热门：快消品零售营销老板
第二节社群搭建四步走
麦营销观点，社区团购这个模式远看是社区团购，近看是社群零售，仔细再看是社交营销。运营社群，是平台与团长的基本功。
（三）总部和门店的关系
门店跟总部之间的关系分可以为两种。第一种，总部和门店都作为一个独立的利润中心。门店首先是一个独立的利润中心，总部的利润中心通过供应商的通道收入体现。例如，有的企业有配送中心，配送中心的收入和通道收入这两部分，就作为总部的一个收入来源。总部的费用由它来支出，相对来说，总部也能产生利润。还有一种情况，门店是利润中心，而总部是一个费用中心。我们所有的利润，都从门店获得，这个时候就要求我们按照一个公平的原则，把所有的费用，比如通道收入、配送费等分摊到门店去，让门店来实现整体的利润。这种情况下，门店是总部的一个利润中心，门店跟总部在利润之是一个分解的关系。
二、促销方案如何落地
促销是药店在复杂的市场竞争环境下，积极争取生存空间的重要手段。但是，相同的促销方案，在实际执行中产生的效果却存在较大差异，甚至是决然相反的两种结果。因此，分析导致促销方案落地难的原因，有针对性地采取相应的措施，让其切实发挥作用，成为药店管理人员和营销策划人员的重点工作。笔者主要从事药店经营业绩提升的咨询服务工作，促销是在建章建制时期最主要的“速效救心丸”，结合自身实践经验，笔者对此问题总结如下四个方面，希望对业内人士有所帮助。（一）验收标准界定经过30多年的市场经济洗礼和10多年的药店促销实践，“大鸣大放”一招鲜的粗糙促销方式，已经不适应精细化营销时代的需求，促销事实上演变成了药店组织能力、品类管理能力、培训能力等综合管理能力和营销能力的大比拼，细节的设计和实施是否到位，成为一场促销成败的关键因素，甚至是决定性力量。要让促销方案的细节实施到位，细节的设计非常重要，设计的载体——促销执行手册的制定将成为完美促销执行的第一个环节。那么，执行手册与促销方案在定位上有什么区别？一般来说，促销方案更侧重于展示整个促销活动的创意设计，以确定促销的方向，解决属于战术性的问题；而执行手册则主要是围绕促销活动的具体事务性安排，切实有效落实促销的创意思路，解决属于战术应用的过程管控问题。为什么要做执行手册？主要是因为促销方案本身偏于理论化，言语上也偏于形容词汇或宣传性词语，理解上容易出现偏差，甚至出现几乎完全相反的意思，或者有些具体问题的处理，促销方案设计人不知道或不便于说出，需要一个具体可操作性的执行手册去确定，统一思想和标准。执行手册应该怎么做？核心在于围绕可能出现的执行问题，详细进行说明。以笔者经常在促销中应用的“进店有礼，鸡蛋随您抓”为例，在促销方案中，主要是规定“活动期间，每天进店销售前50名(以小票时间和顺序号为准)，持本宣传单进店消费满8元，并免费办理会员卡的，均可抓一把鸡蛋，一把抓走多少，就拿走多少。特别注明：本优惠不得与其他促销优惠同时享受”。但是，在实际执行中，有很多执行中的验收标准需要进一步明确，便于相关人员可以进行直观的判断和执行。因此，在执行手册中则明确规定“活动地点以门店外进行为佳，须在×月×日下班前与城管部门沟通确定出店经营许可事宜。如遇政府大型检查，无法出店经营，则在店内选定可在店外马路见到店门两侧的位置进行活动为宜，请在×月×日下班前选好具体地址，并从店外马路步行道中心处自距离店门20米处起，每隔3米以拟定的活动地点为中心，拍摄一张照片，直至另一侧20米左右处止”。（二）奖罚精细到个人促销活动方案的完美执行，离不开全体参与者的全力配合。每个参与者的精神面貌不同、参与程度不同，促销活动所取得的效果也完全不同。因此，在活动过程管控中，除做好执行手册、明确各个环节的执行标准外，还需要建立具体的奖罚规定，将包括策划人在内的每个环节所涉及的人员全部纳入专项绩效考核方案或专项奖罚方案之中，从而发挥每个人的主观能动性。在此，笔者特别强调“精细”二字，主要是因为很多药店在促销活动中也设立了奖罚标准，但是过于宽泛，如“超额部分销售额的10%奖励全体员工”、“超额毛利的50%奖励全体员工”、“销售额达到50万元，KTV见”等等，主要问题表现为：奖励标准的可验收性不强，如超额毛利等涉及促销赠品等费用的扣除，一般员工无法核实数据的准确性，也无法实时获得数据信息；奖励兑现的标准过高，根本无法实现；责任不到人，在人员素质良莠不齐、人数较多的情况下，容易滋生“优秀人士不合算、较差人员等靠要”的思想，反而不利于积极性的发挥。因此，笔者建议将考核对象缩小到尽可能少的小团队，甚至到个人，尽量以可验收的结果为验收标准。比如，执行手册中对DM单（Directmail）发放的要求，既有针对不同年龄不同小区不同衣着不同性别而制定的不同发放标准话术，又有持DM单方可享受特价优惠的突出标示和话语提醒，更有每个发放人的DM单回收数量标准、回收数量的统计人、统计流程、达到标准的奖励标准和达不到标准的处罚措施，配合发放前的“战斗动员”，绝对会让你的每一张DM单都发挥作用。以笔者的促销实践来看，单店DM单发放任务很难达到数万份，更多地在5000份以内，加上现场拉单部分，整体回收率基本可以达到50%左右。（三）关注两头树榜样每个人对促销及其激励政策的理解、认可度不同，加上动手能力的差异，在促销准备和实施阶段的实际执行情况也会有一定的差距，需要促销的组织者迅速掌握面上的整体动态。促销的组织者根据整体动态迅速调整工作方向，将重点调整到抓两头上，即重点抓好特别优秀和相对落后的门店。建议组织者将更多的精力投入到相对落后门店的现场指导和沟通上，同时以网络和电话方式保持与相对优秀门店的沟通。甚至可以组织双方建立直接联系，督促双方就执行过程中的具体问题进行沟通，沟通探讨落后门店所遇到问题的解决方案。这样做可以避免落后门店在内心滋生出“你又不在基层，就会讲理论”等不满情绪，如果优秀者与落后者的外部市场环境基本差不多，那么双方的沟通将会更有说服力。促销对手赛，也是门店之间相互学习的一种较好的办法。在此过程中，需要促销组织者事先将现有门店根据其经营面积、商圈类型、历史销售数据和历史促销数据等进行全面分析，然后将基本情况相似的门店划分到一个竞赛小组，让他们相互交流学习，以交流推动或明或暗的“较劲”。