前面提到这家同行的企业任命了一位原来主管业务的高管担任财务总监，她之前在业务部门因为情商不高，掌控欲望过于强烈，为人强势且苛刻，训斥下属从来不留情面，而导致下属纷纷离职，几乎是“灭绝师太”。到了这个更加位高权重的位置上，其发挥的空间更大了，于是公司进入“整风”时代，加上总经理推波助澜，坚决站在财务总监的旁边摇旗呐喊，并捍卫财务总监的权威，导致财务总监变本加厉，把公司的管理者与员工弄得不堪重负。

这位HR多次建言都无济于事，还收到了总经理的严肃“教育”，让他要端正价值观，和财务总监站在统一战线上。HR终于明白了一点，在组织中，创始人与某些老干部、老员工有一种天然的信任情感，后来者是很难代替或冲淡的，因为老干部、老员工是创始人心目中的最后“班底”，是创始人最后退无可退的时候，还守护在他旁边的贴身“御林军”。

该公司最后是这样的情形，总经理与财务总监戴着价值观的“有色眼镜”衡量与评判着一切人与事，并挥舞着价值观的大棒，企业内风声鹤唳，各级管理者与员工在公开场合噤若寒蝉，背地里却火热议论，企业进入了一个“冰火两重天”的境地。

从这个例子可以看出，很多时候，成也价值观，败也价值观，企业不能把价值观的作用无限放大，更不能以价值观作为企业管理唯一或主要的管理工具，特别是对于还不规范的创业型企业，因为制度不健全，价值观很容易被滥用，最好是先管好事情，通过制度、流程建立理性的治理环境，以完成的事情、绩效的好坏来评价人、激励人，把价值观作为一种辅助管理手段，以其来弥补制度、流程所不能到达的地方，并成为组织氛围营造的一个方法。

这样，企业才能真正走上“正道”，不至于“头重脚轻”，才能沿着正确的路径逐步发展壮大。一只空船能够顺利航行一定要有压舱石，因为在空船时，船的整体重心在水面以上，极易翻船，因此空船航行时都备有“压舱石”，以免翻船，装货时卸掉它。企业的“压舱石”必须是能称得出重量的事情、绩效、业绩，而不是难以捕捉、难以称出重量的价值观。