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第五节客源合作：让专业的人干专业的事
我们知道了缘故怎么对待，也知道如何靠自己的能力与精力去线上或者线下拓客，甚至明白了资源整合与合作共赢的重要性，但我想说，仍然有一大多数人不会做，或者做不好。所以今天我想聊一聊，如果这样的话怎么办。

48.​ 从失败中观察成功：甲午海战的另一面

成功中有失败的因素，失败中有成功的举措。管理者能不能平心静气理性总结成败得失，决定了他会不会在同一个地方跌倒两次。培根有句尽人皆知的名言：“读史使人明智。”毛泽东当年也有一句广泛传达的最高指示：“历史的经验值得注意。”然而，怎么读史，如何吸取历史经验，则是一个很难把握的问题。在一定意义上，历史是常读常新的。1894年的甲午海战，对于中国人来说，是一种刻骨铭心的伤痛。堂堂大清帝国，竟然被日本击败。在这以前，大清朝野上下，都不怎么看好日本。从唐代以来，日本就是中国的学生，寓居海岛，动辄被人称为“蕞尔小国”。谁也没想到，中国在甲午年间竟然败得那么惨。痛定思痛，中国开始寻找新的振兴之路。这是后话。但是，中国为什么会有甲午之败？不同的角度会得出不同的解答。反思这一失败教训，有着特殊的借鉴意义。在战争爆发前，中日双方的海军建设战略思路是不同的。中国的北洋水师，走的是模仿西方的“巨舰重炮”路子，主力舰定远号和镇远号，排水量为7335吨，配备4门305毫米主炮，2门150毫米副炮，3具鱼雷发射架，主装甲厚达300多毫米，只是速度比不上日本。而日本的最大舰只（如旗舰吉野号）不过是5000吨级的，为了提高速度，日本人牺牲了装甲厚度，主炮是120～150毫米速射炮，但航速比北洋舰船快三分之一。显然，中国与日本的这场较量，是一场机动型海军和威力型海军的较量。较量的结果，是中国败北。于是，就有这样一种观点，在海军建设中，必须重视速度和机动性，提高快速反应能力。但是，如果进行比较深入的考察，不是简单的人云亦云，就可以发现一些问题：甲午海战中国失败，是不是败在海军建设的战略失误上？历史不容假设，但如果中国也走建设快速舰队的路子，难道就能打得赢？这个假设不是凭空提出的。按常理，甲午海战是当时世界上少有的大规模海战，中国的失败以及日本的获胜，必然会引起其他国家尤其是海洋大国的重视，为自己的海军建设提供参考。但我们看到，以英国为代表的各个海洋大国依然走的是“巨舰重炮”道路。战胜国日本的所谓“经验”，并不被其他海洋大国认可。实际上，稍微了解一点甲午海战的战果情况，就不难得出答案。在双方的炮战中，定远和镇远的主炮发射了197发炮弹，其中10发命中，其他副炮发射了482发炮弹，其中58发命中。而日本舰队的速射炮发射数量远远大于北洋水师，定远号中弹达159发，镇远号中弹更多，达220发。但是，如冰雹般砸到北洋水师舰船上的日本炮弹，未能构成致命威胁，定远和镇远上的弹坑犹如蜂巢，却无一能够穿透装甲，炮塔也没有发生任何故障。显然，日本的速射炮，在战略上是不成功的。而北洋的主炮，只要能够命中，就能对日本舰船造成致命创伤。正因为如此，英国的海军专家，在战后交给英国政府的考察报告中，对日本的海军建设战略颇有微词，而对北洋水师的巨舰重炮战略予以高度肯定。在今天看来，北洋之败，不是败在海军的建设战略上，而是败在具体的作战指挥、士兵士气、平日训练、弹药补给等问题上。在战术方面，北洋水师在主战派的压力下，放弃以逸待劳的静候策略，主动出海寻求战机，实乃扬短避长，以自己机动性不足的劣势去碰撞日本舰队的快速优势。第一轮舰炮齐射，定远号竟然震断了舰桥，把司令官丁汝昌摔成重伤，这简直就是海战史上的奇闻。北洋主炮的命中率，还比不上日本的速射炮，这就如同狙击步枪的命中率比不上冲锋枪的道理一样。这样的作战水平，焉能不败！把失败的责任推到舰船性能上，只不过是应了农村大嫂的俗语：“生不出孩子怪罪炕栏。”甲午海战的失败，确实值得总结。但是，如果把原因找错了，就有可能在以后的发展道路上偏失更大。从当时和后人的总结来看，北洋的“巨舰重炮”建设战略，并无大错，甚至还在海战中体现了失败中的“成功”之处。当时世界各国的海军，也正是通过对甲午海战的总结，坚定了他们的海军大吨位战略。直到第二次世界大战前夕，随着海军航空兵和航空母舰的出现，“巨舰重炮”战略才让位于机动制空战略。在现实的管理中，谁也不可能是常胜将军。失败在所难免。管理学界不仅需要注意总结成功的经验，而且需要关注失败的启示。