当然，在划分小组的过程中，也可以引入门店的“力量”，让门店参与小组的划分工作，并引导其尽量按照组织者的既定标准进行划分，如果门店在讨论过程中提出的标准的确有道理，可以适当小幅调整，核心在于让参与者“口服心服”。划分好竞赛小组后，接下来的工作就是根据门店配合程度，迅速确定一个优秀门店，以其为基地，建立整个促销方案的实战型“模板”或者“代言人”，让其他门店去参观、交流、学习，相互取长补短。（四）促销关键勤沟通事实上，每个促销方案中所设计的“小细节”都是有独特用意的，促销最终的效果，很多时候取决于这些“小细节”是否体现出设计者的用意。以笔者先前所列举的措施“进店有礼，鸡蛋随您抓”为例，之所以设计一个购买8元的“标准”，主要是基于淘汰“专业买家”。因此，在执行过程中，对确实有兴趣的参与者，要迅速根据他的情况，在事先确定的预案中找到其可能需要的商品，推荐购买后参与活动。同时，本活动环节“牟利”并非目的，吸引人气才是关键。因此，拖延时间就成为关键“手段”，在执行过程中，要“纵容”或者鼓励参与者尝试不同的抓蛋方法，以帮助其获得更多的利益，既显示活动的公正性，进而让其对整个活动产生晕轮效应，又获得其好感，满足每个人内心中掩藏的好胜心和炫耀心，让其对活动进行推广。因此，促销组织者要积极与门店店长们，甚至在个别销售规模较大、促销潜力较大的“落后”门店，与具体操作人员当面沟通，打消其“事好多，送鸡蛋就好，既快又避免抓破鸡蛋扯皮的麻烦”心理，推动促销活动按照“既定方案”原版执行或在原有创意上完善，杜绝因不了解创意而对创意采取措施，完全背离本意，自然效果不会好。
二、医生人才的晋升和绩效管理
大部分普通诊所的医生履历背景并没有那么靓丽，一般来自一、二甲医院。三甲医院的医生和专家一般会去中高端诊所就诊，他们的医疗专业度也是中高端诊所优秀医疗服务的基础。而部分北京、上海的高端诊所，还有非常多的外籍医生，提供中英日韩等多语种服务。医生团队的收入应该如何分配？如何培养？诊所管理者的经验略有一些不同。企业纷纷表示，医生人才是制约诊所发展的主要问题。在连锁诊所领域，人力资源管理重点关注的领域有三类：招聘与配置、培训与开发、员工关系管理。首先，医生招募一直是制约连锁诊所发展的因素之一，儿科更甚。从知名大医院乃至海外医院挖人是一种方式，但成本极高，从区县级医院招募是目前较为可行且成本较低的模式。此外也可从互联网渠道招募，如丁香人才招募的方式。同样的，要吸引到优秀的医生加入，诊所也需要在工作环境、管理水平上进行提升。按照现在诊所的扩张速度，10年后中国将新增6万家以上的新型诊所，再加上民营医院以每年800家的数量在增长，意味着未来十年将会有15万名医生和护士的需求。医生是否愿意脱离体制、多点执业能否顺畅，都会严重影响未来医务岗位的数量缺口。图3-19医生收入组成如图3-19所示，新型诊所中全职医生的收入主要依靠三个部分：基本保障薪资＋按劳分配＋分红。短期来讲“工资”是主要收入；“按劳分配”是对医生个人智力和精力付出产生的合理价值收入；诊所盈利后，定期就有分红。一般来说，诊所会为医生提供比较丰厚的报酬。医生要走出体制，需要很大的决心。诊所除了用薪资吸引医生，还会考虑股权，建立医生合伙人制度，如丁香诊所对医生团队就预留了股份和期权。只是医生合伙人制度并不一定就是万能的。大部分诊所在初期都没有盈利，甚至亏损很长一段时间。所以这个时候和医生谈“合伙人”，谈分红，其实医生很难接受。另外，很多诊所有不同的管理思路，对待医生绩效的态度也有区别。部分诊所会提高基本岗位工资，不会对医生做业绩考核，目的是防止医生为绩效出现过度治疗。但是另一种管理思路是，要给医生合理的绩效分配，否则医生也失去工作的动力，而绩效的考核方式是病人访问量和营收考核两种。具体哪种薪酬管理方式比较合适，可以根据实际情况具体分析。兼职医生一定会是用基本收入+绩效的方式引入。兼职医生一般是公立三甲医院的大医生，这部分医生往往不会脱离体制，但是他们的影响力非常大，也是诊所招揽客户的招牌之一。所以，在绩效考核方面可以着重优化。同时，医生梯队的成长也很重要，例如中年资医生带领低年资医生入门。好的医生培养过程非常漫长，如果医生对诊所的认同感过低，在没有体制束缚下就会考虑离开。所以，大部分企业推出了“医生合伙人”制度，来吸引优秀医生的加盟。医生通过技术或者资金加盟诊所，获得股份和分红，并参与决策。

11.生活方式的180度转变

从第一天开始，林枫就进入了忘我工作状态，忘了时间流逝，每天都有忙不完的事情在等着自己处理。每一天都过得特别特别的快，中午都没有休息的时间，睡午觉是一件奢侈的事情，因为根本休息不了；你在办公室里，经常有人敲门进来找你，会议室里也几乎没有什么安静的地方，因为即使在会议室，中午也经常有人进出和使用。所以林枫慢慢形成了不午睡的习惯，但到了下午的时候就会特别困，怎么办呢？林枫习惯了喝咖啡，通过咖啡来提神，或者泡浓茶提神。创业型企业的工作跟大公司不一样的是，大多数工作都是自己规划的，而不是别人给你规划的；另外，下属也在推着你走，因为下属都需要你来进行决策。这是完全不一样的状态，这是一段没有终点的旅程，你只能一直跑下去。Y公司管理层都很忙，工作日要召开高层会议太难了，因为负责市场的高管大多数都与客户一起，或者忙各种各样的事情，所以公司开会只能选择在周末才能把大伙凑齐，所以公司级例会基本都安排在周六或周日。如果周末碰上开其他大会（比如战略大会）或其他专项活动（比如，专场招聘会或团建活动），就有可能连续几个周末都不能休息，林枫在第一个月就没有完整休息过一天时间。林枫以前所在的H公司，公司有食堂，每天吃食堂，非常方便，到Y公司后开始回归到“解放前”——吃外卖，林枫连续两个月都是点外卖的，因为一天根本没有时间走出办公室。后来他发觉这样对身体健康不好，于是试着走出去，到马路对面的餐馆去吃饭，那里的选择还算比较多，开始时他在每家餐馆轮着吃，后面更多时间是定点在一家类似大食堂的餐馆吃。
28.春节白酒最具实战效果的七大促销形式
