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第二部分 问题解读
如何把分散的茶农组织起来进行有机茶园的专业化生产是一件知易行难的工作，涉及方方面面的经营主体，关系盘根错节，处理起来相对复杂，潜在风险也很大：1)​ 政治法律风险。国家土地政策的稳定性和变动性、土地流转的合法性都要仔细斟酌。政府、企业和农户之间的法律关系需要重新评估，要保证符合农业生产政策。2)​ 资金风险。农业生产的沉没成本很大，对企业的资金是一个很大的长期考验，而且资金投入的不确定性极强。茶叶至少要三年生长才能投产，时间成本很大；3)​ 道德风险大：小农意识，小富即安，思想统一比较难，利益分配是一个大问题，如原来的柑橘合作社就没有成功，还是各自为战。违约、毁约时有发生，不按标准种植茶园，如使用化肥、农药不规范等；4)​ 农产品安全风险。茶行业目前处于混乱时期，假、乱、差成为消费者投诉重点，若不改善，则会让消费者失去信心。一旦出现质量安全事故，对企业将是毁灭性的打击；5)​ 自然灾害风险：农业生产受自然条件制约程度大，病虫害难以预料；6)​ 创业团队风险。创业团队的决心、能力和持续性会对项目的推进有实质性的影响。被调查的茶农普遍认为：“创业团队的能量要足够大，由政府牵头，制定合作规则，必须有合理的投资回报率”；7)​ 市场风险。随着茶园面积的扩大，供需平衡将会打破，甚至倒挂。GG茶的消费群体较狭窄，带有一定的地域消费特点，消费群体集中在广东。毛茶收购和成品销售价格波动将对企业盈利影响很大。国内、省内、清远市内相关企业开始重视品牌的重要性，很多茶叶生产厂家注重茶叶从种植到加工全过程的技术研发，注重品牌文化建设，有的已经借助企业外脑开始寻求突破，这直接关系到市场竞争的程度，在一定时期内对GG股份会有一些压力。
4.猎头、HR合作如何达到最佳状态
《把招聘做到极致：我这样做到世界500强招聘经理》中提到，如何让HR与猎头顾问对接更顺畅的方法。在这里我们将企业HR与猎头的角色进行调换，思考从猎头的角度，如何在不同的关键环节实现与企业HR的顺畅对接。（1）初期合作，明确双方期望初期合作阶段的目标是建立对接流程，明确双方角色。猎头不仅应了解企业的期望，还应明确自身对企业的期望，因为只有双方密切配合好，才能快速完成人才交付。具体包括如下内容：​ 企业提供详细的企业介绍与宣传材料，以便猎头对企业有更系统、立体与全面的感知。​ 企业对每一个招聘的职位，都需要提供详细的JD（职位说明书），而且，不仅介绍该职位写在纸面上的条件，还应透露一些没有写在纸面上的隐藏的条件；当然，现在越来越多的企业不再认真的整理JD，用HR的说法是能写出来的要求都不算要求，真正的需求是无法用语言表达的。在这里，还是建议HR把JD落实到书面，整理的过程也是梳理复盘的过程。如果的确没有书面JD怎么办，那么猎头顾问需要通过和HR的沟通中获得的消息，自行整理核心需求点并与HR再次确认。整理岗位需求可以利用5W1H工具，在作者的《把招聘做到极致2：灰度招聘全攻略》中有所介绍；​ 不同职位的面试流程是怎样的，有几轮面试，哪些轮次是可以合并进行的，每一轮面试官的特点与风格、关注点等；​ 猎头提供简历后，HR在多少天内给予反馈（候选人是否符合条件，能否安排面试）；​ 每一轮面试后，能够给予及时、具体的意见反馈，特别是没有通过的候选人，也应该告诉猎头不通过的原因，后续应在人才寻访方向上作出哪些调整。（2）招聘停滞，与企业HR“拉通”，明确方向招聘停滞，这种情况发生的背景往往是猎头寻访遇到瓶颈，或者企业的人才需求发生调整或变化。这个阶段，猎头要主动与HR沟通，明确方向，并得到相应的支持。猎头把敢于把遇到的问题与困惑说出来，因为只有沟通才能找到产生障碍的症结并加以解决。因此，顾问要把原来寻访的思路以及接下来调整的方向与HR沟通，双方一起分析该思路是否妥当，以便准确定位，提高人才寻访的精准性。在实际工作中，有四个问题需要猎头顾问经常向HR了解：“我按这个方向找人对不对？”