任何事物都是复杂的，失败的举措不见得全是教训，如何看待失败中的“成功”，对管理者来说是一个考验。例如，有的企业，在急剧扩张中失败了，但是，当时设计企业扩张的思路和方案，其中往往有一些“闪光点”。我们不能因为扩张的失败，就把这些“闪光点”也全部否定。优秀的管理者，必须锻炼自己从失败中观察到“成功”的能力，从而形成自己敏锐的判断力。同样的道理，即使取得了成功的管理举措，其中也可能有蹩脚的漏洞。如果因为取得了成功就不重视其中的教训，就有可能用成功来遮蔽自己所犯的错失，甚至把错失当作致胜法宝。久而久之，难免就会撞上南墙。我们在以往的经营和建设中，确实有一些成功的经验。例如，曾经风靡一时的“边设计、边施工、边投产”的“三边政策”，在应急状态下不失为一种成功策略，但取得了成功后在正常状态下的普遍推广，结果则是灾难性的。对甲午海战的学术性总结是历史学的任务。但对于管理者来说，其中的一个重要启示，就是从失败中观察成功，从成功中看出失败。
60.​ 不要挥舞着价值观的大棒横扫一切
前面提到这家同行的企业任命了一位原来主管业务的高管担任财务总监，她之前在业务部门因为情商不高，掌控欲望过于强烈，为人强势且苛刻，训斥下属从来不留情面，而导致下属纷纷离职，几乎是“灭绝师太”。到了这个更加位高权重的位置上，其发挥的空间更大了，于是公司进入“整风”时代，加上总经理推波助澜，坚决站在财务总监的旁边摇旗呐喊，并捍卫财务总监的权威，导致财务总监变本加厉，把公司的管理者与员工弄得不堪重负。这位HR多次建言都无济于事，还收到了总经理的严肃“教育”，让他要端正价值观，和财务总监站在统一战线上。HR终于明白了一点，在组织中，创始人与某些老干部、老员工有一种天然的信任情感，后来者是很难代替或冲淡的，因为老干部、老员工是创始人心目中的最后“班底”，是创始人最后退无可退的时候，还守护在他旁边的贴身“御林军”。该公司最后是这样的情形，总经理与财务总监戴着价值观的“有色眼镜”衡量与评判着一切人与事，并挥舞着价值观的大棒，企业内风声鹤唳，各级管理者与员工在公开场合噤若寒蝉，背地里却火热议论，企业进入了一个“冰火两重天”的境地。从这个例子可以看出，很多时候，成也价值观，败也价值观，企业不能把价值观的作用无限放大，更不能以价值观作为企业管理唯一或主要的管理工具，特别是对于还不规范的创业型企业，因为制度不健全，价值观很容易被滥用，最好是先管好事情，通过制度、流程建立理性的治理环境，以完成的事情、绩效的好坏来评价人、激励人，把价值观作为一种辅助管理手段，以其来弥补制度、流程所不能到达的地方，并成为组织氛围营造的一个方法。这样，企业才能真正走上“正道”，不至于“头重脚轻”，才能沿着正确的路径逐步发展壮大。一只空船能够顺利航行一定要有压舱石，因为在空船时，船的整体重心在水面以上，极易翻船，因此空船航行时都备有“压舱石”，以免翻船，装货时卸掉它。企业的“压舱石”必须是能称得出重量的事情、绩效、业绩，而不是难以捕捉、难以称出重量的价值观。
第12章 品牌运作实务
做响品牌是很多企业梦寐以求的。有了品牌不仅能获得品牌溢价能力，市场基础也会更稳固。在农药行业，杜邦、先正达等国外品牌溢价和市场抢夺能力，使很多国内农药企业都在思考未来的根据地在哪里？农资企业如何打造出有溢价能力和市场抢夺力的品牌呢？很多农资企业选择采取多品牌运作的方式以突破销售增长瓶颈，但是，大多数情况是不尽如人意的，不仅没有达到“1+1=2”的增长目标，甚至个别出现“1+1<1”的状况，那么，如何有效地实施多品牌运作呢？一、两种典型的品牌塑造定性和路径从实践情况分类，农资企业打造品牌时，通常选择“名牌”和“明牌”两种塑造定性和路径。每个企业的资源和条件决定了选择的塑造定性和路径不同。两种品牌塑造之路都有成功的案例。从现实情况来看，“名牌”品牌成长的势头比较快，但是，基础不稳固；“明牌”品牌成长的势头会慢些，但是，基础比较稳固。“名牌”和“明牌”的选择条件、路径和运作要点具体如下。（一）“名牌”第一，基本内涵。“名牌”顾名思义就是“名气大”或“名声大”的品牌，或者说是高知名度的品牌。可能有一定的美誉度，但是，通常不普遍、不具体，或者说是“美誉”在哪里比较模糊。第二，选择条件。一般来说，选择“名牌”之路的企业通常是陷入了产品高度同质化竞争的泥潭。品牌名声不一样、有创新，产品就可以卖高价格，企业就能提高赢利能力，同时，也会形成比较稳固的竞争优势。第三，运作要点。