春节是年末的最后一战，经销商若在此期间开展一系列的主题促销活动，对品牌形象和销量的提升有一定的作用。下面是我总结的一系列主题促销形式，希望大家可以用得上。促销活动持续时间：根据本地时间自行制定。促销活动筹备时间：根据商家资源自行制定。试用活动范围：区域性白酒市场、县级单位、镇级单位。形式一：买赠套餐表2-6买赠套餐备注：促销品可以根据实际情况调整。促销品选购原则：促销品应符合消费者需求，以简单实用的产品为主，不易变现的物品，最好是酒水品牌的主题促销品。图2-14酒水品牌的主题促销品形式二：团圆宴代金券套餐表2-7团圆宴代金券套餐备注：合作酒店必须为当地主流酒店，要求口碑好、客流量大、地理位置优越等，并且在酒店内摆放××品牌产品宣传广告和促销活动广告的相关物料，根据实际情况还可配备促销员；商家可根据当地消费水平，将政策上下延伸，前提为政策力度适度，不可影响价格体系。形式三：买一赠一套餐表2-8买一赠一套餐买一赠一套餐消费者在开展活动的任一终端店内购买××产品一瓶均赠送本品一瓶（或者品鉴酒一瓶）备注：赠品可根据市场的主流促销形式和促销力度进行相应调整，最好在超市或者城乡接合部店铺开展活动，其中开展活动的店铺内必须在终端陈列产品上贴爆炸签，直接向消费者宣传活动内容。图2-15在终端陈列产品上贴爆炸签形式四：激情刮奖促销激情刮奖主题：喝××产品，赢9999元现金大奖！奖卡说明：印制刮奖卡张贴在产品酒盒上，刮奖区共分为两部分：刮奖区和密码区。刮奖区分为四小部分，千位刮奖区、百位刮奖区、十位刮奖区、个位刮奖区，每个刮奖区都有0~9的数字或者马的图案。其中，密码区不允许刮开，否则中奖无效。刮奖规则说明：先从个位刮奖区刮起，如果出现1~9任何一个数字，即可兑换相同金额的奖金。可以放弃刮开更高位数，也可选择继续刮奖，如果刮开十位区继续出现1~9任何一个数字，即可获得同等数额的奖金，如果出现××产品酒瓶的图案，刮奖终止，奖票视为未中奖，以此类推。兑奖说明：金额在99元以下（包含99元）的奖票在终端店兑奖，金额在99元以上的奖票需要到当地经销商处兑奖。促销活动前期准备：印制奖卡、张贴奖卡、测算投入比例、广告物料制作、线下媒体宣传等。图2-16刮奖卡形式五：主题对联欢乐送根据各个区域风俗习惯不同，印制××产品主题对联用于促销活动。促销内容：购买××产品两瓶均赠送高档主题对联一副。图2-17××产品主题对联形式六：年货购物套餐表2-9年货购物套餐备注：商超必须为本区域内大型超市，最好是连锁超市。形式七：欢乐全家福套餐表2-10欢乐全家福套餐备注：合作单位必须为本区域内信誉好、高档的摄影单位。图2-18买酒送全家福上述是笔者提供给酒水商家的一些实战案例，笔者认为商家不需要追求过于创新的促销形式，只需要把一个促销形式的价值发挥得淋漓尽致即可。春节是礼品消费、聚饮消费的主要时间段，商家亦可采取“多渠道互动、多形式并存”的促销形式。
第十章统一政策
2、​ 梳理各层级关键岗位能力
1、构建科学的干部管理组织BD集团干部管理的职能归属人力资源管理部，随着干部队伍的进一步扩大，对于干部管理的专业化程度要求日渐提升，需对干部队伍进行赋能，建立干部管理的运营流程与干部管理机制。基于公司长期战略发展思考，HC管理咨询团队与BD集团高管一致认同，专设干部管理部，设立专门的组织队伍进行专项管理。借鉴华为的干部管理模式，2018年7月6日，华为签发062号文件：在顶层组织设计上，我们要把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部，总干部部本身是要管人的，管全局范围协调干部队伍，管跨领域成长、流动，管干部能力成长，管干部的后备平衡体系……人力资源体系负责把规则管好，交给干部部体系去统筹应用；各级干部部是业务领导的助手。人力资源部体系管理的规则就是长江的河道，管好两侧的堤坝；干部部体系就是管好水里的船和人，让船及人在河道内的主航道里跑，追逐百舸争流，冲击上甘岭。华为在人力资源与干部管理部的分工上非常值得借鉴，从核心分工、服务对象、基本定位、权力来源、组织特征、管理方向几个维度很好地解释了人力资源部与干部管理部的差异，清晰地界定了部门定位与职责，避免了职责的重复建设。人力资源部干部体系核心分工人力资源体系管理规则，包括规则的建议，以及对规则执行的监管干部体系管人：总干部部全局范围协调干部队伍，管跨领域成长，流动，管干部能力成长。服务对象以员工中心：包括员工招聘、员工培养与激励，员工发展等相关工作以干部为中心：总干部部要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾。基本定位负责专业化：人力资源体系主要负责公司人力资源政策与规则的体系性、专业化的建设。负责差异化：干部体系负责将人力资源政策与规则与业务部门的实际结合，最终让政策的效果能达到预期。权力来源人力资源体系拥有规则的草拟权。而规则是由董事会决策和审核。干部体系拥有规则的建议权、执行权。通过各级干部部将规则应用在各部门的实际管理中。组织特征人力资源体系属于块状组织。除了人力资源部本部，还有人力资源共享中心，以及向下延伸的专业化组织。干部体系属于线条组织：包括总干部部以及各部门的干部部，是公司整个干部管理的COE，重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾配股，调薪等操作。管理方向人力资源体系要从权力中心变成服务支持中心，从后台走向前台，负责好公司专业的人力资源后台支撑服务。干部体系从服务中心变成权力中心：干部体系从前台走到后台，总干部部要做干部管理的理念、标准和授权原则的建议，导向科学的管理。图3：华为人力资源部与干部管理部定位及职责参照华为的组织模式，区分人力资源部与干部管理部的主要职能，目前还暂不需要将干部管理部从人力资源部脱离，只需在集团人力资源中心，成立干部管理部，在下属各经营单元设立干部管理岗位，将职能跑通，承担干部管理的相应职能。用初始架构模式，先试行一年，再优化。图4:BD集团干部管理部初期架构图干部管理架构制订后，要明确集团干部管理的角色定位及责任分配。HC管理咨询团队认为“明确使命和责任”是干部管理的头等大事。干部的使命和职责是以企业文化和企业价值为核心，管理创造价值，价值评价及分配，带领自己的团队持续为企业创造价值，实现集团的商业目标及发展战略。