需要，在家里闭门造车是做不好市场的。营销的本质既然是满足消费者的潜在需求，就要研究不同消费人群的不同需要，然后找准目标消费人群，投其所好加以征服和诱导。啤酒的目标人群是年轻人，传递给大家的总是活力、激情，符合年轻人群的消费取向；白酒的历史厚重感更浓，因为其主流人群都是中、老年人为主，尤其是中年人群是主流消费群，喝啤酒胀肚，商务应酬都是白酒为主流。那么中年人群的消费取向是什么？有面子、符合自己的身份；求人办事，需要体现档次；追求健康，迫不得已的应酬等等。　　产品、品牌针对的是哪一类人群，研究就要朝哪个人群集中。一个没有消费人群消费的品牌，渠道工作再好、酒店终端客情再到位也是永远都不能打开市场的。围绕消费者做工作、研究是每一个品牌能够保持长销和畅销的根本原因。（五）错位根据地市场的打造　　中国的白酒品牌之多是任何行业都无法比拟的，这么多的品牌都像茅台、五粮液那样开工运做全国市场不是天方夜谭就是异想天开，不说其品牌影响力无以支撑，单是资源的投放就不是一般的企业能够承受的，何况毛毛细雨是淋不透土地的。　　错位营销中的错位市场要求我们选准根据地市场进行打造。一般是选择企业所在地进行深度运做，其次是选取竞争企业没有重点镇守的市场进行运做。没有根据地市场做支撑，企业很容易陷入四面楚歌的境地，也容易被经销商牵着鼻子走，丧失自己做市场的主动权。　　错位营销虽然是一个新名词，但本质怎么都改变不了。创新的思维带来的变化虽然给大家一个新鲜的感觉，但如果忽略了营销的基础工作，忽略了对消费者的持续关注和培育，再好的营销方法都将是故纸堆里的人情，无法取得实质的运用。看到他人运用错位营销的手段取得了一个又一个的市场胜利，我们更要看到每一个胜利企业背后的艰巨付出，那就是对市场基础工作多年的坚持和沉淀。幸运不会突然而至。

多边治理和“股东利益最大化”

