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患者为王
随着医改的深入，新IT技术、基因检测技术特别是移动技术和大数据的成熟，患者不论是作为整体还是个体，健康数据会越来越全面和精准，制药企业之间将从终端和价格竞争转向从源头研发方向的竞争，相信药品临床前和临床研究也会随着技术的进步而调整游戏规则，研发周期会进一步缩短。技术进步和社会服务理念的进步会推动从源头上同时对准多发病、常见病和罕见病、疑难病。技术的进步会让患者为王从理念变为现实。理解了患者、抓住了患者的内在需要，就是王道。
平台型组织的中国进化：64字关键特征与12大案例深度剖析
组织不断在调试，适配着时代。工业时代推生了科层制组织模式，信息时代推生了事业部和矩阵式组织模式，数字时代的组织模式，是否应为平台型组织？众说纷纭。如果我们严格的以理论标准来思辨，“后台+中台+前端+生态”的平台型组织模式好像与此前的组织模式既有联系，也有区别。如果我们以实践的标准来判断，华为、海尔、美的、小米的实践，既符合平台型组织的典型范式，也符合传统组织基于分工协同一体化的运作方式。由此来看，似乎很难界定平台型组织的典型范式是否为“后台+中台+前端+生态”？企业的典型实践是否为平台型组织的典型特征？数字时代的组织模式是否为平台型组织？追魂三问之后，我们也和大家一样，对平台型组织产生了疑惑。好在随着研究的深入，偶然的机会，忽然意识到，科层制组织的典型范式在企业实践中也有扁平化的变种，事业部组织也有事业部、BU等多种存在方式，矩阵式组织，也分为强-中-弱三种典型模式。而且不同类型的组织模式都有极其成功的企业实践。此时，豁然开朗，如果我们把组织当成目的，一定会从组织结构、运行方式、流程体系、权威关系、组织氛围、机制等各个维度去系统思考，最后陷入“逻辑自掐”不能自拔。如果我们把组织当做一种手段，任何能够实现社会价值、客户价值、员工价值和股东价值的组织模式，都应有存在的价值和意义，是不是平台型组织，做不做转型，其实都不重要，存在即合理。所以，我们才坚定了平台型组织的信念，提出了广义的平台型组织定义：坚持以客户需求为导向，以数字智慧运营平台和业务赋能中台为支撑，以多中心+分布式的结构形式，在开放协同共享的战略思维下，广泛整合内外部资源，通过网络效应，实现规模经济和生态价值的一种组织形式。平台型组织以“后台+中台+前端+生态”为固有组织范式，拉通组织内部流程，架构组织外部生态，为客户提供个性化、多样化、一体化解决方案。结合平台型组织定义和业内最佳实践，我们总结了平台型组织的八大典型特征“客户导向、开放协同、网络效应、规模经济、数字孪生、交互赋能、自我驱动、多中心+分布式”，符合多数特征的组织模式即可称为平台型组织；努力从组织现状实现八大特征价值的过程，就是平台型组织转型的过程。当然，不同行业、不同规模的组织，在平台型组织实践中各有差异。凡是具备八大特征的组织模式，我们都认为是平台型组织的典型实践。01客户导向：前端牵引，快速响应传统科层制组织模式，组织运行是行政权力导向，而非客户导向，员工天天脑袋对着领导，屁股对着客户，使得企业内部官僚主义、形式主义盛行。同时随着企业规模变大，组织决策重心过高，离客户距离越来越远。平台型组织首先明确客户导向，以满足客户需求、增加客户价值为企业经营出发点，反对官僚主义和形式主义，简化内部程序，促使组织扁平化，通过“平台+前端”的方式，打造贴近客户的敏捷性组织。1、美军“平台+前端”敏捷性组织模式二十世纪初，美军进行了“目标导向、灵活应对、快速致胜”的组织模式改革，构建“军政（养兵）”、“军令（用兵）”两大流程，明确各流程的范围、定位、职责、边界、关联协同机制。根据战争规模和战场形势，配置一线集成作战多专多能团队——“班长”。“班长”拥有应对不同作战场景的平台和武器装备，可依据战场形势及时向后方呼唤炮火和资源，支撑其现场作战，自我决策，打赢战争。配套小前台+大中台的运营模式，美军做了以下四个方面的改革。（1）去中心，权利下放将战略决策权集中，其余中心职能分散转移到各流程中，同时从中心集权转变为流程集权，并沿着流程不断分解与传递，最终由最小作战单元承载，让一线能够在作战时获得更大自主权。