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四、事业合伙人：用“资合”寻求“智合”
文/张文峰如何让人力资源通过“智合”的逻辑，通过智力贡献，能够具体体现到“资合”的逻辑上，这就是事业合伙人要讲的本质问题。
一、时代性
每个人都是自己那个时代的产儿。无论是人、事情还是某种形式的组织，都属于某一个特定的时代。常听人们说：“牛根生创造了中国乳业，甚至世界乳业的奇迹，他那么厉害，是因为20年前的市场机会。如果是现在，牛根生还能做出来一个蒙牛吗？还真不一定。”据媒体报道，有一个叫“艾雪”的冰淇淋品牌在2015年进军印尼市场，仅仅用了3年时间就让销售额达到12亿元，实现了60倍的快速成长。而在2019年艾雪达到近20亿元的销售额，成为名副其实的“印尼第二大冰淇淋品牌”，地位仅次于国际第一品牌和路雪Wall's。据分析，这家“艾雪冰淇淋”背后就有牛根生、孙先红等蒙牛创业元老团队。我认为，一般说这些话的人，别说是现在做不出来像蒙牛当年的奇迹，就算在那个牛根生带领团队创办蒙牛的时代，估计也创造不出蒙牛那样的奇迹。时代造就英雄，英雄也推动时代，这就是时代性。与其后悔“买股票”“炒房子”“卖保健品”都发财了的好机会没赶上，还不如理性看待这个时代，努力把握好当下这个时代。

95.懂一点“政治”的好处

HR高管是企业高层职位，高层就不可避免的出现一些“政治”层面的因素，因此HR高管懂得一些政治是有好处的。对于高层来说，政治是什么？政治就是怎样争取CEO的支持，怎样与其他高层合作的问题。其他的高层就是HR高管的合作伙伴，要赢得他们的支持理解，要使他们成为自己的同盟，这样，在关键的时候他们才会“挺”你。刚开始时林枫缺乏这种政治的意识，做事情有时候过于简单直接，不注意提前沟通与松土，平时也比较少和其他高层走动，到了做事情的时候才去找对方。这其实是很不好的，关系与情感是在平时慢慢培养，慢慢升温的，不是临时抱佛脚的。另外，HR高管要看懂组织里的权力结构、权力分配、权力变化的情况，这是“上层建筑”，“上层建筑”是会影响到“经济基础”的，也就是会影响到具体工作的运行方向及效果。HR高管还要留意自身在这个权力架构中的位置与基础，这代表了他自身的影响力；影响力不仅仅依靠专业性、人格魅力，更受权力基础的影响。林枫看了几本书，对自己的政治思维有了很大的启发，这几本书分别是《君王论》、《独裁者手册》、《硬球：政治是这样玩的》，最近还在看《毛泽东选集》。有一颗懂政治的头脑是很重要的，没有政治头脑，很难做得了高层岗位。对于高层岗位来说，权力基础是很重要的，很多时候，他们是需要用权力来把正确的事情给做了。作为一个真正想做事的人，要敢于去承担责任、拥有权力、获取资源，因为只有有权力、资源的人，才能把符合公司长远利益的事给做了，才能给员工谋发展，为公司长远发展图益处，权力在正确的人手上能够发挥出更大的作用。在高层岗位，特别要修炼为人做事之道，一件做事情做成，要把握“天时、地利、人和”诸因素，有时候不能“走直线”，还要会“走曲线”，不仅仅方向要对，还要讲究节奏，非一般的“蛮夫之勇”可致，要用“巧实力”。美国的小约瑟夫·巴达拉克所写的《沉静领导》一书，给了林枫莫大的启发，让他懂得了用沉静领导之道去做成很多事情，就如书的扉页写道“不轰轰烈烈，也不会退缩屈服；不自我牺牲，也不会放弃原则。沉静领导的成功之道让他们找到了变通规则的途径，解决了棘手的问题，同时不危及他们的事业和声誉”。林枫一次偶然机会，还读到了一本《大湘西演义》，里面讲到“湘西王”陈渠珍屹立政坛二十年而不倒的传奇，他的一生从政心得“审时度势，知雄守雌”让林枫深以为然，惊为天语。林枫也非常喜欢金庸的《倚天屠龙记》有一句话“他强由他强，清风拂山岗；他横由他横，明月照大江”，让他懂得了要自强、淡定，以不变应万变，使自己强大起来，守好自己的“正道”，才能立于不败之地，相信对于高管来说，也要有此心态。