“之前推荐的候选人没通过面试主要是哪方面的原因？”“你们公司对人才有没有共性的要求？”“公司各级领导对人才有没有特殊要求？”另外，企业内部的人才需求是动态变化的，由于业务变化，今天招聘的职位明天就可能停止或推迟招聘，或者由于组织架构的变化，该职位的定位、职责与任职条件都发生了变化。所以，猎头顾问也要主动询问企业的招聘需求变动情况。（3）工作不满意，更需深入沟通在猎头顾问与HR合作的过程中，总会有一些不顺畅的地方，并对彼此的工作产生不满，这时，猎头顾问不应抱怨，而要把其作为加深双方了解的契机。双方都需要了解产生不满的关键点并坦诚地说出来，一起讨论改进的方案。如果是HR对猎头顾问的人才推荐质量不满意，就需要猎头顾问对人选严格把关后再推荐，或者从自身擅长的岗位进行突破；如果是HR对人才推荐的效率不满意，猎头顾问可以提高推荐的速度与频率，并及时跟进与反馈。我也曾遭到客户的投诉，质问为什么岗位沟通了之后，没有人选推荐，也没有任何信息反馈。有时候猎头手上的项目很多，精力有限，没有办法同时兼顾；或者因为人手有限，接到岗位后无法快速响应。遇到这种情况，做好客户期望值的管控很重要，猎头顾问一定要提前把实际情况和HR说清楚，切忌“大包大揽”，而后面“杳无音讯”。自从那次投诉之后，遇到类似情况，我都会提前说明情况，如果岗位紧急，我会建议客户先找其他猎头应急。另外，沟通配合是双向的。如果是HR对岗位需求解释说明不够清楚，猎头可以请其进一步补充，或者给猎头与用人部门主管沟通的机会；如果是HR反馈的信息不够及时和具体，猎头顾问可以提醒HR尽量传递准确、具体的信息。有的猎头还争取到了企业允许其参加公司董事长、总经理面试高管岗位候选人的旁听机会，以便更好地把握公司最高层对人才的需求。猎头顾问与HR可在工作之外的场合进行非正式沟通，比如一起喝咖啡、相互参加对方企业内部的培训活动、参加外部的行业交流活动、户外活动等。同时，双方可根据沟通内容与时间采取多样化的沟通方式，不同的方式会有不同的沟通效果，这些都是促进双方关系的润滑剂。 （4）薪酬谈判，默契配合在招聘过程中，薪酬谈判阶段往往是关乎企业利益的关键环节，需要双方配合与协同以实现双赢，踢好“临门一脚”。有时候，HR不方便与候选人直接沟通薪酬事项，需要由猎头公司作为第三方传递信息。猎头顾问需要既从帮助企业降低成本的角度，又从增加对候选人的吸引力以免候选人“移情别恋”的角度推动谈判，实现企业与候选人的双赢。猎头顾问要充分挖掘企业的核心优势并与候选人分析该职业机会，主动影响候选人；当企业能提供的条件与候选人的需求有分歧时，猎头公司要策略性地与双方沟通，做好“圆场人”的角色。这个阶段往往是猎头、企业、候选人三方反复磋商的环节，可能会耗费很多时间，也可能会暂时搁浅，因此，需要懂得“成功的一半是耐心”。（5）服务保证期内，跟进候选人融入与价值发挥候选人入职后，一般有3-6个月的服务保证期。这个阶段是候选人能否融入企业环境、进入工作角色的关键时段，也是企业了解与认可候选人的关键时段，猎头要与企业相互配合，促进候选人与企业的融合，确保其顺利渡过试用期。猎头顾问要定期了解候选人的工作状况与心理状态，同时，给企业提出如何帮助候选人融入环境的建议。当出现突发情况时，猎头顾问应尽最大努力处理异议，协调矛盾。需要注意的是，这个阶段反馈的信息比较敏感，双方都要注意沟通的技巧。大多数的猎头比较少关注候选人入职后的融入及业绩表现，其实候选人入职后才是给企业提供价值的开始，也是验证猎头推荐的人选是不是“真金”，所以候选人入职不是终点，而是起点。我听过一位猎头前辈分享，十几年前推荐到某公司的一位候选人，现在仍在这家公司工作，已经晋升到总经理的职位，而这位猎头前辈现在也是猎头公司的高层，并且和当年的候选人还有联系和互动。对于猎头顾问来说，除了成单后的业绩，更重要的是因为你给企业和候选人带来的改变，同时也收获了一份珍贵的友谊，这种成就感不言而喻。
4.忘掉干扰因素，思考业务本质