（2）分权制衡，“权分身”取代“权瘦身”传统“权瘦身”，采取分工与协作，在放权、分权时，只能沿着垂直链条往下不断分与放，军队分工越细，基层权力越单一。权力放到基层时，不但不会增强协作效果，反而还会降低，导致基层无法实现集成。流程“权分身”，权力沿着流程不断放与放，每个环节都可以出现相同的权力，甚至权力之间相互选择，形成权力协同，当权力放到基层时，容易集成在一起。（3）团队集成，打造敏捷强前端作战团队中成员军事技能各不相同，完全依据军事目标组建，形成优势互补，甚至还可以出现军犬、机器人之类的组合，团队把各兵种的优势有效的集成在一起，把作战能力发挥到极致。（4）目标牵引，打造“多专多能”型军事人才队伍人才成为流程型组织成败关键因素,实现集成作战前提是大量的“多专多能”型军事人才。美军建立联合职业军事教育体系，打造“多专多能”型军事人才培养系统。岗位轮换普遍，通过跨国别、跨部门、跨军种学习，让军人不断学习塑造联合作战的意识。美军“班长/特种部队（小前台）+航母舰群（大中台）”的组织方式是典型的“小前台+大中台”运营模式，让战斗管理更加扁平化。十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线，可以根据实际情况迅速决策，引导精准打击，取得战斗胜利。2、华为“平台+铁三角”抓市场机会华为铁三角，也是参考美军的做法，通过建立基于铁三角的虚拟项目管理团队，有效实现市场突破。铁三角核心组成成员是,AR（客户经理）、SR（产品/服务解决方案经理）、FR（交付管理和订单履行经理）。为了有效整合资源，公司内部为铁三角设置了项目赞助人，是联系特定项目的公司高级领导，同时还有支撑性功能岗位成员，包括资金经理（信用经理）、应收专员、开票专员、税务经理、网规经理、法务专员、公共关系（PR）专员、研发经理、营销经理、物流专员、采购履行专员、合同/PO专员、综合评审人等。同时铁三角组织模式还配套了三重保障措施。（1）机制保障：以规则的确定来应对结果的不确定构建面向客户、端到端的主价值链流程，并明确各流程使命、价值定位、权力框架、职责边界、目标和交付结果，以及流程间的关联关系和协同机制；同时设计例外弹出机制，使面临紧急、临时性业务时也能高效处理，快速决策。（2）人才保障：打赢班长人才战明确“班长”素质、能力要求，使其多专多能，在处理常规型、确定性的业务时，可以根据作战场景和规定动作快速应对和解决；而在处理突发型、不确定性的业务时，可以运用其权力、资源和支撑平台准确定位，实现自我决策。（3）平台保障：后台支撑前端构建打赢“班长的战争”的作战平台，实现责任、权力、组织、资源、能力、流程和IT信息系统这几个方面系统整合，高度集成。作战指挥权充分授予一线，资源也供一线随时调用，并协助一线构建面向作战角色和场景集成流程，支撑“班长”实现“任务式指挥”。除了华为“铁三角”以外，韩都衣舍的“小组制”，海尔的“小微+创客”，谷歌的“合弄制”，腾讯的“FT团队”都是基于客户导向的敏捷性前端组织。通过结构、人员、流程、权利、技术等模块的整合完善，使企业具有持续发展和变革能力的组织模式。02开放协同：开放边界，协同共享平台型组织要具有开放协同的特征，打开组织边界，实现协同共享。平台型组织可以像柔性组织一样，拓展组织边界，持续整合内外部资源，充分利用各自的核心能力，广泛利用互联网为核心的信息技术，以业务外包、企业共生、合作协议、战略联盟、虚拟销售网络甚至成立合资企业的方式所构建的动态、网络型的经济组织。1、海尔：开放组织边界打造共创共赢生态圈张瑞敏认为，平台型组织就要打破组织边界，实现用户价值创造的零距离。平台化的目的是变成一个响应用户价值需求的价值创造生态圈。海尔用“企业平台化”颠覆“科层制”，全公司只有三类人：平台主，为创业提供最合适的土壤、水分、养料；小微主，在平台上自主找寻机会创业；创客，所有的员工都是创客，参与平台或小微。就这样，海尔从原来制造产品的加速器，变成孵化创客的加速器，海尔管它叫“共创共赢的生态圈”。海尔的平台化实现了用户的零距离，组织结构从金字塔转变为平台型，去除中间层，压缩层级，变成自驱动的并联协作平台。