三、将帅之道
四、互动问答
（问题一）第一第二第三客户三类客户需求冲突的时候怎么办？ 时间：32:58彭占利：酒店客户的需求存在通用性，比如对早餐、洗澡、WiFi等方面的需求，这是多数客户共有的。但不同类型的酒店，其客户需求也存在冲突，比如旅游度假型酒店和商务型酒店的客户需求就有差异。这种情况下，酒店需要明确自身以哪类客户为主，让大部分产品满足这类客户的需求。以昆明的一家酒店为例，其主要客户是看病的人，同时也有商务客人。由于两类客户需求存在冲突，若不做区隔，可能会影响彼此的体验，比如看病的客人在餐厅的状态可能会让商务客人不适。因此，建议对酒店进行区隔：将六层楼按照看病客人的需求来布置，两层楼满足商务客人的需求，早餐区域也进行区隔。通过这样的方式，在兼顾一部分共性需求的同时，也能满足不同类型客户的特殊需求，提升整体体验。   （问题二）对客户的理解，如何才能做得更好？   时间：1:06:22彭占利：同理心一部分人是与生俱来的，愿意为别人多考虑。比如虹桥机场办登机牌的帅哥，用户办登机牌时想要安全通道位置，该帅哥发现用户鼻子流鼻血，主动告知虹桥机场有医务室并表达关怀，而这并非其工作标准和要求中规定的内容。另一部分人则需要不断训练，训练的好方法是上升一个维度看问题。比如部门长向总经理提问题时，若仅从自身部门角度看没问题，但站在总经理视角，考虑到公司整体，放到其他部门可能不适用，就难以通过；只有判断问题具有普遍性，从更高层面考量，向老总提出才大概率能通过。就像看待电脑后边的笔，上升一个台阶，便能全面看到，无需询问他人。
1.​ 失间采失江山，却屡屡失手
经常有管理者说：“我只是想要一名间接采购员，只要会找供应商、下订单、讨价还价就可以了，只要会干活就行了，没有要招聘一个多高级的人才。“后娘养的间接采购有一个职能的重要性经常被忽视，这就是间接采购。我们经常开玩笑说间接采购是后娘养的，没人亲，没人管，烂活、脏活都是间接采购的活。间接采购采购地位通常比较低下，大家的普遍认知是，花钱找供应商买东西谁不会；而且像那些专业的采购领域如选择广告公司，采购部似乎还不如市场部了解供应商市场呢。间接采购常常只被看作是一个流程部门，下订单，催货，填报表，似乎是一个可有可无的职能。更有甚者，很多部门和人员视间接采购为业务推进的绊脚石，公司流程的降速者。间接采购的特点企业采购通常分成两种产品或者服务，一种变成了商品卖给顾客，另外一种自己用，支撑公司整个运营。卖给顾客的，叫做直接材料，或叫做生产材料；留着自己用的，叫做间接材料，或叫非生产材料。间接采购在整个企业的采购额比例10%~20%左右，甚至更高。间接采购通常包括：MRO，维护，修理,和运营的需求；行政类采购，如办公用品，福利，班车等等；差旅采购，包括酒店，机票，保险等等；IT采购，计算机，网络产品与服务，软件开发等等；服务类采购，包括市场活动，展会，人事外包，猎头服务等等；固定资产采购与租赁，比如车辆，压缩机，吊车等固定资产；设施型固定资产的建设、采购与租赁，比如厂房、办公室，以及维护等；物流采购···间接采购的范围比较广，涉及公司每个部门，每个人，每个运营环节的每个活动。品类繁杂，一个小公司，要买的东西就有成千上万种。间接采购产生的成本通常计入运营成本，即费用；一般不会纳入产品/项目成本。间接采购的重要性首先，间接采购额占企业支出的10%～20%，分散到每个品类每个部门可能看起来不多，合并起来10%-20%就是个很大的数字了。每节约1元的成本，对企业来说就是增加了1元的净利润，这与直接采购是一样的。假设一个企业，员工数1000人，营业额是10亿，净利润5%，就是5000万净利润，人均净利润5万/年。