文盛顺便还提及最近在招聘工作中碰到的一个问题，征求一下哲涛的意见。最近文盛向业务主管推荐了一个销售经理岗位的候选人，这个候选人条件非常不错，业务主管面试也通过了。这个候选人由于原来所在的行业、企业薪酬比较低，所以提出的期望薪酬也比这个岗位的薪酬水平低一大截，甚至比销售团队的大部分人薪酬都低，但他的经验与能力属于销售团队中上水平。文盛和业务主管担心如果按照他的期望来定薪，担心他入职后发现自己的薪酬几乎是团队最低的，会很挫伤他的工作积极性，另外这样对他也不公平。但是如果给他这个岗位对应的薪酬水平，又觉得没有为公司节省成本，因为公司要求在给候选人定薪时要注意成本的控制。哲涛介绍了自己在碰到一些棘手的问题的时候，通常提醒自己先“清空”，抛开所有的干扰因素，比如公司的管理规定、自己的本位主义、个人的情感因素等，而回到“原点”，思考事情的本质是什么、应该如何处理。哲涛说：“比如这个Case的本质就是候选人的能力的市场价值为多少的问题，他的能力水平处于人才市场上销售经理的什么水平，以及内部销售团队中的什么水平，你就应该给他相应的薪酬。“当你确定了事情的本质之后，你再把一些其他因素考虑进来做一些综合的平衡。比如公司建议给新员工定薪偏紧的原则，另外他还有试用期，也需要适应新的工作，融入新的团队，这都有一个过程……就可以在岗位层级相应薪酬的基础上做适当的下调。这样既激励了这个候选人，又考虑了公司内部的约束因素。”文盛听了，觉得这种思考方法很实用：“忘掉干扰因素，回归业务本质。这个思维方法真好，很实用！”
第六招，阶段促销铺市
即商家或者企业在节假日（中秋、端午、春节）开展阶段性主题促销活动。一般适用于畅销产品和成长期产品。比如在原政策基础之上，在×日—×日进货的产品额外享受返利5%（或者实物奖励）。利用此期间终端可以卖货的心理进行铺市，刺激终端。点评：此方式一般在终端受欢迎，在原来利润之上加大终端的利润，商家接受程度比较高。
如何发现产品大机会
食品企业在过去的10年里热衷发明“新品类”，而真正在品类市场里淘到真金白银的有几个？是品类机会不存在，还是食品企业的营销方法错了？价格带策略是在啤酒、白酒的操作中形成的一种产品定位方法，又有多少食品企业把握住了价格带机会，避开了价格带陷阱？产品价格带背后的规则与规律究竟是什么？品类、价格带都是既有机会，又有陷阱，但都是真实存在的市场事实，问题在于企业是否用正确的战略思维与营销方法去发现机会、规避陷阱，而不是沉浸在“点子创意”的自我意淫之中。品类是所有产品的战略问题，但大部分企业对品类的思考是错误的，造成的后果可以说是灾难性的。如果品类就是为产品发明一个新名词，或者找到某种差异化卖点，就能成就第一品牌，那产品营销就变成了广告怪才疯狂头脑里语词的混搭，市场营销变成宣传这个“新词”的心智战斗，这也未免太简单了，完全没有把中国市场竞争的残酷现实放在眼里。市场不相信意淫式的激情。靠发明新词及占领心智的创新品类，大多数小命不长，如雅客V9、宁夏红、五谷道场等，还有一大堆3年内就销声匿迹的“创新品类”。为什么？不是品类这个事实不存在，而是进入品类市场的企业错误地选择了品类占位方法。什么是新品类？新品类是指超出市场现有供给类型的新产品。不是创造也不是发现新品类，也不是营销诉求层面产品消费特点的广告创意，而是企业开发出了未被现有产品满足的新的产品形态。白象大骨面、今麦郎弹面、五谷道场、娃哈哈营养快线，这些是什么品类的创新呢？充其量是产品特质层面的创新优化加上产品概念及广告诉求的创意，那企业靠什么去把握住品类创新的先机呢？答案是靠品牌运营与产品品质。决定市场第一地位的，是企业营销的整合能力，不是创造一个品名就宣称代表或创造了某个新品类。王老吉不是创造了凉茶这个品类，而是改革了广式凉茶传统的产品口感及概念，将凉茶当作一种饮料，而不是药物，才逐步获得成功；娃哈哈营养快线也不是创造了牛奶果汁混合饮料这个新品类，而是娃哈哈的产品诉求、定价和渠道系统等，超越了前辈的同类竞品，如农夫山泉的浆果奶昔、水晶活力、牛奶果盘等，最终赢家通吃。品类是同类产品的共同名称，是一个客观存在的现实。