角色干部管理角色定位干部管理主要职责董事长集团干部管理总负责人•​ 审批签发干部管理政策与制度•​ 审批签发重要干部任免•​ 重大事项一票否决人才管理委员会干部管理重要事项决策机构•​ 负责、监督集团干部管理政策的决策与活动•​ 审核审批集团干部发展规划•​ 审核审批干部考核与激励政策•​ 审核审批干部后备队伍及运作机制HRVP干部管理体系建设和运行负责人•​ 组织集团干部发展规划设计及实施•​ 组织制定干部激励与考核方案设计及实施•​ 组织干部后备队伍建设方案设计及实施干部管理部干部管理体系建设和运行组织者、执行者•​ 集团干部发展规划设计及实施•​ 制定集团干部激励与考核方案设计及实施•​ 集团干部后备队伍建设方案设计及实施各公司高管成员公司干部管理总负责人•​ 公司干部队伍及梯队建设第一责任人业务单元干部管理岗位•​ 集团干部政策和制度执行者•​ 成员公司干部体系建设和运行组织者、执行者•​ 落实集团干部管理相关政策与要求•​ 制定公司干部发展规划并落地实施•​ 公司干部后备队伍建设方案设计及实施图5：干部角色定位清晰各岗位核心职责后，梳理干部管理部的核心职责，明晰具体的工作方向。序号部门类别干部管理部关键职能一集团干部管理部评价任用1、负责组织建立集团直管干部的任职资格标准。3、负责组织集团直管干部的竞聘选拔与任用。二考核激励1、负责组织制订集团干部的考核方案并追踪实施。2、负责组织制定集团干部的薪酬激励方案并追踪实施。3、负责集团干部直管的述职与奖惩。三培训发展1、负责集团直管干部的后备梯队规划与干部人才库建设。2、负责组织制订干部分层培养规划及需求并追踪实施。3、负责组织建立集团直管干部的个人能力发展计划并追踪实施。四干部管理COE管理机制1、负责组织集团干部管理制度的制订、优化并监督实施。2、负责组织制订集团干部管理年度目标计划预算并监督实施。3、负责组织制订集团干部的晋升、轮岗、退出方案并监督实施。4、负责指导、监督各业务单位干部管理工作。图6：干部关键职能
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表4-1所示。表4-1工具的基本属性联动工具“企业文化五维提炼法”“竞争性文化价值模型”“企业文化教练技术”“企业文化植·行技术”“企业文化测评技术”适用范围适用于企业经营发展的各个时期。铸造形成企业灵魂，深植塑造员工行为，引领企业持续发展主体与客体全体企业员工、外部利益相关方等（二）工具解读本沙漏模型由上、下两部分构成，沙漏的上端（第一条文脉）——这是一个“从心里来”的过程，由面到点，汇聚、凝炼、萃取精华。企业文化不是哪位大师的灵感创作和设计，它是企业自身形成的内生生态系统。如何让企业的这个生态系统清晰且富有个性，而不混沌？如何让企业的这个生态系统科学且具生命力，而不滞后？通过我多年的实践和实战经验来看，提炼、构建个性而系统的企业文化，四大支柱是必不可少的：专业的团队、专业的工具、专业的方法、专业的理论。依托四大支柱，沿着“定性”和“定量”两条主线，深入挖掘和探究企业的优秀文化基因等核心要素。在这个过程中，通过“企业文化五维提炼法”，对企业各个层级及外部相关利益群体“走心”的深度访谈调研尤为重要，也被视为“从心里来”这条文脉的关键步骤之一。同时，管理离不开数据，管理需要数据做支撑，企业文化作为一个重要的管理理论，同样需要大量数据的支撑和分析。在这条文脉中，通过对企业内外全方位问卷调研的“定量”诊断，为企业文化管理构建起数百个数据测量模型，提供十几万个分析数据，详实的大数据为企业文化管理夯实了根基，这个过程则是“从心里来”这条文脉的关键步骤之二。在大数据“定量”的这个环节中，依托的是美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年开发的竞争性文化价值模型，如图4-2所示。图4-2竞争性文化价值模型该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度分类，最后形成四个基本的价值模式。从内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。该模式从20世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。企业在访谈“定性”和问卷“定量”两条主线系统而深入地贯通下，企业过往光辉历程中的优秀文化基因、当下文化类型的定卯和管理问题的分析、未来文化类型定卯和布化等版块内容，如扫描拍出的一个个企业图片，层次分明、逻辑严谨的布设在调研报告这个面上铺展开来，为企业管理和文化构建提供了坚实的数据和理论支撑。通过调研报告深度地分析、测量、诊断、提炼，企业的优秀文化基因逐步梳理、凝炼、聚集形成企业文化之核——理念体系逐步铸造成型。沙漏的下端（第二条文脉）——这是一个“到手中去”的过程，由点到面，播撒、植入、深化成行。“企业文化管理之父”埃德加·沙因曾讲过：“领导要做的真正唯一重要的事情就是创建和管理文化，并提出一系列领导者植入文化的机制。”企业文化理念体系的提炼、构建成型仅仅是企业文化管理工作万里长征中的第一步，如何以文化心、以文化行，用文化理念来塑造员工的行为，来引领企业的发展，实现企业文化的“植·行”，这是企业文化管理的关键所在。企业文化的植入、塑行和践行，并非一日之功——能定，也非一蹴而就——能成。其“植·行”需要内外合力的科学运筹，其“植·行”需要企业上下一致的持久耕耘，其“植·行”需要企业文化先进理论的支撑，其“植·行”需要科学方法和路径的指导。企业文化“植·行”是一个循序渐进、逐步深化、心行统一的系统工程，此系统工程总体分三步走。第一步，要走好“培”。“培”即全方位系统的培训，但它不是简单的照本宣科，它是文化“植·行”的先导、铺垫和共识的过程，它是层次分明的企业文化队伍培训，企业要培训、构建三支企业文化队伍。第二步，要走好“考”。“考”有两个方向：一是构建企业文化考核制度，让企业文化“植·行”工作有制度的督导和规范。二是对员工的企业文化了解和理解度考核，用数字来检验员工对企业文化的认知、了解程度。制度和考核双管齐下，企业文化“植·行”走得更有力、更坚实。第三步，要走好“入”。“培”是先导，“考”是强化，“入”就是企业文化“植·行”的关键。