同时，平台还是开放的平台，各类资源可以无限接入平台，平台不断优化生态圈资源，整合外部一流社会资源满足小微需求，小微在平台运转，不断提升平台存在价值，这样，海尔的平台生态圈就不仅仅是企业内部的，而是整个社会资源形成的生态圈。2、小米：协同共享打造“全球最大的消费级IOT平台”小米公司8年时间成长为全球500强，和其利用平台型组织的思路所构建的产业生态体系不无关联。小米以客户和技术为基础，通过搭建开放式生态平台，以满足客户需求的产品和服务方式构建了自己的产业生态。除手机、电视等由小米负责，其他产品由小米投资、提供供应链、智能互联系统和品牌，而生产、制造、甚至设计都交由合作公司负责。小米以较低的成本迅速扩展智能生态链，也让消费者以较低的成本享受相对优质的智能生态硬件。截止2018年6月，小米成为全球最大的消费级IOT平台，使用小米IOT设备的家庭超过2000万，连接智能硬件1.15亿，其实使用小米3-5个设备以上的用户超过500万。（1）产业协同：构建产业生态的平台参与到小米生态的几百家企业，小米对生态链上的企业控股不超过20%，有的5%，有的8%，在产权上这个企业可以不为我所有，但是必须在我的平台上运行。（2）市场协同：围绕消费者需求拓展生态小米成为全球最大消费机的物联网平台。手机只是作为一个链接客户、链接生态的入口，打造了围绕客户的需求提供全方位的产品解决方案体系。只要消费者有需求，整个生态就提供解决方案。（3）数据协同，数据驱动生态发展小米内部，消费者数据和响应的技术都是协同共享的，通过消费者数据提高算力，通过算力去给消费者提供解决方案，然后整合生态体系，为消费者提供各种产品服务。（4）人才协同：米粉构筑人才生态圈人才生态圈实际是把小米的米粉融入到产品设计、产品的研发过程，有时候一款产品研发可以发动数百万网友一起来研发，研发完以后当场可以下单，实现先消费再生产，而非先生产再把产品卖出去。经营客户价值而非产品。开放协同是平台型组织的本质特征之一，竞争合作是组织的常态，平台型组织更强调合作组织之间的相互吸引与相互补充，最终做到从竞争中产生新的、创造性的合作伙伴。这种合作关系相互激发、高效互动，产生出更多的价值创造，实现整体多利。03网络效应：多边交互，网络价值对于企业而言，网络效应就是某种产品对一名用户的价值，取决于使用这个产品的其他用户的数量，用户越多，越有价值；越有价值，用户越多。跨边网络效应（越多的“供给端”使得“需求端”的体验更好，或者反方向）与同边网络效应（越多的“需求端”，使得“需求端”的体验更好，供给端也是类似）。只要二者居其一，网络效应就成立。微信没有跨边网络效应，因为供给端是服务器带宽；但同边网络效应极为明显，我的好友都在微信，去阿里的“来往”就没有任何意义，因此只有一个微信。淘宝正好相反，跨边网络效应很明显，因为卖家（供给端）多自然会吸引更多的买家（需求端），更多的买家也会吸引更多的卖家，因此只有一个淘宝；但是同边网络效应不明显——卖家之间不仅没有同边网络效应，甚至是竞争关系；需求端那一侧，买家多也不会直接吸引更多的买家，最多可以看看别的买家的评论。1、腾讯：六重网络效应构建互联帝国腾讯以QQ为第一入口，抢占了互联网的制高点，以微信为同级别入口，抢占了移动互联网的制高点。通过QQ和微信的六重网络效应，腾讯构建了基于SNS的网络帝国。（1）个人网络效应使用QQ和微信的人越多，网络对每个使用QQ和微信的人来说就越有价值。（2）从众网络效应作为熟人社交网络工具，随着身边人越来越多人使用，产生了一种从众的网络效应，人们害怕被忽视，害怕缺失而加入网络。（3）平台网络效应QQ和微信打开第三方应用，允许软件开发团队在平台上发布相关应用。用户因为有了更多的选择，而不断被吸纳至平台内，平台网络效应越变越强。（4）市场网络效应腾讯也推出了自己的应用平台、电商商城、广告平台等，使其获得了多边市场的网络效应。（5）数据网络效应随着腾讯用户数量的不断增长，用户在腾讯上留存内容（数据）越来越多，越能吸引其他用户参与添加内容。