热门：快消品零售营销老板
第十章 5+X共性素质特征之认同力
每个组织都有一种期望，即能招聘到认同组织核心文化的人，于是乎，招聘者便把企业文化熟记于心，在对求职者的整个甄选过程中，用这把‘尺子’量呀量，比呀比，看看哪‘一块料’与尺子相当。但是，常常会出现这样的情况，：甄选时求职者表现出了与招聘者期待一致的理念，但在试用时却发现此人在思维和行为上并不是真正认同企业文化，为什么会出现这种情况呢？其实，这不难理解，因为大多数应聘者在将简历投到公司前，即对公司做了一定的功课，而这些功课最能奏效的部分就是对自我信念进行趋同于公司文化的修饰。我想即使是演技再差的人，给自己粉饰如此简单的面具，还也不至于费太大的劲儿。现实中，特别是招聘中、高级人才时，类似的‘“失误”’不在少数，造成这一问题的关键，是我们的招聘人员错误的使用了度量标尺——认同组织文化。而这一标尺每一个应聘者皆能知晓这一标尺，这即给他们创造了粉饰过关的机会。况且，每个企业的核心文化都不会违背大众的通用理念，如某企业的经营理念是“诚实守信，服务第一”，对此会有多少人反对吗？因此，即使求职者不粉饰自己，仅对面试官提出的有关企业文化匹配性的测试问题，只需进行正常的思考和回答，也就不至于偏离企业文化要求的轨道多太远，。如此，哪里还有多少不认同基本的企业文化理念、不符合要求的人呢。那么，如何对‘认同’这一素质要求进行甄别，才能寻找到我们需要的人呢？如同有矛即有盾一样，破解这一难题的关键，是改变许多人错用的‘“尺子”’，即我们不要用企业文化理念的尺子量求职者，而是考察求职者所具有的认同素质强度，以此评价其对所有事物的认同力。当其认同素质优良时，即使其不了解公司文化，也会在短时间内理解与认同企业的核心理念文化，。反之，其不但会在对认同企业文化上有难度，对其它其他的规章制度的认同也会有难度。
第2节 长效激励机制实施的阶段适用性
长效激励机制不是对激励系统“打补丁”，而是要与短期激励形成有效结合，激发员工的长期工作动力。长效激励机制实施的前提，是必须要与企业的发展阶段相结合，充分考虑实施的资源条件。“长期激励手段和措施长是留住那些高管的‘最后一根救命稻草’”，这句话可能有些绝对。长效激励机制推行的可行性受到企业发展条件和经营效益，以及未来发展空间等因素的制约。一般来讲，长效激励机制在不同阶段有不同的适用性：（1）初创期。通常针对企业“创始人”或者核心骨干，可以通过股权等长期激励形式，以未来企业的发展空间为“预期”对员工进行激励。（2）发展期。当企业进入快速成长阶段，对未来发展空间的预期相对更为明确，企业具有一定的资产、资金支撑。而在员工队伍中，员工需求尤其是核心员工的需求更为强烈和重要，在此情况下，企业可以考虑实施长效激励计划，或者适当扩大激励范围。需要注意的是，在此阶段，企业发展仍面临很大的不确定性，业务规模的快速扩张仍然是企业运营的核心。侧重于短期高激励，还是中长期激励是企业需要面临的抉择。（3）成熟期。业务相对成熟，经济效益相对良好，能够保持企业的平稳增长。在此阶段，企业具备了能够实施长效激励的经济条件，可以适当让渡或者分部分“股权”给核心员工甚至是全员。以前与一家企业老板交流的时候，我非常赞同这位企业老板的观点。他们当时正在推行期权激励，这位企业老板说：“我只给三类人期权。第一类就是那些一直跟着我创业的人，企业能做到今天，虽然他们当中有些人可能已经不适应现在企业发展的节奏，但是他们的历史贡献不能抹掉。”给我印象最深的是他说有位清洁工，从他开始创业，一直到现在，中间走了好几茬人，这位清洁工一直跟着他，每天将公司收拾得干干净净，从来没有过旷工或者有让他不满意的地方。在一般人看来，在大多数企业，这个岗位属于相对辅助的岗位，一般人干不长久，但是这位清洁工能坚持这么久，一直跟随他，让他非常感动。这就是我们所说的愿意与企业共同成长的人。“第二类人是现在干的出色的，动力十足，不满足于现状的人。这些人今天干的很好，我要激励他们今后干的更好。”这就是我们所说的骨干、核心员工，并且愿意跟企业共同发展的人。“第三类人是今后可能来我的企业，并且会对企业发展起到关键作用的人。”这三类人总结下来，就是激励过去，激励现在，激励未来。建立长效薪酬机制的核心作用是形成对员工的长期激励，并且对员工长期工作具有足够的吸引力。另外，要区分建立长效薪酬机制的目的，不能简单的因为面临员工离职风险就考虑建立长效薪酬机制。一般来讲，长效薪酬机制的目的，是要让员工长期的、持续的参与到企业价值创造过程中，并且长期分享企业所创造的价值。但很多企业考虑问题的出发点往往是，短期激励已经对员工产生不了“刺激”作用了，在这种情况下，只有推出长期激励来才能作为激发员工工作激情的手段。这种出发点是完全错误的。曾经在与一家企业的高管进行沟通时，这位高管告诉我，他们企业刚开始启动长效激励机制时，员工工作特别有劲头，恨不得把一个小时掰成两个小时用，目的就是为了获得享受股权的机会。