做“名牌”的运作方式就是广告投入大，在渠道中宣传的声音大。比如，山东史丹利化肥在央视一套天气预报、山东卫视天气预报等农业广告黄金频道和时段长期投放广告。2008年后，又在全国范围内进行终端外强包装——用印有品牌VI形象的喷绘布大面积包装终端墙体和门面等，进一步做强了“名牌”。提高“名牌”广告宣传效果的注意要点是使农户不仅感觉到“口气大”，更重要的是认识到“名牌”的“实力大”，才能取得事半功倍的传播效果。例如，山东史丹利企业宣传几个第一：中国第一条高塔复合肥生产线，中国第一个购买农化飞机的企业，中国第一个洋专家现场进行“农化辅导”的企业等；山东金正大企业宣传核心是全球最大的控释肥生产基地。相对而言，复合肥行业产销量最大的湖北洋丰也投入了大量广告，但是，缺乏彰显企业实力的“画龙点睛”之笔，使得品牌“名声”远不及金正大和史丹利。（二）“明牌”第一，基本内涵。“明牌”顾名思义就是“消费得明白”、“货真价实”的品牌，通常也是美誉度高、忠诚度高的品牌。第二，选择条件。一般来说，选择“明牌”之路的企业通常是产品力比较强，或者是产品有一定的差异化优势。农户认知到产品质量好、性能佳，自然就会形成良好的口碑，成为“明牌”。例如，在海南说好肥料，大户、散户几乎认为是挪威海德鲁（现为“雅苒”）。第三，运作要点。做“明牌”最关键的是产品力。没有产品力的“内功”想做成“明牌”，结果是“狗尾续貂”，很难有好结果。国外农资品牌大都走“明牌”之路，例如，化肥行业海德鲁雅苒、巴斯夫恩泰克；农药行业杜邦康宽、先正达福戈等。国内企业做“明牌”比较成功的是深圳芭田。概括地说，芭田“明牌”之路就是“跟得好”、“跟得紧”。在南方，由于经济作物比较多，土地流转比较广，对海德鲁雅苒、巴斯夫恩泰克等国外速溶性、速效性肥料“明牌”认可度高。芭田在产品研发就参照这些“明牌”，推出硝硫基、螯合中微量元素“1+1”产品（海德鲁雅苒、巴斯夫恩泰克都隐形添加螯合中微量元素），再加上给渠道显著高于国外品牌的利润空间，打造成了国内农资界硕果仅存的几个“明牌”。二、品牌塑造的常见错误每个企业都想做成“名牌”和“明牌”，但是，成功的企业比较少。这其中不完全是企业实力不足的原因，更不完全是企业决策者在品牌塑造投入上缺乏魄力和决心的原因，往往是在具体运作的策略和方法上出现了偏差，使“品牌资产”没有得到有效积累。常见的错误如下。（一）定性不清晰，品牌传播主旨摇摆，混乱了品牌心智在做“明牌”和“名牌”的定性上，缺乏坚定、明确的选择。虽然既做成“名牌”，又做成“明牌”非常好，但是，现实往往不是这样的。先做成“明牌”，而后自然或比较容易就成为了“名牌”。企业即使有打造“明牌”的基础条件和实力，打造“明牌”的同时，再花大力气打造“名牌”，浪费较多，得不偿失。而且，“名牌”未必就能成为“明牌”，因为，不一定有产品力支撑。因此，一般来说，品牌定性上要么选择“明牌”，要么选择“名牌”。做“明牌”就要在“明”上下功夫——即在具有产品力的基础、前提下，在产品推广上下功夫。例如，杜邦康宽想先做成“明牌”，那么，它的做法就很简单——让老百姓免费试用，以后再用自然就花钱买了，买得多了，自然就成了“明牌”。杜邦康宽在江西省只用了一年时间就成为了“明牌”。做“名牌”的企业如果没有过硬的产品，尽量少打产品广告。产品没有显著的功效差异，还不如就做品牌广告，强化农户对品牌的好感——名气大、质量好。（二）传播的一致性、持久性不足，对品牌心智强化不足在“名牌”和“明牌”的定性选择上，很多企业容易得“自恋症”，认为自己的产品力很强，具备成为“明牌”的基础。实则不然，没有较强的、容易感知的产品力，是很难做成“明牌”的。很多“明牌”产品都不是通过大量投入广告塑造出来的，而是农户口碑传播出来的，原因就在于产品“靠得住”——用上就有感觉。山东金正大肥业虽然在国内第一个宣传和推广控释肥，但是，企业的品牌定性却是做“名牌”，不是把传播方向着眼在控释肥产品的推广上，而是落脚在“全球最大的控释肥生产基地”的名声上，并以此带动控释肥的销量，尤其是占多数的通用肥、配方肥的销量。很多企业一会做产品广告，一会做品牌广告，哪个都没做明白，都没有给农户留下深刻的品牌印象。产品没有显著功效、缺乏口碑，不能成为“明牌”；企业有实力，体现在哪些方面也记不住，也不能成为“名牌”。在现在广告泛滥的情况下，做“名牌”的企业，更要聚焦自己的传播内容，以此保证广告传播的频度、力度，才可能取得好效果。