（6）个人效用网络效应QQ和微信起初都是作为聊天工具开始的，后来逐渐成为媒体、娱乐、游戏、体育、应用、出行、电商、金融等综合性网络帝国，用户在腾讯获得个人效用也越来越多，对腾讯的依赖作用也会越来越强。2、美团：“无限战争”打造美好生活2010年创业，从团购起家，2012年，美团电影上线，王兴逐渐意识到，基于LBS的O2O业务核心，就是立足于人最基本的需求：“衣、食、住、行”，所以美团开始不断围绕客户，增加供应方。2013年，美团酒店和外卖业务上线。2017年，美团跑腿业务上线，7月，美团试水新零售，同年，小象生鲜上市，美团旅行高星酒店覆盖达15000家，高星酒店用户超1000万，机票火车票业务累计上线不到两年交易额突破100亿，服务人次超过2000万；8月，美团旅行入住间夜超2000万，门票业务入园人次超过1500万；12月，美团旅行全年酒店入住间夜破2亿，门票出票量破1亿张。8年时间，美团从团购起家，切入酒店、外卖、商旅、出行、生鲜等多个领域，无论在哪个领域都是巨头林立，无论哪个领域能够做成都至少数十亿资金。但是，美团仍旧毫无畏惧的冲杀进去，挑起新的战局，甚至一度被人戏称为“半个互联网都是美团的敌人。”即便如此，美团仍旧屹立不倒，并且越来越强大。通过不断拓展业务边界，扩大网络效应，2019年，美团上市一年后，市值超过5000亿港币，成为仅次于腾讯、阿里的互联网新巨头。同样，阿里巴巴、滴滴、今日头条都在不断通过扩大自己的产品和服务，吸引众多用户参与，形成多轮交互的网络效应，不断增强平台的价值。对于企业而言，最大的借鉴意义在于，思考如何利用自己的价值主张，增强客户粘性，通过客户群体增加，形成网络效应，通过网络效应，继续实现客户引流，最终以客户需求为原点，提升客户价值。04规模经济：资源聚合，功能强化基于分工的科层组织，随着规模的不断扩大，极容易出现“烟囱式”的运行状况。功能重复建设，系统间交互集成和内部协同成本高昂；分散的功能建设，不利于组织能力的沉淀，组织资源在不同业务、不同场景之间难以共享；新业务因为难以获取资源，而屡屡“胎死腹中”。平台型组织虽然有别于其他组织类型，但其根基仍然是由传统组织演变而来。传统组织的分工依然具有价值。然而，横向分工、纵向分权，企业各组织单元的功能越变越弱，集团总部“集而不团”，分子公司事业部“分而不活”。企业规模越大，反而出现与之相反的“小企业病”，缺乏战略规划与远见，内部资源缺乏整合，研产销相互脱节，不重视专业体系建设，缺乏管理体系支撑，人才队伍深度和厚度不足，组织管理混乱，效率低下等。企业在这样的发展阶段下，就要控制扩张欲望，开启有目的、有步骤、有方向的平台建设。1、华为：军团作战，打造资源聚合功能大平台任正非一直强调，战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上，华为内部应用性的开发，可以和销售结合紧密些，但是核心产品和技术应该放到平台上去开发，提高共享性和规模效应，让多事业部来共享核心产品，不断提升核心能力和企业竞争力。2010年调整为多核架构划分运营商BG、企业BG、终端BG和其他BG，研究和开发职能在组织层面分开，各BG下面有产品线，研究单独设立，成立2012实验室。分散的开发资源，让华为的研发团队和资源不能共享，产品重复开发愈演愈烈；同时各BG有很强的扩张欲望，公司资源极大分散。2014年，华为重新回归大平台组织策略。市场体系重新确立区域为主维度，运营商和企业BG研发组织重新回归产品和解决方案体系，BG只有市场职能，是专门的经营组织，由此，华为重新回归研发大平台（产品与解决方案、2012实验室）、市场大平台（BG和地区部）、职能大平台、供应链大平台（供应链、采购、制造）的平台组织策略，最终实现了市场深度挖掘，技术共享优势。2、阿里巴巴：功能强化，实现“大中台+小前台”早期阿里巴巴内部各个业务部门都有自己专属的业务、市场、产品人员，随着规模不断壮大，业务部门内提供基础支持的工作可能会有很大程度上的重复（例如两个相互独立的业务部门同时开发APP，两个团队很可能在同时开发同样的功能，重复同样技术问题，同时写差不多的代码），信息不能共享，导致资源被浪费。在开发的过程中，各业务团队水平参差不齐，单位协同性不够，难以形成企业合力。