同时，随着创新、分化、组合、杂交、跨界和混搭等各种试验，又在催生创新性产品，并随着消费者的增加而扩大了消费规模，形成新品类。没有一个品牌产品的诉求是为了宣扬品类。如“口气清新，来粒绿箭”、“享受丝滑味觉，唯有德芙”，而不会有广告宣传口香糖的清口效应、巧克力的丝滑属性，等等。任何规模化的产品类别里都不可能只有一个品牌。品牌产品要想取得最后的胜利，只有始终专注于可持续增长的关键价值链环节及其驱动力，才能形成核心优势，最终获得压倒性的竞争优势。品类首创重要，但绝非点石成金的魔法棒，以市场份额为衡量标准的品类第一才具有高含金量，品类首创（First）不是品类第一（No.1）的必然保证。创新增长与可持续增长是两回事：市场给了创新者机会，但没有为创新者承诺未来。品类第一不是看谁发明了新名词，而是看哪个品牌的产品最终占据了品类市场份额的No.1。品类市场必须能够客观存在并保证一定的规模，即使增长缓慢，但不能很快就消失。那种倏起倏落的品类实际上是“时潮性产品”，缺乏稳定的消费者需求的支撑，如维生素糖果。企业需要判断的是：品类需求是否稳定？规模市场是否足够大？品类需求的本质是什么？以此为标准对于不同规模的品类市场，要采取不同的营销战略，尤其是产品战略。品类是一个真实的消费事实，企业可以通过跨界、嫁接、杂交、组合等多种方式，进行产品的创新。但这种产品创新必须有客观的消费基础，或者说当消费习惯没有形成的时候，企业需要具有忍受“消费者教育期”困难与成本的实力与坚强神经，不要以为发明一个创新名称就占领了品类，这种思想是在拿产品或企业的生命开玩笑。
一、法——企业管理系统
在冷兵器时代，战争中的“法”是指部队的制度，而在现代企业中，“法”就是企业管理系统。（一）“法”在战争中所体现的价值《孙子兵法》原文：法者，曲制、官道、主用也。这句话的意思是所谓“法”，就是指部队的组织编制制度、军官的职责范围规定、军需物资的供应管理制度等。在这里我们主要说一下“法”在战争中所体现的价值。“法”包含以下三个方面的内容：首先，是“曲制”。曲制包含两层意思，第一层意思是作战的方式，第二层意思是指挥的方式，将两者结合在一起才会显示出现场作战的效果。我们回顾一下冷兵器时代的作战模式，其实冷兵器时代的作战模式跟大家在电影里看到的并不相同，并不是一位将领带领一支部队冲上去与敌军交战，而是将领指挥士兵组成战术组合，与敌人交战，因此在冷兵器时代没有单个的英雄，必须团队作战，才能提高取胜的概率。为什么？我们举一个例子进行说明。隋唐时期，军队主要的作战兵器叫作“马槊”，马槊是杆儿比较长的矛，大概4～5米，杆儿很粗重，士兵在使用的过程中没有办法持续挥舞，怎么办呢？在战争中，将领会指挥士兵组成方阵，当双方交战的时候，士兵双手握着马槊一起向前移动，就像一面移动的带刺的墙，士兵按照统一的阵型步调一致向前推进，依靠向前冲的力量来带动马槊产生刺杀力，整个枪阵平推过去杀敌，威力巨大。在战争中，部队要想取胜，靠的是统一作战的战法和将领的指挥能力，因此必须要有统一的标准，这样才能形成战斗力。其次，是“官道”。官道就是官员的升迁贬降之道，强调的是标准，全体将士只要按照这个标准发挥自己的能力，在战争中取得军功，就能获得升迁的机会，因此能够激发部队的战斗热情，提升战斗力。最后是“主用”。部队通过后勤保障系统解决粮草和军械的供应问题，让军队没有后顾之忧。在后勤保障充足的情况下，只要士兵把将领下达的命令执行到位，就可以形成一个完整的系统，整个部队就具备战斗力，我们认为“法”是整个部队战斗力的体现，将领会花费大量时间和精力构建制度并严格执行，提升部队的战斗力。这就是“法”在战争中所体现的价值。（二）企业建立管理系统的目的在现代企业中，“法”就是管理系统，也就是要让普通员工按照规定执行，创造效益。什么是企业管理系统？企业管理系统具备三个特质：首先，企业管理系统由很多模块组成；其次，这些模块不是各自独立，而是相互作用；最后，这些模块的作用是实现一个共同的目标。