（三）有效铺货不足，品牌心智逐步淡化产品是最大的广告宣传，“看得见、买得着”才能保证品牌认知，这是持续塑造品牌的基础和前提。山东金正大一直坚持采取高渠道促销和不断的消费者促销保证控释肥产品的有效铺货和动销。杜邦康宽吸收了以往国外好产品不注意管控市场秩序的教训，以“一镇一店”、“平进平出”的运作模式保证良好的市场秩序，使经销商、终端愿意卖产品、抢着卖产品，保证持续的、稳定的有效铺货。缺乏有效铺货，农户买不到、用不着，“名”、“明”的品牌都会淡出农户的心智。三、多品牌运作目的和要点（一）多品牌运作的目的解析农资企业进行多品牌运作的目的无外乎有两个。“A类多品牌运作”：此种方式的意图是品牌多、渠道多、销售就多。多一个品牌可以多开发一条渠道，就能多抢夺一些渠道资金，就能多卖一些货，这也是最普遍的初衷。例如，肥料行业金正大肥业有金正大、金大地、沃夫特、奥磷丹等几个品牌。农药行业诺普信有诺普信、瑞德丰、标正等多个品牌。“B类多品牌运作”：此种方式的目的是实现品牌定位上的区隔。通常情况是产品功能差异较大，定位的目标农户不同。多个品牌运作使每个品牌的形象比较清晰，另外，定位区隔明显的品牌，也有助于拆分渠道，更多地占有渠道资源。例如，山东施可丰化工就将其长效缓释肥技术和产品定位于施可丰品牌，而将异粒变速控释肥技术和品牌定位于赛洋品牌。在农药行业，化学农药、生物农药、植物农药可以分别采用不同品牌，分别定位于普通种植和有机种植。“B类多品牌运作”也是改变原有品牌的价格形象的机会，相对于成熟品牌，新品牌比较容易确立高端的品牌价格形象。（二）多品牌运作的有效模式和关键要点“B类多品牌运作”内容比较清晰，关键是要确认清楚有没有多品牌运作的必要。如果各品牌下产品要相互借势，就没有多品牌区隔运作的必要，这是最重要的甚至是唯一的判定标准。“A类多品牌运作”的关键运作要点是如何控制渠道之间的价格冲突在最小影响范围内，以实现“1+1>1”的效果，不能让渠道之间价格冲突严重冲击良好的渠道秩序造成“1+1<1”的恶果。2008年史丹利就取消了华丰品牌，其中很重要的一个原因就是华丰品牌对史丹利品牌构成冲击，扰乱了史丹利的价格体系而难以协调——要求经销商统一批发价格比较难、终端商统一零售价格就更难了，让经销商区隔终端也是比较难监管的。虽然“A类多品牌运作”冲突较大、较多，但是，还是可以良性运作的，具体有效模式和关键要点如下。第一种模式：由一个经销商运作，经销商会做到有效区隔——分走不同的终端网络，实现高终端覆盖率的目的。同样道理，由一个业务员运作，也可以有效地把握和控制两个经销商之间的冲突，即使出现冲突也会比较及时解决。第二种模式：由不同经销商运作，大路货（农药百草枯）、通用货（复合肥3×15）价格透明度比较高的品类可以重叠，大家都可以做，但是其他价格透明度不高、赢利空间大的品类一定要有区隔，价格冲突大都由此产生。第三种模式：向“B类多品牌运作”调整，实现多品牌之间的实质性区隔，消除冲突的根源。
三、精益接诊流程第三阶段：就诊后
阶段目标：让患者感受到持续的细致服务，当患者有需求时会在第一时间想到我们。就诊后主要分为三个方面：一是跟进治疗效果。患者在治疗之后可能会有肿痛或者口腔异物感等不良反应，为避免患者产生医生治疗不当或者治疗效果不佳等负面想法，医助要根据病症及时跟进患者的治疗效果，针对患者的疑问及时给予解答，打消患者内心的疑虑，提醒患者复诊时间和就诊注意事项。二是日常口腔护理提示。当患者治疗完之后，医助要按周期定期提醒患者注意防范口腔疾病，提升患者的口腔保健意识。当患者出现口腔疾病困扰时提供居家处理方法，帮患者预约安排就诊，让患者的病痛及时得到防范和治疗，同时让患者感受到门诊服务的一致性和体贴周到。三是生日或特殊节假日问候，以及门诊不定期活动的分享邀约。区别于前两个方面，在患者生日或特殊节假日的时候给予真诚的问候，让患者感觉到惊喜，有利于加深患者对门诊的印象；当门诊开展活动时，比如针对家庭口腔保健的特惠活动，可以主动分享邀约患者，当患者有需要时及时联系门诊，提高患者对门诊的认知。
41. 面对市场，如何快速反应