总采购额6亿（其中间接采购15%，6亿*15%=9000万），如果间接采购降本10%，9000万*10%=900万，企业净利润0.59亿/10亿=5.9%，增加了近1%的净利润率。间接采购5个人，人均创造净利润160万。900万是什么概念，可以再请两个5个总经理了。还说间接采购没价值？其次，间接采购对客户的影响是巨大的。很多管理者或者领导者认为间接采购主要是针对内部用户的，所以对客户体验影响不大。再往细节里思考，比如生产设备、生产辅料会不会影响产品质量和运营成本？我们的办公设备会不会影响我们的工作效率？展会与市场广告是不是会影响公司的品牌推广、形象？而保洁、食堂、差旅等等这些不起眼的服务与员工满意度息息相关，员工满意度又有服务客户的意愿息息相关。好想管、不会管、不想管、不能管、管不住好想管。间接采购看起来很简单，对业务的影响又不那么直接，既好插手又好玩，还能彰显权力，还有利益，所以好想管啊。间接采购很容易成为管理层加塞供应商的地方，反正什么垃圾供应商都可以塞进来。不会管，间接采购内容繁杂。形形色色的需求，可能是标准化的需求，又或是非常个性化的东西。比如服务类采购又比较难以衡量品质，所以基本上用户说好就好。这个可以参考“采购说，我好难；总经理说，我也好难”的案例。因此对与很多管理者来说，间接采购太难管了，那就选择放弃。不想管，很多领导认识不到间接采购的复杂性和重要性，他们觉得间接采购很简单，随便哪个助理或者秘书都能做好，也就没有专业采购人员什么事了。管不住，间接采购的决策权归属容易出现问题，用户在这中间的影响力很大，甚至很多东西都是用户在决策，采购只是在配合下订单。很多领导觉得清关难断家务事，由他去吧。不能管，领导睁一只眼闭一只眼，把间接采购作为利益分配的筹码，因为间接采购不进项目、产品成本，也不会对业务造成明显的冲击，所以一般老板或者总部不会太敏感。所以间接采购很容易成为各个部门领导分田割地的地方。一管就乱，所以不能管。总之，间接采购对于很多领导者来说就几种情况：不会管、不想管、不能管、管不住，像不像后娘养的？通过一个企业在间接采购的人员配置情况，大致可以看出企业对间接采购的重视程度。著名企业IBM在IBM总部采购管理层中，除CPO外有7个人，其中三位是负责间接采购的，占比43%。而直接采购也是3个人，包括了战略采购、直接采购、和运营采购。间接采购与直接采购管理层人数一样。在IBM2001年的供应链分析报告中提到，IBM公司采取1+8的模式，即1个全球采购中心+8个区域采购中心。420亿美金/+300供应商/31万员工/+3000采购/人均1400万美金。92%的订单无需人工操作，E-po平均完成时间小于1小时，95%的采购额集中化管理。在这样一个规模的公司里的采购管理层里中，间接采购管理人员达到了近一半之多。可见IBM对于间接采购的重视程度，也间接反映了了间接采购对企业来说有多么重要了。您忽视的，可能是要命的为何很多总经理屡屡失手间接采购？因为他们不重视甚至看不起间接采购，或者将间接采购作为权力和利益分配的披萨了，或者没有用对人。在案例“总经理说，我太难了！”中，总经理败走间接采购（当然他可能觉得是战略放弃），接下来就是在各个区域节节败退。为什么间接采购有这么大的影响力？首先，间接采购覆盖了公司运营的方方面面，透过间接采购的管理，管理者非常容易看穿每个环节运营的实际状况和存在的问题，也可以观察每个负责人在“权与利”这件事上的态度，从而有针对性地采取行动。放弃间接采购某种程度意味着放弃对运营的细节把控了。其次，间接采购的复杂性，我们在前一个章节讲述过，这种复杂性会导致“采购难做，采购难管”的特点，管理层如果不重视，决策权极其容易落在用户手里，采购人往往选择躺平，只处理订单和走一下流程了。再者，间接采购的全民化风险。