“股东利益最大化”是一种原始的治理思想，这种治理思想会引起巨大的社会危机。普强实验就是一个典型的例子。在央视拍摄的纪录片《公司的力量》中对这个案例进行了详细描述：“20世纪70年代，美国普强公司的新药帕纳巴十分畅销，但食品药品监督管理局发现，这种药的副作用能够致人死亡，普强公司召开了特别董事会最终决定继续销售，并在法庭上为自己辩护，因为，药品撤市时间每拖延一个月，公司就能多挣100万美元，消息被披露后，整个美国为之震惊。宾夕法尼亚大学专门设计了一个角色扮演的实验，来研究为什么会发生这种情况？“当我询问那些没有卷入事件的人，告诉他们发生了什么，问他们会怎么做？97%的人表示会将药品撤出市场，但是，当实验者转而扮演起普强公司的董事会成员后，同样的问题却得到了完全相反的答案，董事会上发生了很多有趣的事，有人辞职，有人很沮丧，还有人大声争吵，但是最终没有人将药品撤出市场”。普强实验在十多个国家重复了近百次，结果大同小异，每一组扮演董事会的人都认为这体现了公司的本分即股东利益最大化。”今天，逐渐得到企业界和学术界认可的治理理论是多边治理——企业有着多个利益相关者，股东仅仅是其中之一。说得再清晰一些，股东、债权人、顾客、管理层、员工层、外围服务商乃至企业所在社区等利益相关方之间有着明确的契约关系，而公司是所有这些关系的交汇点。在这一理论背景下，公司作为一个法人，应该由利益相关者共同治理。董事会不仅应该考虑股东的利益，而且还应该考虑相关方的利益。这和德鲁克思想一脉相承，德鲁克强调利润会严重误导管理者，甚至危害到企业的生存，并因此强调目标管理中的“社会责任”。这就需要我们去认真思考企业的目标究竟是什么：- 企业的目标是股东的目标吗？- 企业的目标是CEO的目标吗？- 企业的目标是中层干部的目标吗？- 企业的目标是普通员工的目标吗？- 企业的目标是顾客的目标吗？- 企业的目标是供应商的目标吗？- 企业的目标是所在社区的目标吗？企业并不是由一个人组成，所以它的目标必定不仅仅是盈利、也不仅仅是一个可以养家糊口的工作、不仅仅是提供商品的机构、也不仅仅是一个采购方——它是一个满足社会需求、能够把利益相关者的需求全部杂糅入自身发展目标之中的利益共同体——只有这样，它才能长期生存并发展壮大。华为之所以被各方所赞誉，因为它比较好地做到了和各相关利益方的互相融合。首先，它是一家股东达到数万人的社区民营企业，股东和员工一体化；其次，它和顾客、社区、供应商、政府之间的关系相当融洽。它甚至会考虑和竞争者之间的关系，任正非曾经说过：“我们要向苹果学习，把价格做高一点，让所有的竞争对手都有生存空间。”同样，褚时健也很关注渠道商是否能挣到钱，其中的内涵是多边治理，积极维护企业身边的生态系统，使企业在其中能够长期良性发展。中国大陆企业界更加倾向于向英美体系学习管理，不过，就股份公司多边治理的问题来看，也许日本是一个更好的学习对象。日本企业的董事会关注的不是股东利益，而是更加关注员工利益，其董事会的组成几乎都是公司内部管理者，任何并购或者业务售出，董事会有完全的决策权。而只要企业的财务收益合乎一般标准，日本企业的股东几乎没有任何决策权！此外，从社区的角度看日本的人才雇佣制度和人才培养机制，会发现它非常合乎社区要求的机制。就生态系统的建设来说，日本企业普遍比全世界其他国家高一个层次，这是日本企业长寿的内在主要原因之一。