欧博所做的一切，归根结底就是为了解决企业如何快速的反应市场的问题，我们的三九控制法、生产管理组合拳、滚动排查、前推后拉都是为了解决快速反应这个问题。快速反应其实就是敏捷生产。快速反应说起来容易做起来难。怎样快速？快速反应不是瞎忙，不是一天到晚累死自己。我最反对的就是打疲劳战术。真正地做到快速反应是有学问的，这也应该成为我们生产管理者讨论的核心话题。 我们首先要搞清楚快速反应在生产管理中的必要性。现在很多企业面临的问题是订单的小批量、多批次。例如，做灯具的，有的客户下的订单只有一盏小灯。有的客户下了一批订单，但把订单一分解开来，同款式、型号、规格的产品可能只有两三个，这样的订单你接还是不接？即使批次多，每批款式的要求都不一样，你也必须接。因为你这次不做，下次他们就不找你了。在竞争日趋激烈的今天，你别无选择。我们毕竟不是像美的、海尔那样的大企业，一张订单几十万件，一上线10天都不用换线，我们中小企业无法做到大批量、规模化地生产。我们上有正规军（大的品牌企业），下有武工队（小的手工作坊），我们不上不下地在夹缝中求生存，没有市场的主导权与话语权，处境很困难。所以，我们就只能有单就接，哪怕是一把椅子的订单也要接。其实，即使是海尔、美的这样的大企业，也做小批量的产品，甚至还做一些个性化的产品，因为只有这样，他们才能够长期立于不败之地。 我到日本考察的时候，就发现丰田的生产线已经做到了个性化，生产线上的车是五花八门的杂牌军，前一台车和后一台车的规格、型号、颜色都不相同。丰田企业比美的企业大多了，这样大的企业也不只是做大单（不是一张单下的一个款式几万台）。他对个性化的散单也不得不做，按客户要求，有可能前一台车是红色的，后一台车是黄色的；前一台款式是这样的，后一台款式是那样的。 所以，我们不要幻想着某一天自己的企业变大了，然后就批量化、规模化生产，以为这样就好做了。这只是一个梦，因为跟零散订单打交道是今后工厂制造业的发展趋势，而这样的订单往往要求加急加快。前些年我在一家企业看到一张任务单，上面画了个爆炸图，注了三个“急”字，这样能解决问题吗？如果每张单都是急单的话，就无所谓“加急”订单了。企业把平常当成异常，把异常又当成平常。订单多批次、小批量以及急单、散单的现状，决定了中小企业一定要学会快速反应、敏捷生产。现在乃至将来，企业如何面对急单、插单、散单，以及客户的各种要求？我们必须拿出应对方式。 我们的应对方式就是我们的敏捷生产模式。我们的三九控制法、生产管理六大组合拳、滚动排查、前推后拉，都是为了敏捷生产的目的而提出来的方法和手段。敏捷生产源于20世纪80年代末、90年代初，当时因制造业的现状已经对美国的国家安全构成了威胁，美国国防部耗资500万美元做了一份企业调查报告——《21世纪企业发展报告》。他们预估未来制造业的总体趋势将是多批次、小批量，所以，他们提出如何实现敏捷生产将是制造业发展的主要方向。他们联合了多家大型企业来解决这个生产模式的问题，并且已经找到了解决方案。敏捷生产是近期才引进我国的，还停留在理论研究上，没有人真正地去进行实证性的研究。我们欧博历时近10年时间，耗资上亿元，有上万名管理人员参与，在实现敏捷生产上已经对300多家企业进行了实践性研究，而且取得了阶段性的成果。这个成果就是欧博的生产管理组合拳、三九控制法、滚动排查、前推后拉模式。 欧博用这套模式为很多企业做管理变革，解决了企业的核心问题，如尾数、欠料、准交率、效率等。我们的滚动排查和生产管理组合拳就是针对生产管理的快速反应，就是破除企业迟钝的管理。我们生产管理组合拳里面的六个动作就是敏捷生产简单有效的动作。通过不断地研究、研发，欧博敏捷生产模式经过三个阶段的发展已经基本成型，而且历经100多个项目的实践，证明了这套模式的有效性。
二、文字拆解法
将节气/节日名称进行部首或笔画“拆解”，再将我们的品牌名、广告语、销售信息与它们做一个融合。参考下列设计手稿：图5-3对“儿童节”的“童”字进行部首拆解，植入了项目案名“幸福里”；图5-4对“冬至”二字进行了拆解，融入了广告语“不二城”，表达项目的稀缺性。图5-3儿童节海报创意手稿图5-4冬至节气海报创意手稿我们再来看一组文字折解法节气海报实战示例（见图5-5）。图5-5小寒节气海报创意案例
1.探寻摸底的提问方式
探寻摸底的提问方式可以按照“开放式问题-试探性拒绝-假设式问题-封闭式问题”的逻辑顺序进行。所谓开放式问题，是指对回答者回答的内容不严格限制，给予对方自由发挥的余地的问题。比如在哪里、什么时间、什么地点、什么情况、什么人、为什么之类的问题，都属于开放式问题。所谓试探性拒绝，不是直接否定和拒绝，而是一种闪烁其词、似是而非的拒绝。常用的试探性拒绝的语句包括“很难办啊”“没有先例”“无能为力”等。假设式问题，是指提问者假设出一种场景，让回答者阐述如果遇到这种假设场景，自己会产生的想法或会采取的行动方案，假设式问题的句式通常以“如果”“假如”这样的词开头。比如某采购经理问供应商的销售经理：“假如我们一次订货量达到目前订货量的两倍，你给我什么价？”这就是一个典型的假设式问题。封闭式问题，是指提问者在提出问题的同时已经设计好了备选答案，使对方的回答被严格限定在有限的备选答案中。运用封闭式问题可以使提问者精准锁定对方的真实想法。常用的封闭式问题常常以“是不是”“对不对”“你更喜欢哪一个”结尾，使对方只能回答“是”“否”，或者“我喜欢第几个”。