如果管理层不愿意在这上面分配一些精力，结果很容易出现“全公司做采购”的局面。全民做采购，本质上体现了公司权责不清、流程混乱，进而会激发公司整体的权责和流程混乱，大家都开始模棱两可地做决策和行动，笔者见过最糟糕的情况就是，除了采购不做采购，其他人都在做采购。第四，管理者寄希望于通过权力的分配来达到平衡的愿望一定会落空。最后的结果就是你宠幸的人越来越放肆，人的欲望只会越来越高，故意通过放水来平衡利益是非常危险的。不要以为这种事只会在间采发生，慢慢也就延伸到直接采购了。第五，间接采购对客户的影响是巨大的。间接采购不仅直接影响产品质量和运营成本，还会影响我们的工作效率以及企业品牌形象，更是与员工满意度息息相关。千里之堤，毁于蚁穴；百尺之室，以突隙之烟焚。这就是“失间采，失江山”，失去间接采购控制权，意味着某种程度上失去对运营层面的控制和管理的机会，也会摧毁领导者辛辛苦苦建立的领导力，企业的权责不清与人为制造混乱，在间接采购行为发生的问题也会很快蔓延到直接采购，紧接着企业内部的问题会以让人难以想象的速度传递到客户，形成蝴蝶效应。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的通过对工装模治具的制造、验收、建档、使用、报废、资产管理等各个环节进行有效的控制，确保工装模治具制造质量与使用性能满足生产要求。2.适应范围适用于本公司所有模治具。3.定义无4.权责4.1生产部负责对公司所有工装模治具的统一保管，维修与日常保养（包括预防性保养与预测性保养），业务部负责提出工装模治具的制作申请，工程部准备开模技术资料与图纸，组织工装模治具的结构评审，监控开模进度，组织工装模治具的验收。4.2生产部负责工装模治具试模、使用、日常管理，提出工装模治具保养与维修申请，参与工装模治具的验收与工装模治具报废会签。4.3品质部负责参与工装模治具的验收与工装模治具报废会签。4.4采购部负责材料供应商的管理，下发采购订单等。4.5总经理负责开模申请与工装模治具报废的批准。5.流程6.相关文件6.1采购与供应商控制程序6.2生产过程控制程序6.3产品防护程序6.4APQP控制程序7.使用表单7.1工装模治具申请单7.2模具履历表7.3送货单7.4入库单7.5出库单7.6验收单7.7领料单7.8报废单程序文件××-02-24设施设备控制程序设施设备控制程序Facilitymaintaincontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-24/A0制订部门：生产部
2.做有责任心的产品和品牌
从市场角度看，不考虑品牌定位下（或者讨论的定价范围是在这个品牌的价格范围内的），定价高到顾客太少，即是太高了；定价低到顾客太多而超出了自己的生产能力、服务能力，则是太低了。后者情况，一个喜欢规模、无品位、无责任心的人会很开心，他可以扩大生产、OEM、再开店，但是他的产品或服务的质量会如何呢？这样的人是有品位、有责任心和爱心的：他坚持只做这么多的产量或服务量，不管市场的诱惑有多大。我们能做到吗？在以赚钱为目的、以享乐为人生价值、以物质为生命的本质的人群聚集的这个地方，没有几个人能做到。就如爱情或婚姻，厌倦了已有的，开始向往新人。如果真的弃旧迎新了，那么他必然是一个无责任心、极端自私、无爱心（他那个爱情的爱显然是爱他自己，即热情一旦退却了，他就会立刻离去、毫无留恋）无同情心、无怜悯之心（即便他捐款做公益）的人。沉睡于欲望中的人，怎能有爱和品位？一个有品位的产品，可以让一些人体验到什么是品位及提升自己的品位。虽然这样的产品和品牌不一定能占据最大的市场份额，但是它们给人类社会带来了价值。还有一些产品和品牌是高尚的。虽然它们没有革命性的创新，但是它们通过某种模式性的创新带来了低价（如andriod系统），或者直接带来大众性（如维基百科免费让大众获取人类知识），它们使更多的人尤其是低收入人群的生活更加美好。但那些通过压低工资、偷工减料等做法的低价的产品和品牌，它们给世界带来的是不公平。看看我们的生活里，有多少高尚、有品位、有责任心和爱心的产品和品牌呢？