2003年，阿里巴巴成立了淘宝事业部。2008年从淘宝团队中抽调出一拨人，成立了天猫部门，后来发展为跟淘宝并驾齐驱的两大电商事业部。此时淘宝的技术团队同时支持淘宝和天猫的业务。出现2个问题：技术架构：技术团队优先响应淘宝业务需求，天猫业务发展受限业务架构：淘宝和天猫是两套完全独立且完整的系统2009年，共享事业部应运而生，主要成员来自于之前的淘宝技术团队，在组织架构上单独成为一个跟淘宝、天猫同样级别的事业部，将两套电商的业务做了梳理和沉淀，把两个平台中公共的、通用的业务工程沉淀到共享业务事业部。共享业务事业部同时满足淘宝和天猫高压态势的业务支持，在资源固定的情况下，很难及时、周到地满足业务需求。导致业务部门满意度不高，共享业务事业部有苦说不出。2010年，聚划算上线，大家纷纷对接聚划算平台。继淘宝、天猫之后，1688也参与其中，三大电商运营人员争相占领聚划算平台上的有利资源。来自三大电商平台如洪流般的业务对接需求让当时成立不久的聚划算团队应接不暇。于是，集团要求三大电商平台必须通过共享业务事业部，才可与聚划算平台进行业务对接。奠定了阿里巴巴集团业务的核心业务平台，即形成了“厚平台、薄应用”的架构形态。目前阿里巴巴集团前端超过25个业务单元均不是独立的构建在阿里云的云平台之上，在后端阿里云技术平台和前端业务之间有了一个“共享业务事业部”，将阿里巴巴集团前端业务中公共、通用的业务沉淀到这个事业部，为各种前端业务提供相应服务中心领域内最为专业、稳定的业务服务。现在，阿里巴巴内部每个业务部门都有了公司层面的支持，信息能共享，资源更集约，每个业务团队都能享受到高水平的技术、数据、产品等方面的服务。2015年底，阿里巴巴集团对外宣布全面启动阿里巴巴中台战略，构建符合DT时代的更具创新性、灵活性的“大中台、小前台”组织机制和业务机制，即作为前台的一线业务会更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场，而中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。05数字孪生：数字决策，智能智慧DigitalTwin数字孪生：是充分利用物理模型、传感器更新、运行历史等数据，集成多学科、多物理量、多尺度、多概率的仿真过程，在虚拟空间中完成映射，从而反映相对应的实体装备的全生命周期过程。DigitalTwin是一种超越现实的概念，可以被视为一个或多个重要的、彼此依赖的装备系统的数字映射系统，是物理产品在虚拟空间中的数字化双胞胎。西门子建立了贯穿于产品生命周期各环节间的数据模型，仿真模拟一些工厂的实际操作空间；通用电气与ANSYS公司借助数字孪生概念，提出物理机械和分析技术融合的实现途径，让每个引擎，每个涡轮，每台核磁共振都拥有一个数字化的“双胞胎”。平台型组织要实现交互赋能作用必须建设数字孪生系统，实现内部各专业基于数据共享实现融合共享；系统内各个机构基于数据共享实现协助；汇聚需求侧信息，反向整合供给侧信息，实现供需对接，实现数据赋能，数据驱动，数据智能。1、美云智数：全价值链数字化平台运行载体美的中台之一的美云智数，就是美的集团内部实现平台数字化治理的重要载体。美云智数作为美的集团成员企业，源自于美的集团的流程IT部，其全价值链云始终贯穿期间。（1）智能制造智造云是聚焦交付精准、效率提升、品质改善和数字化透明的智能制造信息化及工业以太网集成解决方案，协作云将带动企业拥抱互联网，将采购寻源、供应商管理订单执行和采购分析变得高效、透明，美云智数将自主研发的信息化和智能化解决方案落地执行，拉动整个价值链，构建透明可视的智慧工厂。（2）大数据数据云以打造企业数据生态圈、助力企业数字化运营为使命，全方位整合外部互联网数据、内部业务数据和智能设备数据，为企业在精细化经营管理，用户营销和服务、产品改善和创新领域提供完整的大数据支持。（3）企业移动化美信云以APP为入口、消息为驱动、平台为支撑，提供一整套移动产品，架起通向企业数字化的桥梁，实现企业信息及时、有效、对称的传递，实现全价值链场景移动化，助力成为敏捷企业。