强化对售后服务部门的管理
对于很多行业来说，售后服务部门是公司利润的主要来源。十多年前，零售业钱比较好赚，以我们公司为例：当时公司销售部利润占公司整体利润的90%以上，每天送货装机都忙不过来，根本顾不上售后服务。那时的想法是，客户买完我们的商品后最好别再回来让我们做售后服务，我们可没精力管那么多，真要出了问题，直接去厂家维修站，耗材零配件什么的爱哪儿买哪儿买，千万别再给我们添乱。近几年，国内的市场经济逐渐由卖方市场向买方市场过渡，东西不是买不着而是卖不出去了。各个经销商为完成任务保住市场占有率绞尽脑汁，促销活动接连不断，价格战打得头破血流，再指望销售部一个部门养活整个公司变得越来越不现实，零售商品的利润率通常都在5%以下，到了此时公司的售后服务部门就显得越来越重要了。但最初我们公司的售后服务部却是管理得一塌糊涂，不仅没有专职调度，而且没有客户档案。报修电话一响，谁接电话谁去。维修部经理每天四处救火，疲于应付客户的各类叫修；维修员每人包里一本空白发票（应维修员要求，说是维修费需要与客户商定，所以要携带空白发票好现场填写），几乎每人都在干私活。客户询问耗材配件价格时，一人一个报价；叫修反应极慢，客户经常投诉。痛定思痛，我想如果再不改进，公司将离关门不远了。首先添置设备，配齐电脑，购买专业售后服务管理软件，然后再招聘专职客服与调度，并对公司的每一个客户建立详细完善的客户档案。客户档案不仅有电子版的，详细记录了客户名称、电话、地址、联系人，每次交易的时间、内容、价格，而且还为每个客户建立一份纸质档案，保存了客户每次交易的合同原件，维修每次上门修理的工作单，客户签字确认的各类回执。这样每次客户打电话购买商品或叫修时客服人员先在电脑上调出该客户档案，客户各类历史信息一目了然，再报价时就有的放矢了。公司规定客户档案每天更新备份，确保整个系统安全有效。设备配齐及档案建立后紧接着对售后服务部门人员进行调整。当时售后服务部中有一个技术最好的维修员一直带头干私活，而且他一点也不避讳，经常公开炫耀，觉得反正公司也不能把他怎么样。几次谈话无效后我只能挥泪斩马谡，技术再好也不能成为违反公司制度的理由，否则整个售后服务部根本无法管理。开除了部分人员后公司随即招聘了一批新人加紧培训，短期之内，维修部人员面貌焕然一新。从前维修员外出干活都是部门经理口头安排，但是经理事情多时经常忘记自己到底安排了谁去。规范管理后维修员外出统一由调度开出三联派工单，一联留底存档，两联维修员拿走，到客户那里完成工作后必须逐项填写工作单并由客户签字确认，然后客户保留一份，维修员带回公司一份交由客服录入客户档案。维修单上不仅要写明维修内容，而且还同时记录维修员到达时间和完成工作时间，维修员每完成一张工作单都要立刻打电话向公司报时，这样公司就了解每个维修员每一刻都在什么地方，既便于及时调度缩短反应时间又对维修员进行了有效的监督。如维修员半路接到新的任务未开工作单，则由维修员自行开具工作单回公司后再由客服补写签字。客服每人一本台账，客户的每个来电都按时间顺序记录在台账上，每处理完一项任务，就在台账上记录一下，这样就可避免遗漏客户报修信息。客服经过培训，对设备故障基本了解，熟悉各类耗材配件价格，在电话里可直接与客户定好零配件售价与维修费用，在给维修员开工作单时随单附上填好金额的发票，方便维修员到客户那修完后当场结账，维修员不再随身携带空白发票。同时，公司专门安排了监督人员在维修员上门修理完成后的第一时间对客户进行电话回访，检查维修员工作质量，及时了解客户的需求，尽量将客户的不满消灭在萌芽状态。售后服务部每天早上准时开晨会，总结近期出现的问题，表扬优秀员工，强调本部门眼下的工作重点，同时还要进行简单的技术交流，加强团队精神。公司还对售后服务部的每一个岗位制定了详细的考核标准，从多方面对维修员和客服进行考核。经过一年多的整顿，虽然售后服务部的管理依然问题不少，但利润已经大大增长了，能占到公司总利润的60%左右，成为公司支柱部门。
