作为一个精益咨询顾问，经常有客户和我说，我们公司经过几年精益改善，目前现场问题已经解决得差不多了，但就是计划还存在问题，导致现场的改善受到制约，无法进一步深化。当然，说这话的通常是生产部长。

那么，到底什么是好的计划？ 这个需要从多个角度看。

销售：好的计划是能保证确定好的订单准时完成；同时能积极响应客户的紧急订单。

生产车间：好的计划是能保证月与月之间的均衡，保证能力不空放，也保证不超产能。其次，确定的主计划不要老变，不要太多的急单。

财务：总体库存要低；同时要合理控制成本，避免过多的生产外包。

大家希望的理想的主计划是：产品交付准、期间库存低、客户响应快、计划变动小、产能利用高、订单均衡高。

无效的主计划有如下特征：

​ 不可靠的订单承诺。

​ 持续的过期订单。

​ 过多的库存。

​ 紧急订单。

​ 过度的计划调整。

​ 高层计划的打断。

​ 过多的加班和停滞。

​ 月底的突击发运。

​ 前期过载（月）。

​ 缺少职责。

你想管理一件事，必须能够用数字衡量一件事。你考核什么，你就得到什么。那么对上面的几个关键点，企业是用什么指标衡量的？常见的主计划衡量指标如下：

​ 客户服务水平。

​ 准时交货率。

​ 生产线负荷（对库存生产）。

​ 每周工作订单完成百分比。

​ 每周主计划订单更新百分比。

​ 库存周转率。

​ 延迟订单。

​ 交货提前期缩短。

​ 过期库存数量。

在我们的经验中，基本所有企业都在考核车间的主计划完成率，但统计数据多数失真。多数情况下，由于各车间的利益和主计划完成率挂钩，一般当计划不能完成，车间会找出各种理由，例如设备故障，原料质量和交付问题等来申请免责。

客户服务水平即承诺交付率，但销售部和计划部对该如何对订单进行承诺的衡量标准是不一致的。订单交期承诺多数是主计划员个人凭借经验主观给出，然后与销售部讨价还价来确定。

很少企业考核客户订单交付率，理由很简单，客户订单是随机的，如果超产能或者订单短于标准生产周期是否该考核？如果缺少长周期的关键原料，是否该考核？

期间库存：财务人员通常按照库存的性质将其分为成品库存，车间在制品库存和原材料库存。这个是最容易统计的指标，但很难考核。用期末库存/当前销售。这个指标的难点是该如何给各个单位确定每年的目标。对于大集团，给各个事业部科学合理的确定目标基本是无解的。例如在某著名的卫浴集团，它下面三家事业部分别生产五金龙头，浴室柜，陶瓷马桶，集团财务给每家事业部制定的原材料和车间在制指标都是30天。这些产品工艺完全不同，所需零部件也差异巨大，制定同样的指标理论上是不合适的，但神奇的是，这三个事业部最终的实际库存水平都在27~29天波动。

产能利用率：基本只有成本部门分析当月成本时，通过产能利用率来解释折旧的分摊。

月订单均衡度：很少有公司管理该指标，但对整体供应链的影响巨大。如果考核销售部该指标，销售人员只要提出产品本身是有季节性的，如果要保证订单均衡，就要在淡季储备成品，增加了库存资金和销售风险。通常老板是站在销售一方。所以该指标很难考核。

主计划变动率：可以按SKU的项次和数量统计每日的生产计划，但很少企业持续统计这个数据。

主计划最重要的是稳定性，笔者辅导过的多数企业都没有明确的主计划时间域划分，主计划调整天天进行，给内部工厂和供应商都带来极大的压力。

需求变化的来源主要是：客户计划更改、紧急订单或订单取消；参数更改，如配方，良率，批量的变化。为了应对需求的变化，需要划定时间域，制定不同的应对策略。如图5-3所示。

图5-3 需求变化

通常来说，主计划实施分级管控，对于冻结期的计划更改，必须是企业高层批准；锁定期的计划更改可以由企业中层批准并记录，需要控制更改比例；而自由区可以由主计划员根据输入信息自主更改。