（4）数字营销营销云以渠道云、电商云、慧销云三大产品体系的数十款产品，为企业提供线上、线下及互联网营销的全价值链解决方案。渠道云拉通分销商、代理商的信息流，与渠道客户互利共赢;电商云助力企业电商管理升级;慧销云帮助企业实现互联网化营销;营销云的三大产品体系为企业打造全新的数字化营销模式。同样，阿里巴巴、华为同样在打造自己的数字化管理平台。华为在深圳龙岗打造的智慧中心，让智慧城市进化为有机生命体，“1个中心，3个平台，N个应用”：1个中心即为智慧中心，3个平台包括基础信息平台、协同办公平台和公众服务平台，各种与城市相关的应用在系统中高效运行。阿里的ET城市大脑，则利用实时全量的城市数据资源全局优化城市公共资源，即时修正城市运行缺陷，实现城市治理模式、服务模式和产业发展的三重突破。2、通用电气：端对端实现数字化转型2015年，GE在全球成立了新的业务部门GEDigital（GE数字集团），并将原有的软件和IT职能部门并入其中，旨在加速组织的数字化转型，构建企业的数字工业能力。为了深化对数字化战略的变革进程控制，通用电气设计了一个“高度连接“的顶级组织架构，以快速衡量并适应业务和能力建设的需求。该组织结构下GEDigital与GEBusinesses（GE事业部）水平/垂直进行交叉管理。在水平能力上，布局Predix、资产效能管理（AssetPerformanceManagement）、辉煌制造（BrilliantManufacturing）等所需要的数字化能力；在垂直行业，GE的每项业务，如GE航空、GE医疗等都会在水平能力之上做垂直扩展，包括垂直领域的数字化应用和解决方案等。GE的每个事业部都设置了一位CDO（首席数字官），他们既向事业部CEO汇报，也向GEDigital的管理者汇报。「双重汇报」的管理模式，有效确保了GEDigital正在构建着与其业务相关的数字化能力，同时确保现有业务充分利用了GEDigital的核心优势，确保业务战略和数字愿景的一致性，并助力GE实现端到端的数字化业务战略。06交互赋能：中台复用，前端反馈当企业有了资源聚合，功能强大的平台时，借助数字化的手段，平台型组织的内部赋能体系就能够建立起来。这种赋能型平台，我们将其称为中台，企业要打造规模效应和能力复用的中台，以中台整合调用内部资源，为前端提供支持。中台和前端之间，除了任务市场的合作之外，还是交互赋能的共同体，中台通过技术和数据为前端业务赋能，业务前端为中台提供多业务场景的交叉验证和试验平台，通过交互赋能，不断提升组织核心能力。中台包括数据中台（一切业务数据化）、业务中台（一切数据业务化）、技术中台（一切技术插件化）、研发中台（一切能力共享化）等。平台组织中要建设大规模支撑中台，通过标准且简洁易用的界面，使组织职能模块化，同时整合资源池，让技术-数据等资源能够共享和调用，通过能力复用的机制，不断地把原有业务的核心能力复用到其他业务和新兴业务，最终实现能力平台化，业务多角化的成长。企业中台为前端赋能，将企业核心能力以数字化形式沉淀到平台，形成以服务为中心，为“前端”提供业务模式、技术、数据、人才等资源和能力，提供炮火支援和强力支撑，以不断适应前台业务发展的需要。前端为中台赋能，通过多业务场景和多客户需求的不断验证，优化解决方案，让中台在广泛场景下，不断寻优解决路径，实现智能智慧。1、阿里巴巴：业务数据中台赋能多应用前端2015年12月，阿里巴巴构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制，将搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部提出来组成了组建了“共享业务事业部”（SharedServicesPlatform），通过这一部门沟通前端的业务部门和后端的云平台，促进其内部各部门间在数据、资源、产品和标准等方面的共享。（1）业务中台：根据电商交易全流程设计功能模块业务中台抽象、包装和整合后台资源，转化为便于前台使用的可重用共享的核心能力，实现后端业务资源到前台易用能力的转化，为前台应用提供强大的“炮火支援”能力，随叫随到。业务中台的共享服务中心提供了统一、标准的数据，减少系统间交互和团队间的协作成本。