六、对待社会：创造价值，担当责任
所有追求持续卓越、保持基业长青的企业都把承担社会责任、创造价值以回报社会作为企业战略的核心内容，这也正是詹姆斯·C·柯林斯所说的“利润之上的追求”。反观国内经营失败的企业，我们会发现这些企业也不乏“产业报国”、“感恩社会”、“顾客至上”等宣传口号，但往往在野心、欲望的驱使下，卷入疯狂逐利的滔天巨浪之中，最后，不但破坏了社会安定、居民健康、环境生态，还使企业面临巨大的危局。“三氯氰胺事件”所涉及的乳制品企业的命运就是最好的例证。虚伪和贪婪是这类企业骨子里的“不治之症”。反观养元的言行，我们会看到：（一）“不多占政府一分土地”到目前为止，养元已经拥有衡水基地、漯河基地、滁州基地、鹰潭基地、简阳基地等多家大型生产基地。在实施全国化战略的过程中，为了吸引养元这类明星企业，各地政府可以说使出了浑身解数，甚至推出工厂建设零地价的优惠政策。很多食品饮料企业在建厂的过程中尽可能地圈地、占地，将政府的土地据为己有。养元从不多占政府的土地，只要保障工厂建设用地即可。范召林总经理一直强调：“我们不是房地产开发企业，建一个工厂能用多少地？土地是不可再生资源，能少占用就少占用。我们要考虑的是如何提高土地的使用效率，如何为地方政府贡献更多的税收。”这番朴实的话体现了一个企业家难得的担当精神和责任感。衡水市市长曾亲自带领市委、市人大、市政府、市政协四套班子及工商、税务、银行、国土资源等部门的领导进厂办公，为企业解决难题、提供各类帮助。范总说：“真的没有问题，市里对我们一直很好，我们只有努力做好企业才能回报社会。”（二）“不挣一分黑心钱”养元严格履行纳税义务，企业的财务制度也非常严格。无论是企业要缴纳的企业所得税，还是股东要缴纳的个人所得税，养元都会认真核对并上交。负责税务联查的一位领导曾经深有感触地说：“真没见过养元这样的企业。”姚总和范总始终认为税务无小事，纳税是责任。“养元永远只挣阳光下的利润。这不仅是一个事关企业运营安全的重要问题，而且是一个关于企业是否敢于承担社会责任、自觉回报社会的大问题。”或许，在一些企业家看来，养元这么做就是在犯傻，但是这种“傻子”精神的背后恰恰是养元人的大境界、大智慧。（三）“不让一罐不合格产品出厂”小米的雷军曾说：“创造顾客的口碑，只靠提供让客户满意的产品是不够的，企业必须超乎顾客的期待。”做一罐饮料要想超乎顾客的期待恐怕是有些困难的，“做好一罐饮料也要有点工匠精神，这也是很多人讲的极致思维。什么叫极致呢？就是精益求精，精益化研发生产，就是要把自己逼疯。”多年来，养元人一直是这样做的。这不就是互联网思维在传统产业里最朴素的表达吗？今天，随着消费者的日常消费场景、消费动机的变化，养元的产品研发生产战略也日趋多样化，磷脂加强型、儿童成长型、养生型、易智状元、贺岁版核桃乳相继推出。养元坚持“不使用一粒发霉的核桃仁”、“不浪费一克罐铁材料”、“不让一罐残次的产品出现在顾客面前”、“对于消费者的投诉，企业必须在第一时间予以回复”……所有的这些做法都基于一种认识，即营销的本质就是创造卓越价值，经营用户关系。用户——粉丝——铁杆粉用户关系的管理，在传统产业中同样是至关重要的。成为顾客的忠实合作伙伴是企业追求持续卓越的根本保证。养元人讷于言而敏于行，热心公益，感恩回报，但很少宣传自己。养元资助聋哑人、关注贫困地区教育、捐资助学、助力考生、支持竞技体育与智力体育，创造就业，实业报国。养元人知道是时代、社会、民族的沃土培养了养元，养元人始终有心怀天下、产业报国的大爱情怀。
三、产品主线
产品主线要根据愿景和产品定位去划分产品阶段，确定每个阶段的时间范围、目标和里程碑计划，以及每个阶段的策略。划分产品阶段：先确定每个阶段的目标是什么，再根据阶段目标为产品确定里程碑计划，里程碑是为了实现目标需要完成的活动和事情。每个阶段的产品策略：产品在不同阶段有不同的目标，因此也会有不同的策略。策略是为了实现目标制定的行动方针。简单来说，就是我们应该怎么做，用什么计策去实现目标，产品经理需要熟悉产品策略。产品的整个生命周期：​ 产品引入期会用MVP策略：最小型可行产品快速验证市场，获取初期用户；​ 产品成长期需要快速扩张，获取大量的用户，提升活跃和留存率，这个阶段会有很多增长型策略，也会考虑防御性策略，让自己的弱势最小化并努力避免风险；​ 产品成熟期需要获取营收，会有很多商业性的策略，也会开始多元化经营，努力让优势最大化，减少风险，消除威胁因素。​ 产品衰退期有几种不同的对策：可以最后促进用户消费获取一波营收，也可以设法延长产品生命周期，如增加产品用途、带来新的价值，还可以在适当的时机果断地淘汰老产品，发展新产品，实现产品的更新换代。