等拿到股权了，头两年工作热情还凑合，差不多还能放80%的精力到工作中。两年之后，基本上是50%的时间留给自己，30%的时间留给家人朋友，放到工作上的时间也就20%。长期激励的效果比短期激励还要“短”，员工拿到股权之时，基本上也就是长期激励失效之日。因此，在长效激励机制建立过程中，首先需要判断企业推行长效激励的可行性，其次确定目的和对象。例如，我曾经接触的一家提出要实行期权激励的企业，一共十七个人，除一个是创始人，其他的都是陆续招入的员工，工龄最长的不到3年。大事小事都是老板一个人说了算，员工基本都是“办事员”。而实施股权激励，老板的想法很简单，主要是想让员工分担一部分自己的工作压力，为了让员工有“干劲”而实施的。其实这种想法是不科学的。推行长期激励，一是要有明确的激励对象，二是要确定激励来源。一般来讲，企业做到一定规模，具有可以进行长期激励的经济条件的时候推行比较现实，否则都是空中楼阁。当然，如果刚开始创业，约定几个股东，那是另外一回事儿。刚才介绍的那家企业，之所以不现实，是因为公司的盈利状况并不是很好，核心人才队伍没有建立起来，用这种很“虚”的东西去激励全体员工，可行性不大。
自序
产品是企业的根基作为企业的经营者与咨询者，我们有机会接触到很多企业老板、高管，最无奈的一件事，是不少老板拿着讲座上听来的大师的片言只语，带领企业在衰败甚至注定毁灭的大路上飞奔前进。某饮料公司董事长，整天琢磨着把自己的杨梅汁打造成一个饮料“新品类”，成为第二个王老吉，却不顾杨梅汁注定了是小众饮料的本质----你跟他讨论，他就说凉茶不是从小众做成了100多亿了吗？直到经过多次市场攻坚的失败后，才接受单一杨梅汁不可能支撑起一个大品牌的现实，选择了以珍贵果汁为品牌旗帜、统合高价值果汁（蓝莓、樱桃等）的多元产品路线。产品线的丰富，带动了销量的稳步扩大，产品的优质口感与珍贵营养被消费者接受，品牌的内涵也逐步被市场认知及接受。某油品公司老板，号称要做菜籽油市场的全产业链领导品牌，当我问他用什么设备保证菜籽油生产品质的时候，这位老板语出惊人：不干净环境、设备练出的油才是好油。这类似于说脏后堂才能做出好菜。如果不是出于礼貌，我当场就要从饭桌走开。这样的企业要是能成功，那才是见鬼了呢。某白酒企业总经理，市场调研中发现经销商对产品的包装质量有投诉，如偏色、包装物开口方式复杂、打开后包装散架等。当调研报告将这些问题反映上去的时候，这位总经理说了句：酒喝不死人就行，包装不是大问题。半年后，包装质量问题依然没有解决。质量问题并非咨询项目的内容，作为深入一线的督导顾问，我们深知问题的严重性。为此，项目组专门到市场里拍照、收集实物，再次将情况反映上去，总经理这次看后开始警醒，立即召开经营会，布置包装质量整改计划，并指出：产品质量不抓好，其他的所有促销都不要做了。虽是亡羊补牢，能意识到产品质量是营销的前提，也是进步。上面案例里，哪个企业营销及运营问题不是与“产品本身”有关？对销量负责的企业战略、对消费者负责的生产管理、对渠道负责的产品品质，是比设计、广告片创意、媒体广告更具有现实影响的。广告片再好，产品质量出了问题，就应了那句俗语：高知名度加低美誉度，等于臭名昭著。做好产品，是企业屹立不倒的第一块基石。产品品质，必须是企业始终放在第一位置的要素，不要嘴上喊着质量第一，却舍不得向设备、质量管理的提升投资；或者发现产品的品质问题，心存侥幸，找个借口就放自己过关。在产品品质这个问题上，企业家如果没有一点“执拗”（就是认死理，一根筋、二）的意志，企业要能做出好产品才是奇怪呢！汇源纯果汁2L、1L的包装，是汇源的声誉产品，产品的品质如何呢？橙汁、葡萄汁、苹果汁等纯果汁包装盒，降低了纸盒的克重，导致包装盒很容易被捏得坑坑洼洼；封口处的塑料旋盖及压盖，也很容易脱落或旋不开。这些情况显然是为了降低包材成本，在设计、实物上都出现了“计划性”包装瑕疵。汇源算是命好，中国就是没有第二个利乐式纸盒包装的有规模的纯果汁品牌，所以如此包装的产品，消费者也只能看在对果汁品质还有的信任与偏好度上忍了。但是，汇源这个品牌到底能坚持多久？一个对声誉产品的瑕疵都熟视无睹的企业，还会有明天吗？做好产品、做好产品的销售及服务、关注产品的品质，就是企业成功的第一步。这些基本功都没做好、不去做、或没有意识去做的企业，就不要谈什么未来；即使今天还有点销量的产品，迟早也会为自己不抓本质、不走正道的经营行为付出代价。产品的质量、品质，只是企业成功的构成要素之一，企业的信誉有比产品质量更广泛的内涵。企业无论大小，信誉是企业存在的氧气，也是企业品牌含金量的第一要素。信誉越高，品牌价值越大；信誉越稳定，品牌价值也越稳定。企业之所为，还不都是为了这个吗？反过来说，信誉的建立与累积，也是促进企业销量、从而增加其价值的要素。这就是产品驱动企业发展的最基本原理。明白了这个关系与道理，产品品牌的审美设计与创意，即“品牌化妆术”的服务项目，就是一个锦上添花的功夫。在企业成本可以承受的范围内，尽可以按照各自的审美偏好去追求并实现。美女需要知性的修养，也需要必要的化妆，自然也不能生活困窘。随着年龄的增长，知性蕴藉出的气质比化妆的美丽、穿金戴银、挥金如土更重要，最终，美丽要让位给优雅。时尚易逝，唯有风格永存。企业大成，靠的是大智慧、大格局，需要经年累月用心的培育，逻辑的起点在于：产品驱动增长。