所以企业管理系统就是企业为了实现其阶段性目标而建设多个模块，使这些模块发挥各自的作用并相互支撑，形成一个逻辑严谨的管理有机体，也就是说系统应该随着企业阶段性目标的变化而变化。企业建立管理系统要实现什么目标？当然是持续增强企业竞争力。企业选择建设什么样的竞争优势，就要建立相应的管理系统。企业管理系统的流程是：竞争力→标准→组织架构→执行力。企业确定需要具备什么样的竞争力，然后要考虑如何做才能具备这种竞争力，也就是流程标准，如果我们要建设客户响应的竞争优势，那么我们制定标准时就围绕如何打造客户响应优势设计，也就是做哪些事情能增强客户响应的竞争优势，比如优化现有的客户服务流程。企业需要安排相关人员按照流程工作，通过构建组织架构让各个部门负责执行相应的流程环节，如果企业想完全落实流程标准，就必须执行力到位。标准是否科学，架构是否合理，是否能够满足流程执行的要求，执行是否到位，这些都会影响企业竞争力，而最难做到的就是标准的执行力。
一、营销模式没有最好，只有最适合
现在医药行业的营销模式五花八门，笔者经常关注和总结各个企业的营销模式变化，意图从中选取比较好的营销模式，但笔者发现其实营销模式没有最好，只有适不适合。现在医药行业内，控销成为普药企业尤其是OTC品类为主要产品的药企的热门词，不知道控销，谈话时不能谈点控销内容，都不是医药行业的人。在哈药式的广告轰炸，渠道冲货，终端铺货就能较好的完成营销业绩的营销模式无力支撑的时候，以葵花药业、修正药业、仁和药业等为代表的控销营销模式成为现在药企的救命稻草。很多药企都在尝试采用控销模式进行药品营销，但真正做成功的并不是很多。大家列举的控销模式成功企业基本都是葵花药业、修正药业、仁和药业和步长药业，很少有新的药企作为成功案例被列举。那么为什么没有人拿九芝堂做案例？因为是控销失败的案例，所以控销可能有一定的局限。笔陆续问询了大约20家从2014年开始就采用控销模式的药企，感觉效果明显的一家没有，感觉有点效果的2家，感觉不到效果的14家，感觉非常差的并造成业绩下滑的4家。这种情况很怪异，因为控销模式已经存在很长时间了，按理说已经不算新模式，但成功率为什么这么低？也许筛选的样本有问题，恰好筛选到了控销模式使用效果不好的药企。控销模式其实就是普药或OTC企业通过对产品线的梳理，通过有推广价值或有品牌的单品或产品群，对渠道、终端、价格、覆盖面、促销活动、销售人员行为等进行可控性营销，以稳定市场价格，加大终端的销售热情、提高药品的销售质量和销售数量，避免终端低价倾销、窜货、乱价等行为的发生。上述的控销模式其实就是精细化营销的删减版。很多人可能说，控销只有品牌药企才可以做成功，因为有品牌药品的牵引，可以和连锁或其他终端有较强的谈判资质，这样可以将非品牌药品在品牌药品的牵引下进行限量限价限店的管控，从而放大非品牌药物的销售。如果按照这种说法，很多药企是没法进行控销模式的，因为有品牌药的药企毕竟不占多数。任何药企都可以做精细化营销，不是都可以做上述以品牌药品为牵引的控销。医药行业内的药企有大有小，有强有弱，但每个药企的产品都可以被赋予一定的增值而变的与众不同，这取决于药企对药品的经营态度，而不是投机性或者跟随性的营销策略。不是任何药企都适合做控销，这是从药企产品、市场布局、销售团队层面看，有些药企真的不适合，这点药企自身应该很清晰。因为一些药企只懂得控销的一点皮毛，就仓促的采用控销模式，突兀的减少合作商业数量、减少终端数量，把应收变先付，进行价格限制，会导致以前的应收突然放大，一些应收甚至成为死账。而选择的合作商也可能会选大型的连锁药房，大型连锁药房要现款不做应收，谈判余地几乎就没有，大型连锁药房还要靠制药企业的应收做周转；制药企业会选择小终端，但小终端比较分散，需要较强的团队运作能力，而很多制药企业的团队习惯于铺货，其他做不了，结果是小终端没做起来，大终端也没了。有一个观点，说做控销就一个市或者一个区就选择一家药房，如果连锁最好。这种观点有一个问题，就是每个药店都不能全面覆盖一个区域，更不能覆盖一个市或者一个区了，单个药房有效覆盖半径是1公里，超过1公里患者购买效能急剧下降。闹市区的药房是散线状覆盖，可能要高一些，但这类药房进货条件也高。而且，价格乱不乱和做不做控销没关系，产品销售不畅也和做不做控销没关系。所以，还是先评估一下药企的产品、市场现状、做控销的风险控制力、做控销的能力、做控销的团队水平等，再考虑做不做控销。模式本身没有对错，只是看适不适合药企自身，所以不要将控销神话。医药行业有多少营销模式？笔者做了一个汇总，可能不是很全面，但估计在医药行业已经做出业绩的营销模式基本都有了，下面章节逐一展开各种营销模式。