四、关于两化融合管理体系标准换版工作的几点考虑
试行版标准：《信息化和工业化融合管理体系要求》（工信部2014年第3号公告）转换到正式版《信息化和工业化融合管理体系要求》（GB/T23001-2017）。转换期：2017年5月22日—2019年5月22日。评定人员要求：转换期内，所有评定人员均须通过评定工作委员会按照正式版国家标准组织的专业考试。评定工作换版安排：转换期内，所有获证企业均须依据正式版国家标准完成换版审核和证书转换。
一、ＩＢＭ的价值营销
（一）价格战是戴尔一贯的市场战略价格战似乎已经成了各大厂商抢占市场的最有效“法宝”。戴尔在PC市场中一枝独秀的表现，似乎预示着价格战是PC市场最有效的竞争手段。在PC市场首次出现滑坡的2001年，戴尔大降价格，因此从竞争对手手中攫取大量的市场份额，2001年戴尔全球的PC销量为400万台，销量世界第一，盈利超过17亿美元。中国市场，其销售额排在第四位，在所有的外国PC厂商中销量排名第一，而且市场份额还在不断地增加。大打价格战是戴尔一贯的市场战略，戴尔的竞争策略就是通过价格优势来挤压其他PC厂商的市场空间，而其独特的直销模式以及“零库存”是支撑戴尔大打价格战的基础。低价以及对市场的迅速反应，造就了戴尔在PC市场的老大地位。（二）不打价格战，因为我是IBMIBM推出“随需应变”2002年10月，IBM在全球首次提出“电子商务随需应变”(e-businessondemand)的理念。2003年2月，IBM(中国)公司在北京发布了以“电子商务随需应变”为核心的2003年新战略，推出帮助企业向“随需应变”转型的框架。框架主要涉及五个方面，分别是“客户与渠道合作伙伴”、“创新与产品开发”、“供应链与设计合作伙伴”、“组织结构”以及“优化技术”。按照IBM的设想，当企业在这五个方面进行成功的转型之后，就将成为具有“实时响应”、“可变的成本结构”、“专注于核心能力”和“坚韧不拔”能力的“随需应变”的企业。电子商务随需应变这一理念的本质：“随需应变的电子商务既不是一种新的技术，也不是一个新的产品，而是指新的业务模式。”IBM为未来的企业勾画出了如下蓝图：“当企业能够整合横跨其内部的各业务流程，以及与关键合作伙伴、供应商和客户之间的业务流程，即所谓整合端到客户端的业务流程，它就能对客户需求、市场机遇以及外来威胁做出快速灵活的反应。”这套理念为IBM所有的业务确立了清晰的发展方向和统一的包装，IBM意在通过此次创新服务再次成为新一轮竞争的主导者。面对同行激进的价格战略，IBM虽然深受威胁，但并没有卷入价格战之中。“价格战不是我们的强项，IBM最大的特点就是它姓IBM”，IBM对自己的PC品质信心十足，并相信凭借其稳定和卓越的产品质量，即使价格高一些，依然会在市场中拥有一席之地。既然价格战不是IBM的强项，IBM也就不愿意赔钱赚吆喝。为此，IBM提出了一个“EON”(网络边际)的新概念。IBM认为，无论是台式电脑还是笔记本电脑都是网络边际的终端设备，它们都处理类似的事情，都需要关注数据的安全，需要支持无线解决方案，而IBM就是为用户提供这种服务。在这样的理念下，IBM把PC产品融入到了IBM的系统服务之中，把PC产品提升到了品质服务的高度。IBM认为在现有的PC市场上，只有IBM和极少的几家企业能够提供解决客户基础架构全部问题的解决方案，其中包括PC、服务器、存储、软件等方面。而为用户提供这种全面解决方案的服务就是IBM的盈利之道。