第四节情绪之“雷”——先处理好情绪，再推动工作
元旦过后，你来到腾百里公司工作已经快一年了，大后天是公司的述职大会，你要在述职大会上向公司高层及企管部述职，对入职近一年的工作分析得失，进行复盘总结，解答各方提出的问题，展示新的一年工作的整体规划。你深知这是一项重要的工作，这次述职确实会影响到领导层对你的评价和未来公司资源的分配。你知道不是所有事情都需要领导者事必躬亲，领导者更重要的任务是设定目标，制定标准，分配任务，监控执行。因此，在3周前你就制作了PPT汇报的模板，提出了具体要求和时间进度，让业务部的副经理王大雷和人力资源部的副经理曾春雨负责子报告的整理工作。这已经是第三次过稿了，前两次，你对王大雷和曾春雨都提出了具体的修改建议，这次王大雷的述职稿基本成形，但曾春雨提交的报告与你的要求有较大差距，你给曾春雨提出修改任务的时候发现曾春雨情绪低落，神情恍惚，于是你让王大雷先回去，把曾春雨留下，问道：“曾经理，这个报告对我们人力资源部的年度业绩评价非常重要，我看你好像情绪不佳，有什么事情吗？”“领导，没事。”曾春雨应付地回答。“真的没事？”“没事。”“明天交修改稿给我，没问题吧？”“嗯。”“好，那你先回去吧，今晚要辛苦你加个班了哟。”“嗯。”虽然曾春雨对你的指令给出了肯定的回答，但直觉告诉你，曾春雨无法完成这项任务，你对自己的直觉向来非常自信，于是你特别留意了曾春雨下午在办公室的表现，发现确实如你所料，曾春雨一下午仍然一副心事重重、怅然若失的样子。你知道，一贯表现优异的曾春雨一定是碰到了什么事情，而这件事情产生的负面情绪直接影响到了工作的开展，如果不能及时缓解这种负面情绪，曾春雨根本无法开展工作。“先处理好情绪，再推动工作”，这是你多年总结出的一个管理经验。“春雨，走，晚上我们一起吃个饭。”你下班后硬把他拉上了你的车，驱车来到本市的网红火锅店。明亮的店面设计，热腾腾的火锅蒸汽，养眼的食物，难怪说没有什么问题是火锅不能解决的，一个不行，就来两个。火锅确实是城市治愈系的良药。你端详着坐在你对面的这个稳重的下属，曾春雨虽然是1992年出生的人，却表现出超出年龄的老成，1.8米的大个头，皮肤不油腻却显得有点沧桑，日渐变高的发际线，有着常年加班的标志性黑眼圈和厚重眼袋。你不禁叹了口气，暗想：每个在一线城市拼搏的职场人都不容易啊。“春雨，来，喝酒。”你端起一杯啤酒，和曾春雨碰杯，一饮而尽，之后没有更多地说话，只是把烫好的食材放到他的碗里，一边吃菜，一边喝酒。现代中国人赋予吃饭太多的意义，享受美食的过程其实更需要纯粹，吃饭就是吃饭，喝酒就是喝酒。酒过三巡，曾春雨抬起头，看着你说：“领导，对不起，今天我不在状态。”“没事，人一个月总会有情绪低落的一两天，很正常。”“是这样的，今天早上接到我爸的电话，你知道我们家住在广东的韶关乳源农村，今天早上发大水，把我家的院子冲垮了，作为家里的长子，我发现自己不能为家里做点什么，内心很愧疚，感觉自己是个很没用的人。”你发现说话的曾春雨眼眶中有泪光闪动。“这样啊，没关系，你明天一早回趟家吧，我准你三天假，手头的工作可以先放一放，等办好家里的事情，再来工作。”你很快就抓住了曾春雨的情绪点，在外闯荡，大部分时候对于父母，对于自己的小家庭，职场人更多的是无能为力。“谢谢领导，我父亲下班时打来电话，说问题不大，让我安心上班，我只是觉得自己很没用，根本照顾不了家庭。”曾春雨抹了一下脸，一个1.8米的大男人内心其实也会有无比柔软的地方。“我下午给家里汇了1万块钱，我现在能做的似乎只是给家里汇点钱。”曾春雨一饮而尽，“领导，明哥，这杯酒我敬你，喝了今晚的酒，我心里舒服多了。”“春雨，我明白，每个在一线城市打拼的人都不容易，也许我们暂时不能照顾好父母，但我们的努力是为了将来能更好地照顾他们。来，为了家人的健康平安干杯。”你举起了酒杯，和曾春雨一饮而尽，你能感受到这杯酒让曾春雨的情绪得到了彻底的释放。第二天早上9点上班，你收到曾春雨递交的一份堪称完美的述职子报告。在《圆桌派》这档节目里梁文道说：“劳动力这个东西不是无限供应的，人不是机器，劳动力是需要再生产的，靠的是我们有充足的睡眠，要吃东西，要休息，要维持和家人的健康关系，有业余爱好，职场人才能源源不断生产出充沛的劳动力。”你同样明白：人不是机器，对于新生代，我们的管理也需要有温度。“先处理好情绪，再处理问题”体现的就是一种管理的温度，产生的也必将是事半功倍的效果。