在“入”这一关键环节中，要走好“五入一体”连环路，即“入眼、入耳、入脑、入心、入手”。这条文脉是企业文化成型后的华丽回归，通过第一条文脉梳理、凝炼出的优秀文化理念，在本条文脉中如春雨慢慢润化企业这片沃土，塑造员工行为，引领企业发展。（三）工具作用1.由上到下，对企业文化进行系统地建设企业文化是企业内部的生态系统，它不是策划和设计出来的，而是系统、科学地梳理、测量、诊断形成的。通过定性、定量诊断，建模测量分析，定位企业文化类型，定卯企业管理问题，确定企业核心价值。通过对员工满意度、敬业度的测量、诊断、分析，明确员工的价值导向、心理诉求等，为企业调整管理举措等指明方向。解决企业核心问题：企业是做什么的（使命，存在的意义）；企业做到什么程度（愿景、宏伟蓝图）；企业如何做（核心价值观）。2.由浅入深，对企业文化进行系统地管理企业文化构建和管理的根本目的不在于追求辞藻的优美、语句的华丽、口号的响亮，而在于实现思想统一、心行一致。实现企业“神形”一致：“神”为企业的核心理念，“形”为企业的视觉展示，依据企业文化管理沙漏模型，把梳理、提炼形成的企业文化核心理念，通过企业的视觉系统传达、展示出来，实现企业“神形”一致。实现企业心行统一：依据企业文化管理沙漏模型，通过企业文化“植·行”理论、方法，实现企业文化理念转化为员工行为、企业由他律向自律的升华。
42 大鹏药业：好产品为何叫好不叫座
好产品，为什么叫座不叫卖？“体外培育牛黄”如何在高价天然牛黄和低价人工牛黄的空隙间开创蓝海？面对全新的挑战，武汉大鹏药业有限公司（现武汉健民大鹏药业有限公司，以下简称大鹏药业）采用全新的托管式咨询服务，将此难题托给联纵智达。联纵智达通过聚焦法则，为大鹏药业打造差异化竞争力，助其提速以体外黄为牵引的牛黄产业现代化进程。大鹏药业是一家集中成药开发、生产、销售和药品连锁经营为一体的综合性现代化医药企业，是获得体外培育牛黄国家发明专利及实用新型专利的唯一所有者，拥有中国唯一的体外培育牛黄产业化基地。公司成立5年来，一直从事体外培育牛黄的临床应用研究工作和产业化发展。其主打产品“蔡氏丑宝体外培育牛黄”为国家级重点新产品、国家一类中药新药，并列入2005年药典。然而，就是这样百年不遇的好产品，却因为各种限制，始终未能成功推向市场。正是在这样的背景下，大鹏人找到了联纵智达，以托管式咨询服务的方式，将体外牛黄市场拓展全权交给联纵智达，双方达成合作协议，开始了体外牛黄市场化推进的“破冰之旅”。一、高技术新药终遇政策机遇体外培育牛黄在中科院资深院士、中国医学界泰斗裘法祖的指导下，由华中科技大学同济医学院教授、原毛主席保健医生蔡红娇根据生物体内胆结石形成原理，从1975年开始，历尽心血潜心研制30年而成功的中药一类新药，是国家“863”计划和“双高一优”重点项目。该成果荣获“2002年国家科技发明二等奖”（一等奖空缺）、“2003年中国医药科技十大新闻”、“国家重点新产品”等荣誉称号。体外培育牛黄的制作过程非常复杂，是在研究天然牛黄形成原理的基础上，模拟牛体内胆石形成和生物化学过程，经细菌培养，在多种酶的作用下，清除胆汁中成石的拮抗成分，制成石牛胆汁，再通过醋酸锌促发其作用，形成结石核心。同时，利用静电吸引及有机高分子物质的架桥作用，使其呈网状向核心层沉附，增大成牛胆红素钙结石。经过长达4年的药学研究和工业化生产，并通过指纹图谱验证，体外培育牛黄的性状、结构、成分、含量、药理、药效等与天然牛黄基本相同，而且稳定性高，甚至在某些关键指标上远远高于天然牛黄。牛黄即牛的胆结石，原本为病理产物，所以并非在所有的牛身上都能获得牛黄。从牛身上获取牛黄的概率只有千分之一二，千百年来牛黄一直靠农户宰牛取得，所以极其稀缺。为满足中药产业发展的需要，国家一方面用人工简单合成的人工牛黄来支持牛黄中药产业的发展，另一方面每年花费近1亿美元进口天然牛黄。然而2000年之后，为避免疯牛病通过药品途径传入我国，国家先后三次发文禁止用进口牛源性材料制备中成药，其中包括进口牛黄，这就使得原本就已经稀缺的牛黄资源更加珍贵。由于牛黄的昂贵和稀缺，市场出现了天然牛黄掺假的现象，而人工牛黄的药效又远远达不到要求，严重影响中成药的质量问题和医学疗效。所以，寻找牛黄替代品成为中医药界共同关注的问题。凝聚着三十年科技结晶的体外培育牛黄横空出世，恰好弥补了这一历史性的空白，成为划时代的科技产品。2004年1月21日前，国家食品药品监督管理局发出《关于牛黄及其代用品使用问题的通知》，禁止以人工牛黄替代天然牛黄。《通知》规定：“对于国家药品标准处方中含牛黄的临床急重病症用药品种和国家药品监督管理部门批准的含牛黄的新药，可以将处方中的牛黄以培植牛黄、体外培育牛黄替代天然牛黄投入使用。”这一政策的出台，给大鹏药业这样一家一直坚持以生产和研发体外培育牛黄为主的企业创造了绝佳的市场机遇，真可谓“千呼万唤始出来”。二、历尽艰辛出新品，市场却并不买账三十年的努力和期待，大鹏药业终于等来了可遇而不可求的商机。然而，事情却并不像大鹏人想象的那么美好，原本以为可以马上把这样的好产品送进千家万户，却万万没有想到从实验室技术到工业化生产的过程并非是一步之遥。没有生产设备，必须一一发明和研制；没有技术人员，必须一一培训和培养；没有国家标准，必须一一申请和批复……不服输的大鹏人坚信，好事多磨。经过五年的时间，大鹏人从零起步，终于让体外培育牛黄技术一步步走出实验室，实现了工业化生产，为大鹏药业的展翅高飞打下了坚实的基础。此外，随着国家21号文件的颁布，让大鹏人再次深信，大鹏药业必将成为牛黄产业的领导者品牌。如此一个好的产品，只要能够辅之以一定的营销推广，必定是“皇帝的女儿不愁嫁”。然而，令大鹏人没有想到的是，他们又想错了。原本以为只要把体外培训牛黄定位于中档，通过牛黄原料和制剂新资源来实施对中低档人工牛黄的“下压”和对天然牛黄的“上挤”，便能够快速抢占对手的份额，形成自有的市场占位。然而，真正进入市场后才发现，情况不如想象中的那样乐观。原本以为第一年，即2004年就可以实现1000公斤体外培育牛黄原料药的目标（包括终端制剂折合成原料药数量），但半年过去了，市场依然是“山还是那座山，月亮还是那个月亮”。这究竟是怎么一回事儿？且看市场反应。首先，下游企业不买账，“我干得好好的，为什么要换原料呀？