“通过高品质的服务来赢取市场，而PC只是融入服务中的一个部分。”这个概念似乎有些抽象，但这就是IBM反价格战的一种市场战略。（三）为什么不能陷入价格战的泥潭综观整个PC市场上，两大主流的市场竞争战略(如图7-1所示)，一个是以戴尔为代表的价格战战略，另一个是以IBM为首的靠品质取胜的竞争战略，谁能够在激烈的市场竞争中取胜？显然，这不是消费者最关心的，他们关心的是PC品质和价格何时才能达到完美的结合。图7-1两大主流市场竞争战略对比IBM“e社会”提供的不仅仅是产品，更是超前的社会观念和方式，通过系统的服务增值，IBM推行的“价值营销”是通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出新的竞争优势来取胜。这与著名市场营销学权威菲利普·科特勒所倡导的“顾客是价值最大化者，要为顾客提供最大、最多、最好的价值”理念十分相像。IBM一向宣扬“拥有体验”，通过品牌力量对抗着戴尔低价攻势。试想一下，一个从豪华车里走出来的拎着电脑包的高级白领，或者是一个在高尔夫球场边上网的绅士，他们最有可能用什么牌子的电脑，IBM还是戴尔？这正是IBM的销售人员经常津津乐道向客户描述的场面。在面对戴尔咄咄逼人的价格攻势面前，IBM正在通过创造一种品牌“拥有体验”来区分自己与其他电脑，特别是戴尔。
案例2：巧借品牌药搭销
儿科用药在药店的推广一直是比较难的，主要在于，现在的小孩都是宝贝。随着消费水平的提高，父母对儿科药的选择比较慎重。据调查，在药房的儿科药销售比较好的，一般是两种情况的产品：一是医院临床产品，在医院开一次之后，家长会在药房重复购买，比如蒲地蓝消炎口服液、蓝芩口服液等。二是品牌产品，这里所谓的品牌产品简单点就是广告产品，广告影响到小孩子的父母，引导消费。比如优卡丹、小儿肺热咳喘口服液等。我公司推广的HZH是主要针对小孩退热的一个产品，一直以来虽有临床带动但是比较局限。在终端推广的过程中，由于儿科用药比较挑剔，所以一直不见起色。在参加完医院科室会议之后，和医院的大夫交流得知，目前市场上比较畅销的美林和泰诺的用药有一定的弊端，比如退热会反复，原因在于它们主要通过控制体温神经来调节小孩体温，并不能从根本上解决小孩发热的毛病，药效过后，会反复。但由于美林和泰诺是通过肝肾代谢，服用过量会损害小孩子身体，所以我们建议，高烧超过38.5度以上的，在吃完美林或泰诺以后，隔半个小时服用HZH，这样标本兼治，解决小孩反复发热的毛病。于是，推广方案出来了，在终端药店，只要有购买美林和泰诺的消费者，我们的店员就会提到反复发热的问题，推荐联合用药HZH。这样，借助美林和泰诺的名气，我们的HZH的销量日渐转好，最好取得了区域市场的突破。这个案例告诉我们，精通产品知识是我们销售提量的关键。现在的销售人员过多地在意运用销售技巧和争取促销资源和促销费用，而忽视了药品销售的基本功——产品知识及产品相关知识，毕竟药品是特殊的商品。借助产品知识这把“刀”上量，是最科学也是最省钱的方式。
1.3.1如何分析产业链的上下游五个角色的计划与交付模式
从总体上分析最终客户需求、渠道需求、自制能力、品牌制造商，供应商及二级供应商的供货周期，找出影响交付周期和成本的关键因素。图1-2是对医药行业的产业链分析，这一步主要是分析消费者、销售终端、经销商、品牌制造商、供应商的需求和计划模式。消费者是怎么采购商品，零售商如何管理产品库存和货架，如何做采购计划；分销商如何存储产品，如何给零售商配送产品，如何给品牌制造商下达采购计划；品牌制造商如何预测成品需求，如何组织配置资源并生产，如何发运产品给经销商，如何采购合成材料/原料；原料药企业如何预测和计划；包材供应商如何做计划；原材料厂家如何做计划，各环节如何交流对未来需求的预测信息。