第一节基础增长模型
对于TOC企业来说，只要拥有好的产品就能够有机会迎来爆发式的增长。但是对于SaaS企业而言，即使拥有被市场认可的产品，并大量投入市场营销也无法真正达到稳定的高速增长，反而要不断烧钱。究其原因，就在于SaaS在完成PMF(ProductMarketFit)后、实现高速增长之前忽视了一个重要的环节：寻找可持续、可规模化、可盈利的增长模式。所有SaaS产品都需要去通过融资获取发展，那么企业的估值就很重要，然而SaaS创业项目的估值呈现阶梯式上升而非线性上升。这是因为SaaS企业在不同的发展阶段，一部分重要的风险原因被降低，投资人会在其他变量一定的情况下预期收益也会随之降低从而抬高估值。实际上，阶梯式上升过程中SaaS企业已经通过自证的过程解决了部分关键性问题。即便如此，SaaS企业在不同的阶段临界点之前，都可能因为VC的推动，造成估值过高。这些公司，在经历一段时间的增长之后，普遍都会停滞甚至严重下滑，比如Box，Yext，Cloudera、尘锋，除产品及运营方面的原因外，一个共通的内在原因是公司的增长并非可持续、可规模化、可盈利。
为了销售指标什么都不顾的销售经理
我以前曾经碰到过这样的一位销售经理：他迫于销售压力，“病急乱投医”，在终端铺货上不管网点的有效与否，只要答应进货的就铺，这造成了许多的无效网点，浪费了不少的时间和资源。他为了发展经销商，也不管对方和自己企业的理念是否相符，有无经验与能力，只要对方能够进货，我就给他区域的经销权。这样一弄，就发生了许多麻烦的问题。比如：我们的产品本来是针对中端市场的，主渠道就是商超这一块。可是某地的经销商为了追求更高的利润，非要放弃主渠道去做健身院渠道、美容渠道，把十几块钱的产品提高到五、六十元来卖。这样一整，销售自然缓慢。三、四个月之后，公司就开始应付这些经销商的烂摊子了——客户要求我们把公司网站上的正常价格信息取消掉，因为他怕自己的客户上公司网站，感觉上当影响他的销量；要求我们把产品的净含量做大，重新更换包装，把档次提高到高端。如果做不到这些的话，他要无条件退货；他要向当地的食品药品监督管理部门、质检部门申请检验和投诉；他要在网上传播我们对待客户的所谓的负面信息。大家看看，这就是销售经理为了销售指标什么都不管，什么都不顾，不担心后果的后遗症。这样的销售经理或许能让我们的企业在三个月内、半年内存活下去，但是肯定无法保障企业的可持续发展和做好、做大、做强、做久。事实上，这样的事例并不少。比如有的销售经理为了完成销售指标，他会通过在客户面前拍着胸脯乱许诺来达到压货的目的；他会伙同客户一起窜货；他会把几家一般的客户窜联成一家大客户，以让客户享受到公司的大客户政策。这样做的后果是严重的，我们能够怎么办呢？一、建立营销行为的标准化体系。比如终端铺货对象的界定、生动化陈列的规范、选择经销商的标准、帐期条件、市场支持的门槛等等，都应该是这套标准化体系的内容。二、圈子划定了，要把踩“红线”的奖惩措施清晰的定出来，并执行它。三、我们也要摈弃急功近利的心态，坚定理念，不去默许和纵容销售经理不顾后果的短期行为。
1.且看波澜壮阔的中国大制造
在2014年底，在某次会议上我做了《工业4.0和中国制造大战略》的演讲，那时《中国制造2025》还未出台，所以那算是笔者一次成功的预判。只要简单梳理在世界和国内正在发生或将要发生的大事件，我就会为中国制造2025那波澜壮阔的宏伟图景激动不已。（1）中国大制造的宏伟图景。用心关注，我们不难发现，在《中国制造2025》出台之前，中国大制造战略就已经在多个领域扎实前行。细数这些大制造，一幅宏伟图景就在眼前。大高铁，在引进、消化和吸收全球先进技术的基础上，通过自主创新形成了中国独自的高铁技术和系统。中国高铁确实是好样的，已经获得了运营里程最长（全世界占比在60%左右），运行速度最快（每小时350公里），性价比最高（安全可靠造价低）等多项世界第一，成了中国制造的靓丽名片。大航天，经过几代航天人的努力和奋斗，已经成为除美国、俄罗斯之外第三个航天大国和强国。自1999年开始的中国载人航天工程，正在实现着中华民族千年飞天的愿望。以大航天为代表的军工产业（导弹和运载火箭等）将越来越受到世界关注，也已成为中国制造的重要分支，值得期待。大能源，核电、太阳能、风电技术和产业的发展方兴未艾。特别是中国的核电技术经过40多年发展，已建成多种类型的核反应堆并有多年的安全管理运行经验。未来中国核电不仅会在国内大建核电，还会向外输出技术和建设电站。此外，太阳能产业就其规模来说早已是世界第一，只要在某些关键技术上获得突破，中国将拥有巨大优势。大钢铁，中国的钢铁业已经拥有超大的经营规模，不仅在生产技术上，而且管理上都已经达到了世界级先进水平。作为专业顾问，我们一直见证着钢铁业的规模发展、技术和管理进步。最近，针对中国钢铁的大举出口，欧美等国纷纷祭出反倾销措施，这也说明，中国钢铁在世界上已经拥有不可忽视的地位。