功效与天然牛黄相比，不具备明显优势；价格与人工牛黄相比，不具备较大优势。而且，老百姓也并不认这个东西”。其次，消费不买账，“体外培育牛黄是什么呀，不知道呀，干什么的”……大鹏人没有想到，这么好的一个产品，本以为会“不鸣则已，一鸣惊人”，可是没有想到，凤凰还没有展翅高飞，就已经折翼了。大鹏人想不明白，捧着这么一个金饭碗，怎么就找不到饭吃？三、好产品，为何叫好不叫座？在发现原料药没有作为后，不服输的大鹏人转而在终端制剂上动起了脑筋。2004年6月，大鹏人决定将0.3g包装规格的体外培育牛黄作为大鹏药业的第一个终端药品推向市场，可结果却再一次让他们大失所望。市场并没有出现如他们想象中那样的火爆场面，即使央视的《新闻联播》和《科技之光》栏目都把体外培育牛黄作为国家级新闻和科技播出，但市场对体外培育牛黄却依然是“吹不皱一池春水”。问题到底出在哪里？在找到联纵智达后，大鹏人的第一句话就是“我们从事医药营销十几年来，体外培育牛黄是我们最为看好的产品，但目前成了我们最搞不明白的产品！”这种发自内心的话，让项目组的成员感到，这不仅是一份企业的责任，更是一份振兴民族医药的使命。经过与大鹏营销团队一起进行深入的市场调研和访谈后，项目组发现了大鹏药业未能展翅高飞的四大原因。（一）产品定位泛化《神农本草经》中有这样记载：“百草之精华，为世之神物，诸药莫及……”，自古就有牛黄能治百病之说，在功能主治中包括了很多的病症：清心、豁痰、开窍、凉肝、息风、解毒，用于热病神昏、中风痰迷、惊厥抽搐、癫痫发狂、咽喉肿痛、口舌生疮、痈肿疔疮等。大鹏人在拿到能包治百病的体外培育牛黄的批文后，也将其定位为：“家备牛黄、遇病不慌”。这正好与牛黄的药性和牛黄的功效，甚至与《神农本草经》中牛黄的定位不谋而合。实际上，把体外黄定位为“家备牛黄，遇病不慌”，就相当于把体外黄定位于可以包治百病的奇方良药。在这用药差异化的时代，即使牛黄真的能治百病，也没有人相信。更何况牛黄到底能治哪些病，又能治好哪些病，却始终无法明确地定位出来。此外，家备用药与国人生病之后才用药的消费习惯也大相径庭。如此泛化的产品定位，即使是再好的产品也无处发力。（二）产品渠道模糊由于产品定位的泛化，导致在渠道规划上也显得模棱两可。牛黄原料药有的走批发商渠道，有的走直销渠道，单方制剂也是各种渠道混杂，没有明确告诉各大区经理及经销商，从而使得所有的大区经理和经销商各行其是，没有统一化的渠道执行策略。以RX和OTC两种渠道为主进行推广后，却又遭遇体外黄的单方制剂的瓶颈，由于体外培育牛黄作为国家一类新药的批文是原料药制剂，属中药饮片范畴，是一个单方制剂，但对于单方制剂的开方习惯，目前尚没有先例。大鹏药业不仅需要对客户进行深度教育，还需要引导医生来改变这种习惯。于是，围绕着RX和OTC为主而千变万化的渠道延伸更是“八仙过海，各显神通”，有会议营销的、有店铺直销的、有上门推销的，还有专家坐诊的，如此林林总总，却始终没有在全国范围内建立一个主导的渠道模式。（三）产品价格无据　　　　大鹏人认为，体外培育牛黄作为天然牛黄的替代品，甚至在某种程度已经上超越天然牛黄。因此，以原料药6万元/公斤和单方制剂128元/盒/0.3g的定价政策正式出台。然而上下游渠道和终端渠道对此反应竟然是“能接受，但决不会接受”，这到底是为什么呢？1.从单方制剂角度分析一是产品的价格，尤其是与天然黄和以天然黄为主导原料的“安宫牛黄丸”，其实价格并不算高，甚至反而低了很多，理论上是可以卖出去的，可那是建立在产品概念明确功效锁定的基础上的，而大鹏药业不具备这样的前提条件。二是消费者的消费心理，如果作为包治百病的药来宣传，128元的零售价价格就让消费者觉得不可能，谁也不会相信128元的牛黄药可以包治百病。三是经销商的利益，要把体外培育牛黄这种全新的东西通过多种渠道在消费者面前讲清楚，并把产品卖出去，128元的价格实在很难支撑其获利空间，而且短时间内也很难形成规模。2.从原料药来角度分析一方面，这样的价格高出人工牛黄近200倍，体现在终端制剂上，就比“安宫牛黄丸”、“大活络丸”、“牛黄清心丸”、“西黄丸”等主要急症用药产品价格高出不少，甚至翻倍。这种价格体系如何使那些已经形成既有利益链和价值链的下游厂家和消费者接受，确实是个严重的问题。另一方面，由于天然牛黄存在走私现象和不稳定因素，天然牛黄的每千克价格不到10万元，这样的差价是否值得让下游企业来更换原料药？而最关键的是，由于消费者认知能力的局限，大家总认为天然牛黄就是比其他的任何一种牛黄都要好，而且许多消费者就是把体外培育牛黄等同于人工牛黄。因此，如果消费者不买账，一切都是白搭。（四）产品传播无向　　因为天然牛黄的稀缺，人工牛黄的泛滥，绝大多数消费者（北方地区尤其明显，广东、福建沿海地区稍好）对牛黄的认知普遍处于清热解毒的层面上。同时，由于产品定位不清，产品渠道不明，也使得大鹏药业几乎所有的传播和广告只能集中在事件新闻上，而无法聚焦0.3g体外黄产品和原料药锁定的终端制剂上，更无法深入聚焦产品本身的功效、疗效上。如此的传播反而使消费者和渠道商对体外培育牛黄这样一种定位模糊不清的产品从有一点明白到一点也不明白，结果导致大家都处于观望状态。四、强聚焦，打造差异化竞争力（一）从市场中来到市场去　　问题找到了，那么接下来该如何解决呢？　　首先，需要解决的是产品的定位问题，而要解决体外培育牛黄的定位，就必须在原料药和单方制剂的产品主导方向上用力，解决体外黄的功能主治和功效问题。通过与大鹏人沟通，基本统一了意见，即必须找到产品的功效聚焦点。而要找到产品的聚焦点，最好的办法就是从市场中来到市场中去。　 在项目组的指导下，所有的原料药大区经理，开始由原先锁定下游生产企业客情关系建设转向锁定下游生产企业以体外培育牛黄原料为主导的绩优型产品和关键潜力型产品，在对这些产品进行深入分析的基础上，锁定对应的主要市场和竞争对手，如对使用牛黄量较大的“安宫牛黄丸”的市场状况、自身状况及所有的主要竞争对手情况和问题等进行深入的分析和研究。　　同时，所有负责销售0.3g单方制剂的大区经理和经销商也不再抓住如何销售的问题不放，而是把前几个月所有卖出去的产品进行全面深入的分析，总结这些产品是通过哪些地区、哪些渠道卖出去的，又卖给了哪些消费者。