笔者辅导的流程行业的制造商客户，一般并不了解分销商的计划和模式，也不了解原料企业的计划和交付模式，这点与汽车行业的主机厂形成鲜明对比。只有了解供应链各个角色的计划模式才能保证高效的供应链管理，下面以医药行业进行分析。医药行业是一个特殊的消费品行业，监管与风险管控是这个行业最重要的主题，传统医药的利润较高，保障供应是更重要的主题，渠道库存非常高，可以注意一下，我们每次在医院拿到的药是否有生产日期在3个月以内的。对比一下面包供应，笔者常去门口的小超市购买桃李袋装面包，这家工厂在北京，笔者在天津，基本上都能买到昨日生产、当日上市的面包，这两个行业供应链的库存管理水平差异巨大。如图所示，在国内医药行业，主要的销售发生在医院，部分非处方药销售发生在零售药房，目前网络购药还没发展起来。这个产业链中包含患者、医院、零售药房、纯销经销商、分销经销商、品牌药制造商、原材料制造商几个角色，下面分别分析需求。图1-2医药行业产业链（1）终端消费者的需求分析首先，分析医院看病的情况，患者基本上没有选择药品的自由，按照医生的处方抓药；而医生都有自己的用药习惯，不会轻易调整用药习惯；而每家医院的医生数量、每个医生每天的接诊量基本变化不大，除了感冒药等部分品类，药品消费并没有季节性。因此，逻辑上每种药品的需求都应该是稳定的，但实际上最后传递到品牌制药企业的需求波动巨大，这主要是供应链中的各公司独立计划引起的牛鞭效应造成的。医院药房对医生开出的门诊单的药品必须是100%满足的。设想一下，患者去医院看病，医生开完药，患者去药房取药被告知无货，需要后期快递上门，然后具体交付日期还定不下来，会发生什么后果？所以，药品在医院是库存贮备出货，可以认为交期为零，除非某类药品出现整体短缺，每个医生希望药房能够100%供货，缺货率为零。其次，分析患者自行去零售药房购药的情况。一般常见的头疼脑热或者跌打摔伤之类的小病，消费者会选择去药房购药；多数情况下患者会买固定的品种，例如感冒了去买药。如果缺货，有时候会去临近的药房买，更多的情况是会看店面有什么相似种类的药，因此零售药房的库存控制实际上是可以出现一定的缺货率的。（2）医院的需求管理与订货模式一家成熟的三甲医院基本上会有5000个品种的药品在使用，基本上药房是按照固定货位管理，货位大小根据日均用量、药品的体积来确定。采购计划的方式基本是按照最大量/最小量管理，低于最小量则下订单，补充到最大量。所有医院的普遍情况是压缩药房面积来扩大门诊面积，药品的库存在不断下降，导致小批量、多品种、每日送货成为常态。医院药房将医药供应作为纯销经销商的考核指标，其中缺断货率是最关键的指标。准时交付是另一个重要的服务率指标，北京、上海这样的大城市，交付周期普遍设定为半天，即医院上午下订单，经销商下午送货；下午下订单，经销商第二天上午送货，紧急订单2小时送达。由于药房更习惯下午下订单，因此交付集中在第二天上午。笔者几年前做的一个项目，统计了上海地区各家医院的订货频率，基本可以归纳为三种模式：每日订货、每周两订、每周订货一次。每日订货就是天天下单，这种方式一般都是药房面积紧张的大医院。这种大医院一般都是每天15:00-16:00给纯销经销商下达转日的订单，要求第二天上午送达。因为在上海和北京这样的大城市，传统三甲医院的院内空间极为紧张，医院都会给出明确的送货时间窗口，例如8:30-9:30是上药分销供货、9:30-10:30是国药供货、10:30-12:00是其他小配送商供货。对于三甲医院，医药配送商一般都要负责把药品摆放到药房的货架的工作，为了提升效率，药品都是采用固订货位的管理模式。此外，如果出现漏订，或者需求突然波动、库存不准的情况，医院药房也会在12:00之前下达订单，要求配送商下午补货。