四、产品成功的核心是品类占位
调味品行业中存在众多具有发展前景的品类，哪怕现在还是一个小小的品类，说不定哪天就一炮而红了。就如蚝油，李锦记作为始作俑者运作多年还只是缓慢发展，然而海天出手，就将其扩展了十几个亿，一切皆有可能。其他还有很多，如青芥辣，广东劲霸靠着这个品类也能够做到10亿元左右的规模；番茄沙司，东莞永益旗下的凤球唛也能够靠此风靡全国；沙拉酱，看起来不大的品类，东莞鸿兴旗下的百利也能够做到数亿元的销售额；还有骨髓浸膏，这么一个小小的品类，辽宁抚顺的独凤轩也能靠此做到接近一个亿的规模，坚持下去也许有一天能够爆发。调味品行业的一个突出特点就是品类众多，大部分企业为了扩展销售规模，都涉足多个品类的经营，由此形成汇量式增长的发展模式，这是目前企业求生存的一个自然选择。虽然有着现实的理由，但是这种汇量式增长模式其实是有着缺陷的，那就是缺乏持续增长的核心竞争力。表面上看，企业的销售额还不少，一旦具体到单个品类，就表现出竞争力缺乏、增长乏力的态势，甚至一些在业界还有一定知名度的品牌，从单个品类上来看销售规模和竞争力也不强。这种局面，是调味品行业传统模式下的产物，如果这种局面不能得到改变，必将制约调味品行业未来的发展。从过去一些品类和企业的发展来看，正是由于聚焦某一品类，提炼了该品类的核心价值，并围绕此品类进行了充分地运营，才有了今天在整个行业中的突出地位。比如鸡精，太太乐成功地将其定位于“第三代复合调味料”，为其赋予了健康的内涵，硬生生地从味精品类夺去了家庭消费的主导地位，由此将整个鸡精品类的市场容量扩展到120亿元左右。但是鸡粉品类就弱多了，虽然与鸡精同属于鸡味调味料，但是其领导品牌家乐并没有如太太乐一样对鸡粉的核心价值进行提炼，导致现在许多人并不清楚鸡精和鸡粉的差异到底在哪里。鸡粉目前的整体市场容量并不大，仅仅只有30亿元左右。香辛料，河南王守义定义了十三香，并围绕此持续进行系统经营，目前也能够做到十几亿元的销售规模。我们说调味品行业潜力无穷，并不仅仅是因为它是一个民生产业。如果能够将众多的调味品品类一个一个地扩展核心价值，形成品牌化的运作，都会产生巨大的市场容量。调味品行业不同于其他产业的一个特点，就是其除了针对家庭消费的B2C市场之外，还有很大一部分在餐饮市场和工业市场，这里面通常都是大量“隐形冠军”的诞生地，比如全球味精大王阜丰，在家庭消费市场并没有什么知名度和影响力，但是在工业市场，其就占据了半壁江山。所以，目前看起来比较小的品类，并不意味着就没有做大的可能，关键在于如何定位其核心价值并进行系统运营。酱油这个品类之所以能够占据整个调味品行业三分之一的市场容量，原因就在于实现了最大程度的价值裂变，从酱油到老抽、生抽，将其用途分为了上色和调鲜，一举推动了整体市场容量的扩展，甚至抢走了味精的部分市场；从普通生抽裂变出味极鲜、一品鲜等酱油，再度向“鲜味市场”进行升级；再根据烹饪特性演化出蒸鱼豉油、面条鲜等新品类，又扩展了部分市场；从普通酱油细分出儿童酱油、薄盐酱油、铁强化酱油等，进一步推动了消费市场的渗透；如今又向有机酱油持续升级，借消费升级之机再度扩张。一瓶小小的酱油，演绎出波澜壮阔的餐饮美味发展之路。试想，如果更多的品类都能如酱油般不断裂变，市场前景一定会远远超越我们的想象力。成功的品牌往往具有一个特点：它代表着一个品类，并且有一个能形成差异化的独特品牌。比如在调味品行业，海天酱油——草菇老抽品类的代表；李锦记——蒸鱼豉油品类的代表；欣和六月鲜——鲜味酱油品类的代表；恒顺——镇江香醋品类的代表；水塔——山西陈醋品类的代表；老恒和——料酒品类的代表；老干妈——风味豆豉品类的代表；太太乐——鸡精品类的代表；家乐——鸡粉品类的代表；丘比——沙拉酱品类的代表……这些产品及其品牌都极大地赢得了消费者的芳心。基于这种事实，笔者提出一个观点：产品成功的核心要素在于能否形成对某个品类的牢固占位！这个占位不一定是第一，但一定要成为一种代表，能够与消费者心目中的认知相匹配。笔者相信这个观点对调味品企业的产品成功至关重要。
  
    
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