在这种战略指导下，大区经理和销售商们所需要做的全部工作就是找到目标渠道，分析这些产品是如何卖出去的，同时并找到消费者，了解消费者为什么要购买这些产品，购买之后如何使用，使用之后又产生了哪些作用，这些作用对哪些疾病产生了效果等。（二）细分-聚焦-差异　　功夫不负有心人，经过近两三个月的深入分析，市场传来了好消息。对于原料药来说，江西樟树药业率先使用体外培育牛黄作为其主导产品“大活络丸”的差异化营销手段后，市场反应整体良好；对于单方制剂来说，有几个严重中风的患者在服用体外培育牛黄15盒之后便能够站立起来。这个好消息驱散了项目组眉头上多日积压的忧愁，也验证了体外培育牛黄产品确实是疗效显著。如今有了切入点，就有了关键点，也就有了聚焦点。对于原料药业说，所有的工作都围绕着关键下游企业客户来展开，以差异化的增值营销和大客户服务模式来切入。对于下游企业的选择，也不再是低档的人工黄和高档的天然黄一并通吃，而是有所为有所不为，也不再按是否含天然黄和人工黄来划分和选择客户，而是果断地放弃那些不在国家政策范围内，且短期内不可能把原料改为体外培育牛黄的人工牛黄中成药和天然黄中成药的生产企业，从而选择了在国家政策范围内且必须改为体外培育牛黄（只是时间早晚问题）的人工黄和天然黄中成药客户。通过具有代表性的关键客户，以点带面，以面连片，最终形成中低档相结合的客户网络。经过对所有牛黄中成药的客户进行全面分析后，决定暂时先抛弃国家政策外的牛黄中成药企业，先期锁定以下几类客户和企业为重点突破方向：（1）42种急症用药大品种对应的企业；（2）牛黄中成药为主导的企业；（3）牛黄中成药排名靠前的企业；（4）牛黄药不为主导，但品牌响、企业规模大、渠道好、想进入的企业；（5）已经将某些产品做成功、对产品有决定权的包销商所对应的企业；（6）想把某个含牛黄类中成药做成差异化并以此作为企业提升手段的企业。于是，广药集团的奇星药业、敬修堂、陈李剂等，哈药集团的世一堂、中药三厂，上药集团的雷允上，樟树医药集团、太极医药集团等先后进入大鹏人的视野。　　与此同时，就单方制剂来说，所有的工作就围绕着找中风偏瘫患者，让他们吃体外培育牛黄，做临床研究和对比实验。经过临床对比研究，最后的结果让项目组大吃一惊，体外培育牛黄对中风偏瘫的治愈率高达37%，显效率则更是达到了83.7%，可以说是目前真正能够让中风偏瘫患者站起来的唯一无任何副作用的良药。　　“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”　　在与大鹏药业高层沟通后，项目组最终决定抛弃体外培育牛黄能包治百病的产品定位，而是把他的功效和疗效进行了市场细化，聚焦中风偏瘫患者，锁定差异化无任何副作用的疗效，真正让中风偏瘫患者站起来。　　找到了产品定位，紧接着产品的渠道、价格和传播也亦水到渠成。安徽某个经销商的加盟，更让项目组明确了体外培育牛黄的渠道构建、产品价格组合和推广传播。纵观国家一类新药前期的渠道构建，市场推广离不开专业人士的认可，决定在渠道上以RX为主，切开中风偏瘫这个市场，并锁定中医院和名医院的急症科、心脑血管科及与中风治疗紧密相关的科室，同时在具体的服用方法上以疗程为单位，而不再是以盒为单位，明确疗程、用法、用量。安徽经销商正是找准了病人，在用药上予以科学的指导，使得服用体外培育牛黄的12个中风病人全部康复。同时，通过这种最有效的口碑宣传，并辅之以有效的专业学术推广，一个小小的县城，30天快速动销1500盒，体外培育牛黄一时间成为治疗中风偏瘫等疑难病症的神药。于是，以治疗中风为产品定位、以RX为产品渠道、以病人的治疗疗程为产品价格、以地面的口碑宣传为途径，辅之以高空的专业学术推广宣传，通过聚焦战略的差异化营销，单方制剂迅速成为大鹏药业产品家族里仅次于原料药的第二个拳头产品。与此同时，大鹏药业原本近40个批文和批号的普药产品暂缓上市。一方面是避免全面开花挤占本已有限的资源；另一方面则是想通过体外培育牛黄的植入来提升其产品力，以待未来上市时更具竞争力。目前，通过技术移植、二次开发等手段，已先后有“牛黄痔清栓”、“婴儿健脾口服液”等产品荣获“中药保护品种”、“国家二类新药”、“国家三类新药”等荣誉。只要0.3g作为单方终端制剂成为大鹏药业的急先锋，并且通过切实疗效给消费者和医生留下良好而深刻的印象后，大鹏药业拥有体外培育牛黄的优质资源将会迅速而显著地体现出来，后续品种的推广也会事半功倍。五、促联盟，打通“任督二脉”　　如果说通过“细分-聚焦-差异”这一过程让大鹏人找到了体外培育牛黄发力的产品、发力的客户、发力的渠道和发力的资源，那么如何把那些发力的资源和焦点真正转化为下游客户的利益点、产品的市场力和企业的竞争力，才是真正要解决的关键点。也就是说，如何通过这些聚焦点，以怎样的手段和途径传递给客户，最终延伸到消费者身上，这才是大鹏药业产品真正的动销并持续畅销、长销的根本驱动力。　　经过对原料药的销售状况及其中的困难进行分析，通过对原料药客户的摸排，项目组发现，单纯依靠以前关系型的业务模式已很难改变现有供应链体系，而且也很容易陷入价格竞争的漩涡之中。因此，项目组决定走战略联盟体的大客户模式(如图8-9所示)，即通过最惠供货、产品升级、品牌联动、平台共建、捆绑销售、渠道共享、营销支持、咨询服务等36个免费的价值利益点，让企业低成本且没有任何后顾之忧地完成产品的升级和品牌的再造，这种综合的价值是大鹏药业任何一个竞争对手都不能也无法提供的竞争力。正是在这种理念及利益价值的驱动下，原先一直打不开局面的原药料销售，渐渐开始撕开了第一道口，以江西樟树的第一单开始，先后有广西梧州制药、广药、上药、哈药等巨头型医药企业先后与大鹏结成战略联盟，共同打造产品的升级换代及转型之路。同时，单方制剂的“1+N”模式出台，更是战略联盟思想的深刻体现。项目组通过先免费提供一定量的产品，指导经销商让名医和消费者试用，在体验营销中，通过三方利益的划分和合作，建立起捆绑式或联盟式的“1+N”销售模式，让患者有其益，医者有其名，商者有其利，最终实现企业的生存和发展之路。　　从原料药来说，以广药、上药、哈药等为代表的国内顶尖级的合作伙伴已相继与大鹏药业签订1000公斤左右的原料药订单，还有众多的中小型合作伙伴也已开始与大鹏药业进行尝试性合作；与此同时，以韩国为代表的对牛黄中成药有广泛需求的东南亚国家和地区的200余公斤的国际订单也已履约。　　从单方制剂来说，通过以点带面、以农村包围城市、捆绑合作共同发展的“1+N”名医模式迅速在广东、福建、浙江、山东、北京、天津、辽宁等重点市场布局和建网，并初步显示出一定的生命力和差异化的竞争力。短短几个月，就销售了近1000万元。通过这种战略联盟的策略，项目组很快打通了产供销的上下游产业链，通过为合作伙伴提供切实可见的“三十六联盟价值利益点”，真正打通下游合作伙伴的“任督二脉”，实现共赢。 图8-9大鹏药业战略合作联盟体示意图 　　由于成功开启了体外培育牛黄市场，并且合作伙伴的“任督二脉”也被打通，大鹏药业的机会天窗终于打开，中药产业和牛黄产业的现代化蓝图也呼之欲出。