（2）数据中台：以应用为目的沉淀业务各环节数据数据中台接入业务中台、后台和其它第三方数据，完成海量数据的存储、清洗、计算、汇总等，构成企业的核心数据能力，为前台基于数据的定制化创新和业务中台基于数据反馈的持续演进提供强大支撑。数据中台为前台战场提供了强大的“雷达监测”能力，实时掌控战场情况，料敌先机。数据中台所提供的数据处理能力和数据分析产品，不局限于服务业务中台，可以开放给所有业务方使用。除了通用了通用的数据分析以外，还包含了“个性化推荐”“风险评估”“预警监控”等与业务紧密结合的数据赋能业务的应用。这些丰富的赋能业务的数据应用必须依赖数据中台提供的强大的数据服务支撑。同时，中台向前台提供共性服务，前台数据与信息回流至中台，也在不断为中台赋能。1688(B2B电商平台)、淘宝（C2C电商平台）、聚划算（团购平台）、闲鱼（二手商品交易平台），这些相关的服务均是由各自的服务中心提供的，前端业务的交易信息和数据回流到对应的服务中心。对数据中台和业务中台起到相互赋能的作用。2、字节跳动：直播大中台赋能多产品矩阵北京字节跳动科技有限公司成立于2012年，同年3月推出了一款基于数据挖掘的推荐引擎咨询产品——今日头条，于2016年6月推出了短视频产品——抖音。字节跳动目前已经建立了包括今日头条、抖音、西瓜视频、火山小视频、悟空问答、TOPBuzz、TikTok、Faceu、图虫、懂车帝等在内的多产品矩阵。目前字节系APP的使用总时长，仅次于腾讯系应用。资讯阅读类APP中，今日头条2018年12月月活跃用户达1.65亿人，仅次于腾讯新闻的月活跃用户数。短视频类排名前四中，头条系拥有抖音、西瓜视频、火山小视频三个。2019年，字节跳动搭建“直播大中台”，此次搭建的新平台将支撑字节跳动旗下所有的直播业务。前台：包括今日头条、抖音、西瓜视频、火山小视频、悟空问答、图虫、懂车帝、FACEU、tiktok、topbuzz等在内的多产品矩阵。中台：用户增长、技术和商业化。参与到每个APP的运作，主要负责产品最核心的三个环节——拉新、留存和变现。  组别                                主要负责的业务线算法平台组        主要负责搜索和算法推持工作，是字节系产品起的关键点，每条业务线都需要。互娱组            为抖音、火山小视、皮皮虾等产品提供技术支持。产品技术组         为今日头条、西瓜视频等产品提供通用技术支持。垂直产品组        为懂车帝等垂直产品提供技术支持。中台+前端的组织设置，造就了公司批量生产APP能力，拉低了试错成本。批量生产APP的能力，使公司能在开拓一个细分行业时，同时上线多个产品，并对产品进行快速迭代，2016年，公司进军短视频，抖音、火山、西瓜视频几乎同时启动。随着技术优化，抖音被证明留存最好，资源开始向此聚集，抖音在2018年12月的月活跃用户达2.30亿人，排名第一。07自我驱动：独立核算，自负盈亏平台组织是去权威去威权的，平台和分布式自主经营体之间按照规则进行独立核算，通过规则，从“让我干”变成“我要干”。1、海尔：“人单合一”让员工成为“自主人”2010年，海尔砸组织的第一步是将传统金字塔式的“正三角”结构砸碎重组为“倒三角”结构，重组成三个级别、合计2000多个自主经营体。此外，引入市场机制的自主经营体被赋予了决策权、用人权和分配权，自主经营体横向之间通过包销合同运作，纵向之间通过服务协议运作，并且通过“抢单”、“官兵互选”、“鲶鱼”等机制促进资源的优化配置。 2014年底，海尔在不断进行实践探索的过程中形成了小微平台组织形式。在海尔大平台上存在着许多小微企业，这些小微企业独立运营，自负盈亏，享有三权（决策权、用人权和分配权）。小微企业与平台之间完全打破了传统企业的等级权力指挥连关系，形成全新的市场结算关系，如对赌协议激励、二维矩阵考核等机制的设计。平台与小微也构建了“三环四阶”的核算规则。海尔搭建了众创汇、海创汇、HOPE平台、U+智慧家庭平台、物流体验平台等七大平台。