大汽车，国家在政策上给予了多方扶持，但始终未能像中国高铁那样获得突破。但未来也不是没有希望，长安汽车（河北）就在SUV市场上获得突破，销售数量力压对手，获得国内第一就是证明。笔者相信，吉利、比亚迪等国产品牌在经历了长期跟随之后，在未来5至10年时间里，应该有机会实现局部超越，力争获得应有的市场地位。大飞机，C919是中国继“运-10”后自主设计和研制的第二类国产大型客机，其机型的首字母C是China的意思，同时还寓意要与空客（Airbus）、波音（Boeing）并肩，在宽体大型客机制造业中形成ABC共生的格局，未来值得期待。还有大文化（文化产业）、大装备（装备制造产业）等领域都将逐步获得竞争优势。除此之外，高新技术产业发展也开始获得突破，一大批创新型企业，如华为、中兴、联想等都在世界上获得了越来越多的尊重。还有供应链成熟和布局完整的传统制造业，尽管正在经历痛苦的转型升级，但未来将变得更加强大。如此波澜壮阔的中国大制造，再加上未来大证券（可能会是全球最大的证券市场）、大互联网（已经是全球最大的互联网）与之呼应，中国制造的未来竞争力足以令任何一个对手胆寒。在不久的将来，人们将可以看到更多的中国智造，听到更多的中国品牌，在500强的榜单中读到更多中国企业的名字。（2）三股力量推动中国制造上台阶。笔者之所以能看到中国制造的美好未来，并不是因为我对中国制造目前面临的困难视而不见，而是看到了滚滚向前的三股力量，在这三股力量的推动下，中国制造一定能够克服困难，由制造大国走向制造强国。首先，国家层面的强力动员，也就是所谓的举国体制。举国体制的优势已经在竞技体育、国防建设等许多方面得到证明，而且屡试不爽，让中国经济、体育、国防建设等早于其他领域在世界立足。我们相信，举国体制也能够在中国制造参与全球竞争中发挥关键作用，培育出一大批超大规模的500强企业。尽管目前这些超大企业多数还是国有的，管理上还存在这样那样的不足，特别是效率和垄断等问题备受诟病，但其在世界竞争中的重要作用也显而易见。所以，我们与其抱怨甚至痛恨它们的不足，还不如花心思具体研究更科学、更高效的体制和机制来弥补其不足，并全面提高这些企业的经营透明度和运营效率水平。其次，精英阶层的发愤图强。改革开放三十多年以来，包括中国制造在内的产业发展已经成就了一大批富人，走过了欧美等国近百年走过的路程。中国富人数量和其资产净值的增长速度等都令人称奇。他们成了社会精英阶层的重要组成部分。值得庆幸的是，中国的精英阶层并没有因为拥有大量的财富放弃追求，而是在财富增值和企业规模扩张等方面继续发愤图强。在国家战略的指引下，精英阶层将继续以中国制造为主战场，面向更广阔的市场需求，围绕中国制造精益化、自动化、智能化和互联网连接等领域创造更大价值。随着股票上市注册制及新三板的落地实施，将会有更多优秀实体制造企业获得上市融资的机会，并以此为契机快速提升企业竞争力水平。可以肯定的是，未来中国富人数量和其资产净值的增长速度将高于过去三十年，在世界个人财富榜单中，我们也将看到越来越多中国人的名字。最后，大众创业，万众创新的滚滚洪流，将为中国制造的转型升级注入新的活力。除了政府改善创业环境之外，互联网还以空前的广度、深度和速度改变着社会及经济发展模式，使得大众创业，万众创新成为可能。从当前的创业趋势看，以现代信息技术的融合应用为核心，以互联网、新能源、新材料等的创新应用为依托，整个产业形态、生产方式、商业模式等都在发生着深刻的变革，为中国制造的全面升级提供了更广阔的空间和可能。另外，在互联网技术、智能化技术的发展及各种创意等的催化作用下，过去界限清晰的产业区分正在逐渐模糊甚至消失，产业融合逐渐成为主流，如文化创意产业与传统制造业的融合，新兴产业与传统产业的融合，可以有效促进传统制造业的转型和升级。在这个过程中，中国制造完全有可能实现对对手的超越。笔者相信，在万物互联的今天，世界范围内旧的制造业竞争秩序正在被打破，新的竞争方式正在重构之中。对中国制造来说，这是个千载难逢的机会，上述三股力量将推动中国制造实现跨越式发展，中国制造由大做强将是必然。
第五节赋能前行——生命不息，赋能不止