六、电子价签
电子价签目前在中国已经不是什么新鲜玩意，它能做到的，不仅仅是省纸和防止打错价格，在需要频繁促销、不断变更商品价格的时代，电子价签可以在十几分钟之内轻轻松松搞定一切。目前在中国市面上能够见到的电子价签多半是黑白液晶屏，上面显示商品的价格信息。有些国内厂商已经推出带有彩色的电子价签，上面可以更为清晰地显示商品的产地、原价和条码等信息。从原理来讲，电子价签由液晶显示部分和红外线感光部分构成，通过在卖场设置发射装置，将包含价格信息的数据通过无线形式传递到价签上。卖场的信息发射装置与后台系统实时连接，能保证价签所显示的价格与POS系统的价格始终一致。在日本，电子价签的应用已经非常广泛。早在2000年，电子价签就已经从实验室走进了部分门店，在2004~2005年，已经出现了将传统纸质价签全部更换为电子价签的零售企业。在日本大型零售卖场中，由于商品数量众多，加之竞争激烈需要频繁调价和大量人手，而日本人力成本居高不下，以机器取代人工的方式变得逐渐盛行。由于卖场内商品众多加之价格变动频繁，难免会出现价签标注价格与结账时价格不一致的情况，这会极大影响消费者的购物体验，而在卖场内导入电子价签系统就可以解决这个问题。在2005年，日本伊藤洋华堂开始全面导入电子价签设备，主要面向食品等品类。当时预计所耗费的成本高到数十亿日元。随着科技进步，电子价签的规格也在不断更新。现在日本投入使用的电子价签所显示的内容大大增加，而且视觉效果也更加清晰醒目。当时由于门店内柱子或者顾客的遮挡导致某些电子价签在接受信号时出现干扰，随着低频无线传输技术的普及，这个问题现在已经完全解决。在视觉和性能效果更好的同时，电子价签设备本身的价格也在不断平民化，根据日本财团法人流通经济研究所2012年的调查数据，在日本排名位居前列的零售企业中，89家超市里有40%已经导入了电子价签系统。根据该所的预测，在2020年，导入电子价签系统企业的比例将高达78%。
一、有闯劲的青年人
2013年6月，我接到一个来自深圳的电话，对方自报家门说姓陈，看了我散发在网络上的不少破局营销文章和策划案例，希望有机会与我见面聊。当时我正在出差途中，没有与这位陈先生有太多的交流，只知道他是专业做红酒营销的一个经销商，我记录了他的电话号码，答应返回深圳以后跟他取得联系，再相约面谈。大约一周以后我返回了深圳，隔天到公司上班时，就发了个短信给他，告诉他如果他方便，下午可以来我公司喝茶聊天。下午2点左右，他果然来到了公司，在我的办公室里泡茶闲聊，聊的话题自然是红酒。“沈老师，您是怎么看进口红酒市场的？”这是这位陈先生坐定以后的第一句话。我简单思索了一下就说，“我不太懂红酒，尤其是进口红酒，进口红酒市场也没有深入了解过，说不好，我只说一下印象吧。”我真诚地回答他，然后凭着自己对进口红酒市场的大致印象谈了几点看法。“总体感觉行业有一点乱，主要有几点：一是大部分人其实不太懂红酒，所以市场中尽管有不少红酒标榜是进口红酒，其实并不是真正的进口红酒；二是行业缺乏质量认证标准，谁也不知道什么样的红酒是最好的；还有就是价格比较乱，从几千上万元一支到几十元一支的都有……”我其实也是泛泛而谈，毕竟我没有对这个市场做过专门的调查，我说的也就是我作为一个普通人对这个市场的综合印象。当然，也因为我们是在边喝茶边闲聊，所以我也没有顾忌地随口而谈。没想到陈先生倒认真了，不但认可了我的看法，同时也谈了他的想法。我这才知道，陈先生原来一直是从事进口红酒经销业务的，有一个运作公司叫深圳中瀛贸易公司，主要负责深圳市场，偶尔也辐射广东其他地级市。我发现这个年龄不超过35岁的年轻人很有想法，感觉上也是一个很有闯劲的人，遂对他有了一点敬佩之情。之后大约过了十来天，他又有了一些想法，想与我沟通讨教，那天我也正好有时间，就在公司接待了他。与上次一样，我们还是边喝茶边聊红酒，这次他提出了他想独立运作一个红酒品牌的想法，想让我给他提点意见做参考。我听了他的全盘思路之后，肯定了他的想法。我也认为，看似混乱的红酒行业其实也正孕育着机会，我还针对如何运作这样一个品牌谈了自己的一些看法。这次交流的结果很令人满意，陈先生也有些激动，进而询问了我有关两家公司如何合作的问题。我也照实说出我的想法，也回答了他全部的提问，这包括营销策划的可能性思路和双方合作的一些关键点例如价格、合作内容及市场运作，等等。临走的时候，他说他再考虑一下给我答复。这一来大约又过去了半个多月，我们之间也没有再联系，我以为他只不过是一些纸上谈兵的想法，就没当回事。之后，我又出了一趟差，拜见了几个有合作意向的企业客户。这一圈走下来大约快10天了，而正在这个时候，我又接到了陈先生的电话。电话中说他已经想好了，准备好好干一场，并希望我们全力支持他。我说没问题，于是，我们相约在我公司再碰一次面，对彼此合作的细节做一次交流。我也根据前几次我们交流的一些内容及他的整体思路，在见面之前就做了一个彼此进行营销策划层面合作的方案。这已经进入8月了，我第三次在公司接待了陈先生。我们经过反复论证和探讨，最终确定了双方合作细节。由于中瀛贸易公司就在深圳，我觉得我们的服务成本会降低很多，加上我也有意识地在针对深圳本土企业的合作上给一个价格优惠的幅度，所以，我们双方比较爽快地达成了协议。2013年8月12日，红酒项目正式启动。
  
    
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