周一清单
如果你是会议召集人，想一想你召集的会议有没有问题？会议目的究竟是什么，是专题讨论会还是汇报会？-​ 从团队中选几个人作为会议主持人的候选人，让他（她）们阅读本章，然后一起聊聊如何开好讨论会。-​ 作为领导参加某次讨论会，全程忍住不发言。-​ 在部门内部组织召开一次头脑风暴会。
9. 会议太多造成的浪费
会议是每个公司都少不了的一项重要工作，开会前，一般都会由工作人员电话通知各参会人员，于是电话费就产生了。但如果行政部门的电脑上安装一个短信群发平台。该系统将在会议开始前的几个小时内，把会议的主题、时间、地址以及需要大家准备的事项，发到参会者的手机上，然后由会议参加人员回复已收到会议通知，可以比电话沟通更好地完成此项工作，并节省大量的电话费用与打电话的时间。而与此相接近的是，有些会议的召开，需要路程较远的人员前来开会，交通费便由此产生，会议越多，产生的交通费用浪费就越多。特别是出差在外的人员要赶回公司参加一些并不是特别重要的会议，既浪费时间又浪费金钱。另外，在冬夏季节，大家在会议室里开会，离不开空调的帮助，这种大功率的空调浪费的电费可不是一个小数目。而在网络如此发达的今天，一些不是很重要的会议，完全可以通过QQ群的打字或YY语音功能来实现，干嘛非得把人叫在一块面对面地开呢？
四、搭建数据分析框架
为什么要先搭建一个分析框架，而不是直接对着数据进行分析呢？因为数据分析的方法太多了。针对某个数据，你用不同的数据分析方法进行分析，往往可能会得出不同的结论。随着社群规模的不断扩大，数据库里的数据，无论是类型、数量等都会达到一个比较庞大的规模。这时候，我们就要学会从这些海量的数据中找出关键数据进行分析，得出跟我们最初的运营指标相关联的就够了。因此，对于各类数据分析方法，你未必一定要掌握全部，但一定要抓住几个最重要的，要明白在哪个环节应该运用那一套分析方法。而且搭建分析框架的好处，一方面可以提高我们的工作效率；另一方面可以让我们养成一个良好的数据分析习惯。具体的分析框架应该怎么搭建呢？首先我们还是根据用户路径图，继续用上节课的案例来说，整个的用户路径可以大致分为广告曝光、公众号、客服微信、社群及付费下单五个关键节点。针对这个路径，我们可以选择用漏斗分析方法对整个用户路径进行分析。用户从最开始的看到我们的广告内容，到最后的付费下单，在这整个过程中，用户每经过一个关键节点，他的转化率是多少，从而让我们知道哪一步用户转化率偏低了，那么我们就可以针对这个环节作出调整。而与漏斗分析方法对应的，就是用户流失分析。通过这个方法我们可以定位到流失的是哪类用户，主要是在哪个环节中流失的，以及进一步分析为什么流失。以上两种方法，一般是对整个社群运营，从引流到最后付费下单，甚至后面的分享环节，整个过程的分析。图11-2用户路径图分析框架针对不同的运营环节，我们同样可以采取不同的分析方法，例如渠道分析、ROI预测、用户分层等。关于社群运营过程中可能用到的各种数据分析模型方法，会在后面具体汇总，这里就不展开了。
第四章 团队，人才是用出来的
十五、过程分析
这种分析是对开展活动的步骤和程序的系统性审查。过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动，从而对过程进行改进。
  
    
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