来腾百里公司工作已经一年半，你对自己所做的工作感到满意，特别是对团队赋能，你觉得尤为出色，虽然这一年半时间花费了大量的心血，但你觉得非常值得。这时，一定会有人问：“为什么一定要花那么多的时间对自己的团队和下属进行赋能？换人不好吗？”这确实是一个好问题，这让你不禁回忆起自己的两次“空降”经历。第一次“空降”是你离开千亿级研产销一体的上市公司，这家公司是你大学毕业就入职的单位，你在这家公司一干就是十年，从一个职场小白一路晋级，最终成为职场“白骨精”（白领、骨干、精英），在这家公司，你被赋予了企业文化、价值观、管理理念、工作技能，把这家公司比作你的职场初恋毫不为过，因为无论走到哪里，你的思考方式和行为方式都被打上了深深的烙印。而你“空降”的这家公司只有十几亿元的销售规模，和母公司有未来的合作关系，千亿级企业的中高层管理者被“空降”到十几亿元销售规模的小公司担任高层，你会理所当然地认为属于降维打击，在这家小公司从事管理工作，你一定会手到擒来，但这恰恰是你犯下的最致命的思维意识错误。到了新公司，你带来的是千亿级企业的光环，还有母公司资源的支持，一时风头正劲。“人力资源总监”“总经办主任”“党支部书记”，这一切让你产生了能把这家企业带入千亿级企业行列的想法。为了尽快用自己的思维模式和管理模式去改造企业，你从母公司引入两位得力干将，你坚信有了他们的协助，你一定能大刀阔斧，将变革快速推进，把企业带向辉煌，而这恰恰是你犯下的第二个致命的错误。“空降”的头半年，你的工作顺风顺水，因为从母公司引入的同事和你具备相同的管理理念，熟练掌握各种管理工具，确实为你推进变革带来事半功倍的效果。然而仅仅过了半年时间，随着管理变革的深入，你的变革触及到了某些核心团体的利益，遭到抵制，更为糟糕的是你负责的部门产生分裂，团队成员分裂成泾渭分明的两帮人，一帮人是老员工，一帮人是你带过去的核心团队和后来招聘的新人，文化理念上的冲突造成不可估量的团队内耗，这成为老派利益集团攻击你另立山头的一个有力证据，一年后，你的变革得不到高层的支持，受到中层的抵制，自己的部门工作效率低下，变革难以为继，你的这次“空降”以失败告终。总结了前一次“空降”的教训，“空降”到腾百里公司担任高层，你没有带一兵一卒，你给了自己一年的时间，用这一年时间赋能团队，发誓要打造一支“召之即来、来之能战、战之能胜”的队伍。腾百里虽然是一家知名的互联网公司，但不可否认，管理方式是粗放的，因为这家企业更多的是站在风口的野蛮生长，根本没时间来夯实管理基础，此外一个行业钱太好赚，管理也就显得没那么重要。然而现在互联网也进入需要搏杀的“红海”，赋能团队、提升管理水平就变得非常重要。要赋能整个团队，你必须对你的核心团队成员亲自进行赋能，并搭建起整个团队的赋能体系，这一切都必然花费你大量的时间和精力。举个最简单的例子，本来你可以自己花20分钟时间起草一份通知，你要赋能你的秘书，他可能要花费2个小时，修改4次，最后方能成功起草一份通知，貌似不值得，但正是通过这种方式，你的团队在一年之内就逐步成长起来，而你和你的团队成员建立起来的是一种亦师亦友的深厚战斗情谊，这种情谊往往能在团队需要打硬仗的关键时刻发挥重要作用。一年半后的今天，你可以腾出很多时间思考更高战略层面的问题，因为你的团队已经成熟。有时候管理者陷于具体事务正是在为原来没有做好下属赋能的工作而买单，俗话说“磨刀不误砍柴工”，赋能下属就是管理者最应该做好的工作。一位真正的领导者是可以把你丢到任何一个环境里，面对任何一个团队，都能凭借你的能力带出一支能打硬仗的队伍。因此对团队和下属赋能的能力是未来领导者必备的一项技能。两年的时间，你两次加薪，进入公司执委会，意味着你在腾百里的“空降”取得了圆满成功。高层管理者的私人聚会邀请你，一些重大人事变动老板也会和你商讨，说明你真正融入到这家企业的文化当中，赢得老板和同僚的信任。你把自己的职场“空降”成功经验总结为下面三句话：（1）先搞定下属，再搞定工作；（2）先融入企业，再改变企业；（3）先赢得信任，再获得授权。“先搞定下属，再搞定工作”。作为一名“空降”的管理者，如果你不能一开始就搞定下属，快速形成团队的凝聚力和向心力，你很难在3个月内做出成绩，达不到领导的要求，就很难度过“空降”的“蜜月期”，而这个过程中如何搞定新生代员工就变得非常重要。“先融入企业，再改变企业”。每个企业都有其成长的独特背景，都会有盘根错节的关系，都有一定的规则，如果“空降”的管理者一上任就大刀阔斧地进行深度变革，因为不了解详细的情况，也没有获得该企业高层的信任，一旦变革受到顽固势力的抵制，失败就在所难免。“先赢得信任，再获得授权”。“空降”的管理者在上任的前三个月和企业处于“蜜月期”，高层会给你一定的信任，让你有机会展现能力，征服下属和同僚，进而赢得高层更多的信任，获得更大的授权。信任建立的过程是这样的：首先通过面试，获得企业高层信任进入企业，试用期做出成绩，再获得企业高层更多的信任，得到更多的授权。这是一个“空降”的管理者螺旋式上升获得成功的必然阶梯。因此你不能一开始就期望高层给你很多的授权。你能做的是在目前的授权范围内做出成绩，获得高层进一步的信任，从而获得更大的授权。“空降”失败的高管经常抱怨授权不足，要么是走入了思维的误区，要么是为自己的失败寻找借口。在未来的管理过程中，你会遇到越来越多的新生代员工，传统管理模式已经失效，如果不找到一条行之有效的管理方法，作为管理者，你的失败在所难免。

第6节​ 谁会成为新兴的领军医药企业

