“股东利益最大化”是一种原始的治理思想，这种治理思想会引起巨大的社会危机。普强实验就是一个典型的例子。在央视拍摄的纪录片《公司的力量》中对这个案例进行了详细描述：

“20世纪70年代，美国普强公司的新药帕纳巴十分畅销，但食品药品监督管理局发现，这种药的副作用能够致人死亡，普强公司召开了特别董事会最终决定继续销售，并在法庭上为自己辩护，因为，药品撤市时间每拖延一个月，公司就能多挣100万美元，消息被披露后，整个美国为之震惊。宾夕法尼亚大学专门设计了一个角色扮演的实验，来研究为什么会发生这种情况？“当我询问那些没有卷入事件的人，告诉他们发生了什么，问他们会怎么做？97%的人表示会将药品撤出市场，但是，当实验者转而扮演起普强公司的董事会成员后，同样的问题却得到了完全相反的答案，董事会上发生了很多有趣的事，有人辞职，有人很沮丧，还有人大声争吵，但是最终没有人将药品撤出市场”。普强实验在十多个国家重复了近百次，结果大同小异，每一组扮演董事会的人都认为这体现了公司的本分即股东利益最大化。”

今天，逐渐得到企业界和学术界认可的治理理论是多边治理——企业有着多个利益相关者，股东仅仅是其中之一。

说得再清晰一些，股东、债权人、顾客、管理层、员工层、外围服务商乃至企业所在社区等利益相关方之间有着明确的契约关系，而公司是所有这些关系的交汇点。在这一理论背景下，公司作为一个法人，应该由利益相关者共同治理。董事会不仅应该考虑股东的利益，而且还应该考虑相关方的利益。

这和德鲁克思想一脉相承，德鲁克强调利润会严重误导管理者，甚至危害到企业的生存，并因此强调目标管理中的“社会责任”。这就需要我们去认真思考企业的目标究竟是什么：

-​ 企业的目标是股东的目标吗？

-​ 企业的目标是CEO的目标吗？

-​ 企业的目标是中层干部的目标吗？

-​ 企业的目标是普通员工的目标吗？

-​ 企业的目标是顾客的目标吗？

-​ 企业的目标是供应商的目标吗？

-​ 企业的目标是所在社区的目标吗？

企业并不是由一个人组成，所以它的目标必定不仅仅是盈利、也不仅仅是一个可以养家糊口的工作、不仅仅是提供商品的机构、也不仅仅是一个采购方——它是一个满足社会需求、能够把利益相关者的需求全部杂糅入自身发展目标之中的利益共同体——只有这样，它才能长期生存并发展壮大。

华为之所以被各方所赞誉，因为它比较好地做到了和各相关利益方的互相融合。首先，它是一家股东达到数万人的社区民营企业，股东和员工一体化；其次，它和顾客、社区、供应商、政府之间的关系相当融洽。它甚至会考虑和竞争者之间的关系，任正非曾经说过：“我们要向苹果学习，把价格做高一点，让所有的竞争对手都有生存空间。”同样，褚时健也很关注渠道商是否能挣到钱，其中的内涵是多边治理，积极维护企业身边的生态系统，使企业在其中能够长期良性发展。

中国大陆企业界更加倾向于向英美体系学习管理，不过，就股份公司多边治理的问题来看，也许日本是一个更好的学习对象。日本企业的董事会关注的不是股东利益，而是更加关注员工利益，其董事会的组成几乎都是公司内部管理者，任何并购或者业务售出，董事会有完全的决策权。而只要企业的财务收益合乎一般标准，日本企业的股东几乎没有任何决策权！此外，从社区的角度看日本的人才雇佣制度和人才培养机制，会发现它非常合乎社区要求的机制。就生态系统的建设来说，日本企业普遍比全世界其他国家高一个层次，这是日本企业长寿的内在主要原因之一。