长效激励机制不是对激励系统“打补丁”，而是要与短期激励形成有效结合，激发员工的长期工作动力。长效激励机制实施的前提，是必须要与企业的发展阶段相结合，充分考虑实施的资源条件。

“长期激励手段和措施长是留住那些高管的‘最后一根救命稻草’”，这句话可能有些绝对。长效激励机制推行的可行性受到企业发展条件和经营效益，以及未来发展空间等因素的制约。一般来讲，长效激励机制在不同阶段有不同的适用性：

（1）初创期。通常针对企业“创始人”或者核心骨干，可以通过股权等长期激励形式，以未来企业的发展空间为“预期”对员工进行激励。

（2）发展期。当企业进入快速成长阶段，对未来发展空间的预期相对更为明确，企业具有一定的资产、资金支撑。而在员工队伍中，员工需求尤其是核心员工的需求更为强烈和重要，在此情况下，企业可以考虑实施长效激励计划，或者适当扩大激励范围。需要注意的是，在此阶段，企业发展仍面临很大的不确定性，业务规模的快速扩张仍然是企业运营的核心。侧重于短期高激励，还是中长期激励是企业需要面临的抉择。

（3）成熟期。业务相对成熟，经济效益相对良好，能够保持企业的平稳增长。在此阶段，企业具备了能够实施长效激励的经济条件，可以适当让渡或者分部分“股权”给核心员工甚至是全员。

建立长效薪酬机制的核心作用是形成对员工的长期激励，并且对员工长期工作具有足够的吸引力。另外，要区分建立长效薪酬机制的目的，不能简单的因为面临员工离职风险就考虑建立长效薪酬机制。一般来讲，长效薪酬机制的目的，是要让员工长期的、持续的参与到企业价值创造过程中，并且长期分享企业所创造的价值。

但很多企业考虑问题的出发点往往是，短期激励已经对员工产生不了“刺激”作用了，在这种情况下，只有推出长期激励来才能作为激发员工工作激情的手段。这种出发点是完全错误的。

曾经在与一家企业的高管进行沟通时，这位高管告诉我，他们企业刚开始启动长效激励机制时，员工工作特别有劲头，恨不得把一个小时掰成两个小时用，目的就是为了获得享受股权的机会。等拿到股权了，头两年工作热情还凑合，差不多还能放80%的精力到工作中。两年之后，基本上是50%的时间留给自己，30%的时间留给家人朋友，放到工作上的时间也就20%。长期激励的效果比短期激励还要“短”，员工拿到股权之时，基本上也就是长期激励失效之日。

因此，在长效激励机制建立过程中，首先需要判断企业推行长效激励的可行性，其次确定目的和对象。

例如，我曾经接触的一家提出要实行期权激励的企业，一共十七个人，除一个是创始人，其他的都是陆续招入的员工，工龄最长的不到3年。大事小事都是老板一个人说了算，员工基本都是“办事员”。而实施股权激励，老板的想法很简单，主要是想让员工分担一部分自己的工作压力，为了让员工有“干劲”而实施的。其实这种想法是不科学的。

推行长期激励，一是要有明确的激励对象，二是要确定激励来源。一般来讲，企业做到一定规模，具有可以进行长期激励的经济条件的时候推行比较现实，否则都是空中楼阁。当然，如果刚开始创业，约定几个股东，那是另外一回事儿。刚才介绍的那家企业，之所以不现实，是因为公司的盈利状况并不是很好，核心人才队伍没有建立起来，用这种很“虚”的东西去激励全体员工，可行性不大。