（一）价格战是戴尔一贯的市场战略

价格战似乎已经成了各大厂商抢占市场的最有效“法宝”。

戴尔在PC市场中一枝独秀的表现，似乎预示着价格战是PC市场最有效的竞争手段。在PC市场首次出现滑坡的 2001年，戴尔大降价格，因此从竞争对手手中攫取大量的市场份额，2001年戴尔全球的PC销量为400万台，销量世界第一，盈利超过17亿美元。中国市场，其销售额排在第四位，在所有的外国 PC 厂商中销量排名第一，而且市场份额还在不断地增加。

大打价格战是戴尔一贯的市场战略，戴尔的竞争策略就是通过价格优势来挤压其他PC厂商的市场空间，而其独特的直销模式以及“零库存”是支撑戴尔大打价格战的基础。低价以及对市场的迅速反应，造就了戴尔在PC市场的老大地位。

（二）不打价格战，因为我是IBM

IBM 推出“随需应变”

2002年10月，IBM 在全球首次提出“电子商务随需应变”(e-business on demand)的理念。2003年2月，IBM(中国)公司在北京发布了以“电子商务随需应变”为核心的2003年新战略，推出帮助企业向“随需应变”转型的框架。

框架主要涉及五个方面，分别是“客户与渠道合作伙伴”、“创新与产品开发”、“供应链与设计合作伙伴”、“组织结构”以及“优化技术”。按照 IBM 的设想，当企业在这五个方面进行成功的转型之后，就将成为具有“实时响应”、“可变的成本结构”、“专注于核心能力”和“坚韧不拔”能力的“随需应变”的企业。

电子商务随需应变这一理念的本质：“随需应变的电子商务既不是一种新的技术，也不是一个新的产品，而是指新的业务模式。”IBM为未来的企业勾画出了如下蓝图：“当企业能够整合横跨其内部的各业务流程，以及与关键合作伙伴、供应商和客户之间的业务流程，即所谓整合端到客户端的业务流程，它就能对客户需求、市场机遇以及外来威胁做出快速灵活的反应。”这套理念为IBM所有的业务确立了清晰的发展方向和统一的包装，IBM意在通过此次创新服务再次成为新一轮竞争的主导者。

面对同行激进的价格战略，IBM虽然深受威胁，但并没有卷入价格战之中。“价格战不是我们的强项，IBM最大的特点就是它姓IBM”，IBM 对自己的PC品质信心十足，并相信凭借其稳定和卓越的产品质量，即使价格高一些，依然会在市场中拥有一席之地。

既然价格战不是IBM的强项，IBM也就不愿意赔钱赚吆喝。为此，IBM提出了一个“EON”(网络边际)的新概念。IBM认为，无论是台式电脑还是笔记本电脑都是网络边际的终端设备，它们都处理类似的事情，都需要关注数据的安全，需要支持无线解决方案，而IBM 就是为用户提供这种服务。在这样的理念下，IBM把PC产品融入到了IBM的系统服务之中，把PC产品提升到了品质服务的高度。

IBM认为在现有的PC市场上，只有IBM和极少的几家企业能够提供解决客户基础架构全部问题的解决方案，其中包括PC、服务器、存储、软件等方面。而为用户提供这种全面解决方案的服务就是IBM的盈利之道。“通过高品质的服务来赢取市场，而PC只是融入服务中的一个部分。”这个概念似乎有些抽象，但这就是IBM反价格战的一种市场战略。

（三）为什么不能陷入价格战的泥潭

综观整个PC市场上，两大主流的市场竞争战略(如图7-1所示)，一个是以戴尔为代表的价格战战略，另一个是以 IBM 为首的靠品质取胜的竞争战略，谁能够在激烈的市场竞争中取胜？显然，这不是消费者最关心的，他们关心的是PC品质和价格何时才能达到完美的结合。

图7-1两大主流市场竞争战略对比

IBM“e 社会”提供的不仅仅是产品，更是超前的社会观念和方式，通过系统的服务增值，IBM推行的“价值营销”是通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出新的竞争优势来取胜。这与著名市场营销学权威菲利普·科特勒所倡导的“顾客是价值最大化者，要为顾客提供最大、最多、最好的价值”理念十分相像。

IBM一向宣扬“拥有体验”，通过品牌力量对抗着戴尔低价攻势。试想一下，一个从豪华车里走出来的拎着电脑包的高级白领，或者是一个在高尔夫球场边上网的绅士，他们最有可能用什么牌子的电脑，IBM还是戴尔？这正是 IBM 的销售人员经常津津乐道向客户描述的场面。在面对戴尔咄咄逼人的价格攻势面前，IBM 正在通过创造一种品牌“拥有体验”来区分自己与其他电脑，特别是戴尔。