经常有管理者说：“我只是想要一名间接采购员，只要会找供应商、下订单、讨价还价就可以了，只要会干活就行了，没有要招聘一个多高级的人才。“

后娘养的间接采购

有一个职能的重要性经常被忽视，这就是间接采购。我们经常开玩笑说间接采购是后娘养的，没人亲，没人管，烂活、脏活都是间接采购的活。

间接采购采购地位通常比较低下，大家的普遍认知是，花钱找供应商买东西谁不会；而且像那些专业的采购领域如选择广告公司，采购部似乎还不如市场部了解供应商市场呢。间接采购常常只被看作是一个流程部门，下订单，催货，填报表，似乎是一个可有可无的职能。更有甚者，很多部门和人员视间接采购为业务推进的绊脚石，公司流程的降速者。

间接采购的特点

企业采购通常分成两种产品或者服务，一种变成了商品卖给顾客，另外一种自己用，支撑公司整个运营。卖给顾客的，叫做直接材料，或叫做生产材料；留着自己用的，叫做间接材料，或叫非生产材料。间接采购在整个企业的采购额比例10%~20%左右，甚至更高。间接采购通常包括：MRO，维护， 修理, 和运营的需求；行政类采购，如办公用品，福利，班车等等；差旅采购，包括酒店，机票，保险等等；IT 采购，计算机，网络产品与服务，软件开发等等；服务类采购，包括市场活动，展会，人事外包，猎头服务等等；固定资产采购与租赁， 比如车辆，压缩机，吊车等固定资产；设施型固定资产的建设、采购与租赁，比如厂房、办公室，以及维护等；物流采购···

间接采购的范围比较广，涉及公司每个部门，每个人，每个运营环节的每个活动。品类繁杂，一个小公司，要买的东西就有成千上万种。间接采购产生的成本通常计入运营成本，即费用；一般不会纳入产品/项目成本。

间接采购的重要性

首先，间接采购额占企业支出的10%～20%，分散到每个品类每个部门可能看起来不多，合并起来10%-20%就是个很大的数字了。

每节约1元的成本，对企业来说就是增加了1元的净利润，这与直接采购是一样的。假设一个企业，员工数1000人，营业额是10亿，净利润5%，就是5000万净利润，人均净利润5万/年。

总采购额6亿（其中间接采购15%，6亿*15%=9000万），如果间接采购降本10%，9000万*10%= 900万，企业净利润 0.59亿/10亿=5.9%，增加了近1%的净利润率。间接采购5个人，人均创造净利润160万。900万是什么概念，可以再请两个5个总经理了。还说间接采购没价值？

其次，间接采购对客户的影响是巨大的。很多管理者或者领导者认为间接采购主要是针对内部用户的，所以对客户体验影响不大。再往细节里思考，比如生产设备、生产辅料会不会影响产品质量和运营成本？我们的办公设备会不会影响我们的工作效率？展会与市场广告是不是会影响公司的品牌推广、形象？而保洁、食堂、差旅等等这些不起眼的服务与员工满意度息息相关，员工满意度又有服务客户的意愿息息相关。

好想管、不会管、不想管、不能管、管不住

好想管。间接采购看起来很简单，对业务的影响又不那么直接，既好插手又好玩，还能彰显权力，还有利益，所以好想管啊。间接采购很容易成为管理层加塞供应商的地方，反正什么垃圾供应商都可以塞进来。

不会管，间接采购内容繁杂。形形色色的需求，可能是标准化的需求，又或是非常个性化的东西。比如服务类采购又比较难以衡量品质，所以基本上用户说好就好。这个可以参考“采购说，我好难；总经理说，我也好难”的案例。因此对与很多管理者来说，间接采购太难管了，那就选择放弃。

不想管，很多领导认识不到间接采购的复杂性和重要性，他们觉得间接采购很简单，随便哪个助理或者秘书都能做好，也就没有专业采购人员什么事了。

管不住，间接采购的决策权归属容易出现问题，用户在这中间的影响力很大，甚至很多东西都是用户在决策，采购只是在配合下订单。很多领导觉得清关难断家务事，由他去吧。

不能管，领导睁一只眼闭一只眼，把间接采购作为利益分配的筹码，因为间接采购不进项目、产品成本，也不会对业务造成明显的冲击，所以一般老板或者总部不会太敏感。所以间接采购很容易成为各个部门领导分田割地的地方。一管就乱，所以不能管。

总之，间接采购对于很多领导者来说就几种情况：不会管、不想管、不能管、管不住，像不像后娘养的？通过一个企业在间接采购的人员配置情况，大致可以看出企业对间接采购的重视程度。

著名企业IBM

在IBM总部采购管理层中，除CPO外有7个人，其中三位是负责间接采购的，占比43%。而直接采购也是3个人，包括了战略采购、直接采购、和运营采购。间接采购与直接采购管理层人数一样。

在IBM 2001年的供应链分析报告中提到，IBM公司采取1+8的模式，即1个全球采购中心+8个区域采购中心。420亿美金/+300供应商/ 31万员工/+3000采购/人均1400万美金。92%的订单无需人工操作，E-po平均完成时间小于1小时，95%的采购额集中化管理。

在这样一个规模的公司里的采购管理层里中，间接采购管理人员达到了近一半之多。可见IBM对于间接采购的重视程度，也间接反映了了间接采购对企业来说有多么重要了。

您忽视的，可能是要命的

为何很多总经理屡屡失手间接采购？ 因为他们不重视甚至看不起间接采购，或者将间接采购作为权力和利益分配的披萨了，或者没有用对人。在案例“总经理说，我太难了！”中，总经理败走间接采购（当然他可能觉得是战略放弃），接下来就是在各个区域节节败退。为什么间接采购有这么大的影响力？

首先，间接采购覆盖了公司运营的方方面面，透过间接采购的管理，管理者非常容易看穿每个环节运营的实际状况和存在的问题，也可以观察每个负责人在“权与利”这件事上的态度，从而有针对性地采取行动。放弃间接采购某种程度意味着放弃对运营的细节把控了。

其次，间接采购的复杂性，我们在前一个章节讲述过，这种复杂性会导致“采购难做，采购难管”的特点，管理层如果不重视，决策权极其容易落在用户手里，采购人往往选择躺平，只处理订单和走一下流程了。

再者，间接采购的全民化风险。如果管理层不愿意在这上面分配一些精力，结果很容易出现“全公司做采购”的局面。全民做采购，本质上体现了公司权责不清、流程混乱，进而会激发公司整体的权责和流程混乱，大家都开始模棱两可地做决策和行动，笔者见过最糟糕的情况就是，除了采购不做采购，其他人都在做采购。

第四，管理者寄希望于通过权力的分配来达到平衡的愿望一定会落空。最后的结果就是你宠幸的人越来越放肆，人的欲望只会越来越高，故意通过放水来平衡利益是非常危险的。 不要以为这种事只会在间采发生，慢慢也就延伸到直接采购了。

第五，间接采购对客户的影响是巨大的。间接采购不仅直接影响产品质量和运营成本，还会影响我们的工作效率以及企业品牌形象，更是与员工满意度息息相关。

千里之堤，毁于蚁穴；百尺之室，以突隙之烟焚。这就是 “失间采，失江山”，失去间接采购控制权，意味着某种程度上失去对运营层面的控制和管理的机会，也会摧毁领导者辛辛苦苦建立的领导力，企业的权责不清与人为制造混乱，在间接采购行为发生的问题也会很快蔓延到直接采购，紧接着企业内部的问题会以让人难以想象的速度传递到客户，形成蝴蝶效应。