今天的医药行业已进入新的发展周期，在鼓励创新、产业升级、医保控费的大环境下，企业经营和市场表现将会出现明显的分化，而“分化”正是未来医药行业鲜明的特点。有人说：“医药行业现在是春天，有的企业却在过冬天。”也有人说：“医药行业凛冬已至，但有的企业依旧在过春天。”这两段评论其实都正确，医药行业是政策极其敏感的行业，在一定程度上影响着行业和企业的未来发展。但无论是政策利好还是政策约束，总有一批企业能够脱颖而出，另一批企业落后淘汰。成功与淘汰之间，一定存在规律性。对于企业来说，我们需要审视成长的路径和未来的选择，遵循企业成长与价值增长的发展规律。我们可以看到一批传统的医药强企，仍然保持比较好的发展态势。但今天我们更要关注昨天不知道、今天不知名，明天很著名的企业，它们正在走一条新路。这类企业我们称之为新兴领军医药企业。所谓的新兴领军医药企业，是在商业模式、成长道路、行业领导力和市场占有率等方面具有明显成为领头羊潜力的成长型医药企业。“新”的出现，代表了“旧”的变化。一个“新”寓意深远，新代表着发展与未来，代表着创新力与竞争力。与传统领军医药企业相比，新兴领军医药企业在战略定位、实现路径及成长模式上有很大不同。第一，战略定位不同。传统领军医药企业注重产品的制造与生产，而新兴领军医药企业更加注重构建平台，尤其是新业务平台的搭建和业务模式的设计。第二，实现路径不同。传统领军医药企业注重依靠实业带动企业规模发展，发展以稳字当先，新兴领军医药企业更加注重实业加资本的互动，实现两条腿走路。第三，成长模式不同。传统医药企业成长模式叫双轮驱动，研发加营销双轮驱动。一方面，产品做得好；另一方面，营销做得好。新兴领军医药企业的成长模式是四轮驱动，研发、营销、资本、模式的新四轮驱动。所以，新兴领军医药企业与传统领军医药企业的较量不是比较昨天的成绩，而是比较在今天的竞争当中谁更具备领先的优势。如果过去有优势的传统企业，在新环境下发展模式不改变，未来的市场地位很有可能会被取代。今天新兴领军的医药企业也分为两类阵营：一类是新兴集团型企业；另一类是新兴单体企业。对于新兴集团型企业来说，做大做强，做到行业领先主要有三大扩张策略：第一，跨境并购优质企业。纵观制药巨头发展史，强生、辉瑞等大型国际制药企业发展壮大的过程中并购发挥着重要的作用。罗氏制药庞大的产品线中超过八成来自于各种形式的并购。复星医药收购印度制药企业GlandPharma，也正是嫁接印度制药企业的资源，推动复星医药在研发创新和仿制药出口等方面的国际化步伐。第二，新业务平台搭建。齐鲁、海正、恒瑞、康弘进军生物制药领域，以岭、步长进军化学药领域，天士力进军化学药和生物药领域，并且成立创新平台和金融平台，康美药业掌控中药材资源，收购医院、智慧药房、互联网第三方支付牌照等。第三，新业务模式应用。医药企业联合PE机构成立并购基金，医药企业联合CRO、CMO企业轻资产运作，医药企业联合互联网科技企业，利用大数据实现健康管理等。这些新业务模式，本质上都是产业资源的新组合，通过新组合实现共赢发展。对于新兴单体企业，尤其是有特色、成长快、新崛起的单体企业来说，其领先之道是实施“单品做大、细分为王、系统制胜”的发展战略，也就是把单品做大做强，从特色化企业转型为专业化企业，再逐步成长为规模性企业。例如浙江贝达药业的成长路径，先把埃克替尼这一个产品做大，做到累计销售40亿元的爆品，贝达药业也顺理成章地成为治疗非小细胞肺癌的特色企业，随之通过后续研发产品的储备与上市再成为抗癌药领域的专业型企业，最后成长为具有规模化的领先企业。除了像贝达药业这类已有重磅产品上市的企业外，还有一类没有重磅产品上市的创新型医药企业。它们拥有极具潜力价值的在研产品管线和强大研发能力的团队，实施以授权许可为主、自主研发为辅的商业模式，未来极有可能上市“重磅炸弹”，实现后来者居上并领跑的好戏。由于这类企业大多处于资金投入、未盈利阶段，因此持续的融资能力是其成长的关键。例如百济神州、和黄医药、再鼎医药等为代表的一批拥有独特技术和产品的创新型研发企业成功在纳斯达克上市并受到美国资本市场的青睐和追捧。过去无盈利研发药企首选美股上市，2017年年底港交所进行了重大改革，允许无收入生物科技企业香港上市，新规有望于2018年下半年落实。对于我国新锐创新药研发企业无疑是个重磅利好消息，长期来看有助于更多生物技术创新型公司在港股上市。未来什么样的企业会是新兴领军的医药企业？我们对新兴领军医药企业的特征进行画像描述，应当具备五大元素，如图8-3所示。图8-3新兴领军医药企业特征高成长：新兴领军医药企业具有发展速度快的特征。企业拥有一定规模且有20%以上的增长速度，具备已上市的特色化或品牌化的产品，或者未来拥有持续上市的重磅产品和潜力后续品种，企业发展方向符合整个医药行业的发展趋势。擅并购：擅长并购且能够整合的医药企业在业绩和效率上都得到大幅度提升，尤其是并购特色资源，让优质资源最大协同或互补，给企业带来最优效益，推动企业的发展和变化，实现里程碑式的跨越，甚至是质的飞跃。能创新：新兴领军医药企业在经营模式创新有亮点，如战略创新、管理创新、模式创新、组织创新等。创新不仅仅是今天医药市场环境的条件，更重要的是，创新是医药企业能够赶超对手的能力所在。会升级：新兴领军医药企业会进行战略升级和模式转型。通过转型和升级，让企业内部结构、研发、生产、营销、运营等方面得到优化并转变明显，甚至可以用脱胎换骨、推陈出新来形容。国际化：要成为卓越的制药企业，国际化是不得不走的战略路径。新兴领军医药企业已经试图通过国际战略布局，嫁接国外先进技术，寻找新的市场机会，推进企业国际化进程，提升自身竞争力。