每周两订基本都是周一、周四订货，要求分销商在周二和周五送货；采用这种订货模式的医院往往是药房面积较大的医院；每周四订货可以确保周五送达，用于周六、周日、周一和周二上午的需求；周一早上药房上班后，根据短缺情况订货，周一的订货是周二上午送达，只要覆盖周二下午，周三、周四全天和周五上午的需求。在这上面再增加一些安全库存覆盖波动。有些医院药房的面积很大，就可以每周订货一次。在上海，有些原来郊区的三甲医院都采用这种模式。如果配送商和医院药房的关系较好，可以错开周二和周五的送货高峰，就可以充分利用配送能力、降低成本。小结：医院采用最大量/最小量的计划模式以及固定的周订货频次这两种方式的叠加使得均衡的终端药品用量转化为波动的物料采购计划。（3）纯销经销商的计划模式纯销经销商通常经营几千个品种，每日为几百家客户进行配送，因为药品各环节对资质文件检查非常严格，检验环节很费时，其基本上对单一品种都是1周或2周从分销经销商处订货一次。如果一周订货一次，每次订货量就是1周均用量，然后再加上经验库存；如果2周订货一次，每次就是订2周的量。一般分销经销商都持有足够的库存，交付周期都很短——2~3天。分销经销商和纯销经销商很多都在一个城市，交付属于城配，因此订货时并不需要考虑整车运输，按需订货就可以。这样纯销分销商基本上都是1~3周的库存。希望进一步降低这个库存，除非增加订货频次，例如每个品种每周订货1次甚至2次，但这会给物流部、质检部带来很大的工作量，除了那种价值很高或者体积很大的品种不会每周多次订货。（4）分销经销商的计划分销经销商包括两种模式：一种是厂家定指标；另一种是按照需求订货。厂家定指标的情况下，基本都是厂家在季度末月末整车发货给分销经销商，库存都压在分销商的仓库里，很多国外的药厂都采用这种模式，这种模式下库存可能会有2~3个月。国内的药厂多数生产仿制药，基本上都是分销经销商根据库存情况给药厂下订单，药厂自己持有成品库存。无论哪种情况，分销经销商都会尽量整车订货。药品本身是高附加值的产品，整车订货将均衡的需求变化为不均衡的需求，给供应链增加了压力。一般来说，也会有2~3周的成品库存。小结：为了降低运输成本，以及100%满足下游订单的需求，分销经销商采用了大批量订货模式，加剧的需求的波动。（5）品牌药厂的计划模式品牌药制造厂家都是备库生产，根据月均需求，同时考虑能力利用。由于生产及检验周期长，整个交付周期超过4周，N月需要排N+2月的生产入库计划，为了应对需求波动，成品库存都比较高，基本上有2个月的成品安全库存。品牌制造商的年产能一般总是大于年需求。物料采购基本上基于销售人员给出的下个月的预测来进行。原料药和原材料供应商一般都备有库存；包装材料必须按照药厂的预测采购，包材采购周期较长，是管控的重点。（6）原料药厂家的计划原料药厂家对于一般大宗品种会备库生产，很多库存会高达6个月，特殊的原料药品种会根据客户订单来生产，国外的出口产品都是根据订单生产。小结：医药供应链是一种高交付率，高周转库存的运行模式。其中医院是库存出货模式，医院库存一般不超过7天；纯销经销商一般是周/2周订货模式，存货2~3周；分销经销商库存较高，总代模式会有1~2个月库存，此时厂家库存较低；按需采购模式库存在3周，品牌制造商是备库模式，库存有1~2个月。整个渠道里积累了接近12周的成品库存。医院和纯销分销商喜欢采用最大量/最小量的订货模式；分销经销商喜欢采用整车运输模式。本来医院相对稳定的需求到了品牌制造商处月均需求波动很大。由于品牌制药厂只能拿到分销经销商的订货数据，对发生在医院和药房的出货数据无法掌握，没法控制牛鞭效应，各环节都是根据历史出货数据独立进行供应链管理，渠道中处处持有很高的库存。信息共享，特别是纯销分销商给医院的实际出货数据和库存信息的共享是整个供应链优化的核心。
  
    
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