46. 孔子与苏格拉底的区别

古代中西方有两位教育大师可以媲美。一位是中国的孔子，一位是希腊的苏格拉底。然而，他们两位的教育方式又截然不同。比较两人的差异，对于认识管理学的相关问题，进而领悟中外管理的不同，不无启发。孔子的教学方法是正人君子型的。尽管《论语》中的孔子不像后来经过从董仲舒到朱熹的神化那么威严，在教书之馀，不失为一个和蔼可亲的老头，但他在师生关系上是认真并执著的，由此确立了师道尊严的基本规范。大体上，孔子教学生采取的是知识传授的方式，他也会提示学生，但这种提示的用意是想方设法让学生更好地理解老师说的是什么，而不是让学生背离老师的说法去怀疑定论。所以，他对于违背老师的意图是不大高兴的，对于学生言行同老师相反并不赞成。这种方式，更多的是培养学生对老师的忠诚和理解。所以，后代推崇孔子倒也不完全违背他老人家的本意。对于老师充满尊崇，“仰之弥高，钻之弥坚”，从而形成自己坚定意志的颜渊，自然是他老人家最好的学生。苏格拉底也教学生，却同孔子的教法大相径庭。他从来不教给学生现成的答案，而是采用反问、辩驳、追问等方式，迫使学生自己思考，自己找到问题的答案。他不在乎学生同老师想的不一样，更不在乎学生对自己说的东西不相信。这种方式，更多的是培养学生自己的推理能力和自我认知。于是，善于思考，追求辩证方式的柏拉图，成为最具有苏格拉底教育风格的传人。从教育方法来讲，孔子是由老师来传授知识，而苏格拉底则是迫使学生自己形成知识；孔子教人以信，而苏格拉底是教人以疑。在孔子那里，不听老师的话就接近忤逆；而在苏格拉底那里，开创了“爱吾师更爱真理”的先河。这里说的信和疑，是方法论意义而不是伦理学意义的概念。正是方法论的区别，在一定意义上决定了希腊文化和中国文化的差别。赵纪彬先生曾言：古希腊是“智者气象”，古中国是“贤人作风”。诚哉斯言！这里无意区分二者的优劣对错，仅仅从方法差异角度谈谈二人在管理学上的镜鉴。对于经理来说，孔子式的方法可能更恰当。经理是实践者而不是思想家，没有对自己意图的坚持，没有下属的服从，经理可能一事无成。很多人都强调，用人要用独立思考者，殊不知某一经理的部下如果个个独立思考，人人见解不同，那就什么事情也作不成。经理虽然不能提倡盲从，但却必须形成服从。对于学者来说，苏格拉底的方法可能更合适。学者的本质是创造知识而不是被动地接受知识。没有对现存知识的质疑和反思，没有自己的思辨和否定，就有可能被成见所俘虏，更有可能人云亦云失去创造性，最好的情况下也只能传授和承继知识而不能产生思想火花。在管理活动中，统领知识员工可能要兼具孔子和苏格拉底两种倾向。对于咨询工作者来说，两种情况各有各的用处，麦肯锡式的咨询，一般是拿出方案让对方接受；而德鲁克式的咨询，往往是通过反问让对方自己思考。上面所言仅仅是最简单最一般的分类，现实情况要复杂得多。即便是从事实际管理工作的经理，也不能一概而论。当他推行自己的指令时，需要的是坚信自己的正确，同时需要部下不折不扣的执行。当他从事决策的时候，则要有相当的反思和追问，要能找出自己的破绽，但又要在该拍板时就拍板，不能无休止地追问下去。当他处理信息时，怀疑、验证、反问所占的比重，要比决策更大。了解管理学的人多数都知道斯隆和德鲁克当年的分歧。斯隆坚信，通用汽车的成功实践证明其发展道路是正确的，而德鲁克恰恰怀疑这种成功能不能一直保持下去。在以斯隆为代表的通用汽车公司高管的头脑中，之所以要在二战后坚持20年来的政策，是因为这些政策已经在一个长时段内取得了成功。而在德鲁克看来，之所以要对公司各方面的政策进行重新审视，恰恰也是因为这些政策已经取得了多年的成功。从这种对比中，我们不难发现，斯隆是一个实干家，他不拘泥于教条而发现了企业经营的“原则”，在这些“原则”的指导下，通用汽车公司取得了巨大的成就。然而，斯隆本人在某种程度上被这些原则束缚住了，致使他的“原则”成为通用汽车公司的教条。德鲁克虽然没有企业经营的实际经验，但是，他认为没有绝对的真理，只有不断地试错，才能制定出与市场形势相适应的公司政策，所以，他主张对公司的各项政策进行重新审视。在这里，我们不能简单地说谁对谁错。对于经营者来说，如果没有对自己政策的执著和坚守，那么，这些政策就难以见效；而对学者来说，没有对已经成功的政策质疑和反思，也就没有学术的进步和创新。他们二人的分歧，类似于孔子和苏格拉底的区别。从“事后诸葛亮”的角度看，两人都有自己的道理。没有斯隆，通用汽车不可能取得辉煌；然而没有德鲁克，就看不到通用汽车后来的危机。面对管理的复杂性和不确定性，经理也需要适度学点苏格拉底，而学者也要稍微向孔子表示尊崇。据说，美国女作家LisaAlther曾经有言：一个人有多聪明，表现在这个人能用多少种相互冲突的态度来处理同一主题。吹捧孔子而贬低苏格拉底，同吹捧苏格拉底而贬低孔子，貌似立场相反，实则殊途同归。一根筋的人，恐怕既不能当好经理，也不能做好学术。推而广之，执政者和持不同政见者，有时看起来水火不容，从方法论角度有可能如出一辙。

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