5.8 如何衡量主生产计划的有效性
作为一个精益咨询顾问，经常有客户和我说，我们公司经过几年精益改善，目前现场问题已经解决得差不多了，但就是计划还存在问题，导致现场的改善受到制约，无法进一步深化。当然，说这话的通常是生产部长。那么，到底什么是好的计划？这个需要从多个角度看。销售：好的计划是能保证确定好的订单准时完成；同时能积极响应客户的紧急订单。生产车间：好的计划是能保证月与月之间的均衡，保证能力不空放，也保证不超产能。其次，确定的主计划不要老变，不要太多的急单。财务：总体库存要低；同时要合理控制成本，避免过多的生产外包。大家希望的理想的主计划是：产品交付准、期间库存低、客户响应快、计划变动小、产能利用高、订单均衡高。无效的主计划有如下特征：​ 不可靠的订单承诺。​ 持续的过期订单。​ 过多的库存。​ 紧急订单。​ 过度的计划调整。​ 高层计划的打断。​ 过多的加班和停滞。​ 月底的突击发运。​ 前期过载（月）。​ 缺少职责。你想管理一件事，必须能够用数字衡量一件事。你考核什么，你就得到什么。那么对上面的几个关键点，企业是用什么指标衡量的？常见的主计划衡量指标如下：​ 客户服务水平。​ 准时交货率。​ 生产线负荷（对库存生产）。​ 每周工作订单完成百分比。​ 每周主计划订单更新百分比。​ 库存周转率。​ 延迟订单。​ 交货提前期缩短。​ 过期库存数量。在我们的经验中，基本所有企业都在考核车间的主计划完成率，但统计数据多数失真。多数情况下，由于各车间的利益和主计划完成率挂钩，一般当计划不能完成，车间会找出各种理由，例如设备故障，原料质量和交付问题等来申请免责。客户服务水平即承诺交付率，但销售部和计划部对该如何对订单进行承诺的衡量标准是不一致的。订单交期承诺多数是主计划员个人凭借经验主观给出，然后与销售部讨价还价来确定。很少企业考核客户订单交付率，理由很简单，客户订单是随机的，如果超产能或者订单短于标准生产周期是否该考核？如果缺少长周期的关键原料，是否该考核？期间库存：财务人员通常按照库存的性质将其分为成品库存，车间在制品库存和原材料库存。这个是最容易统计的指标，但很难考核。用期末库存/当前销售。这个指标的难点是该如何给各个单位确定每年的目标。对于大集团，给各个事业部科学合理的确定目标基本是无解的。例如在某著名的卫浴集团，它下面三家事业部分别生产五金龙头，浴室柜，陶瓷马桶，集团财务给每家事业部制定的原材料和车间在制指标都是30天。这些产品工艺完全不同，所需零部件也差异巨大，制定同样的指标理论上是不合适的，但神奇的是，这三个事业部最终的实际库存水平都在27~29天波动。产能利用率：基本只有成本部门分析当月成本时，通过产能利用率来解释折旧的分摊。月订单均衡度：很少有公司管理该指标，但对整体供应链的影响巨大。如果考核销售部该指标，销售人员只要提出产品本身是有季节性的，如果要保证订单均衡，就要在淡季储备成品，增加了库存资金和销售风险。通常老板是站在销售一方。所以该指标很难考核。主计划变动率：可以按SKU的项次和数量统计每日的生产计划，但很少企业持续统计这个数据。主计划最重要的是稳定性，笔者辅导过的多数企业都没有明确的主计划时间域划分，主计划调整天天进行，给内部工厂和供应商都带来极大的压力。需求变化的来源主要是：客户计划更改、紧急订单或订单取消；参数更改，如配方，良率，批量的变化。为了应对需求的变化，需要划定时间域，制定不同的应对策略。如图5-3所示。图5-3需求变化通常来说，主计划实施分级管控，对于冻结期的计划更改，必须是企业高层批准；锁定期的计划更改可以由企业中层批准并记录，需要控制更改比例；而自由区可以由主计划员根据输入信息自主更改。
第十一章 体系化：不靠英雄，靠组织
何为“体系化”？体系就是系统，“体系化”就是建立系统，打造组织。“体系化”的过程就是打造组织的过程，组织的力量体现在“让平凡的人做出不平凡的业绩”。“体系化”的对立面并非混乱、不规范，而是个人英雄主义。
四级文件××-04-115模具进度表模具进度表
编号：××-04-115/A0
  
    
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