正是靠自驱动的规则，截至2016年底，海尔平台上已经有15家创新创业基地，整合全社会3600家创业创新孵化资源，1333家合作风险投资机构，120亿创投基金，与开放的创业服务组织合作共建了108家孵化器空间。海尔平台上有200多个创业小微、3800多个节点小微和上百万微店正在努力实践着资本和人力的社会化，有超过100个小微年营收过亿元，35个小微已进行融资，其中16个小微估值过亿，海尔的生态模式已基本成型。2、华为：“贡献利润”让员工想打仗打胜仗华为基于功能型大平台的组织体系搭建完成后，还需要配套相应的机制。在华为内部，主要有两条线，基于产品线的研发体系和基于区域的市场体系。华为首创了“贡献利润”的核算体系。在内部设置两大利润中心，将销售中心和产品线根据不同的责任中心确定不同的考核指标牵引重点，形成相互自上而下的互锁机制。以产品线为例，华为通过基础奖金和贡献奖金的规则，让所有人知道奖金从哪里来，自己应该向哪里打，通过规则，建立起来了一支自发自动的华为铁军。产品线贡献毛利核算，在突出销售收入扩张导向的同时，兼顾产品线对制造成本、期间成本、用服费用、研发费用、营销与行销费用、管理费用，以及产品线非正常损失的责任。以加强财务核算和内部管理，开源节流；同时对周边部门传递压力，从而对公司期间费用形成反向制约。为鼓励产品线加大战略投入，华为也对产品线进行战略投入的奖金补偿，可以预借奖金，补偿产品线因战略性投入收入滞后对当年奖金的影响。预借奖金的数额参考各产品线的平均奖金水平合理确定。产品线预借奖金隔一年一清，清完可再借。产品线基础奖金与贡献奖金在产品线内部的分配，由产品线自行决定。对于个别奖金过高的年份，可以采用奖金库的方式进行调节，以丰补歉。08多中心+分布式：多核管理，分布经营随着组织边界开放，经营权限下移，平台型组织呈现集中管理、分散经营特征。呈现中心化+多中心+分布式的组织形态。中心化主要是组织的文化、领导力和战略方向是中心化的，共识才能共创。多中心是组织的区域多中心和业务模式多中心，通过多中心集成经营体的打造，做大组织生态。分布式主要是各类前端，通过广泛的分布式触角，为前端客户提供高效、便捷的服务。1、韩都衣舍：“蚂蚁军团”创造商业奇迹互联网时尚品牌韩都衣舍，立足国内电子商务的广阔市场，发展迅速，这一切都得益于韩都衣舍的核心竞争优势——基于产品小组的单品全程运营体系（IOSSP）。其独创的该套运营管理模式，在最小的业务单元上，实现了“责、权、利”的相对统一，对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪，实现针对每一款商品的精细化运营。截至2015年12月，韩都衣舍共有300多个产品小组，它们是公司的发动机，独立核算，独立经营。（1）以产品小组为核心的单品全程运营体系280多个产品小组，每个小组由1~3名成员组成；负责产品选款、页面制作、货品管理等非标准化环节；在最小业务单元上实现“责权利”的统一；在企业公共服务平台上的“自主经营体”；培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员。（2）多品牌运营的关键点分析韩都衣舍的产品小组制的特殊结构，使得从下而上的做多品牌的愿望很强烈而持续。在公司层面，有专门的部门负责对新品牌的扶持，相关的政策也越来越完善。（3）柔性供应链系统韩都衣舍的柔性供应链，是营销企划、产品企划和生产企划相互配合，解决互联网品牌“款式更多，更新更快，性价比更高”的要求（多款少量，以销定产的基因）与生产供应链的“流水线计划生产”之间的矛盾，在保证产品品质和生产成本可控的前提下，实现“多款多批次小批量生产”的供应体系。依托于平台数据的支持，所有产品小组都是自驱动式组织。一方面，小组成员根据大数据以及社会化媒体的方式去预测受消费者喜欢的爆款产品;另一方面，小组成员可以自发组织且根据任务去兼任不同的角色，并根据最终产品的销售业绩去分享利润，带来价值回报也是相应的增加。这些特点充分体现了小组制模式下角色投入多、任务价值高的双重特性。因此，这是一种典型的“平台+分布式”的组织形式。2、温氏：多中心分布式成就行业巨头温氏为适应公司+农户的商业模式，设计了平台化+分布式组织模式，建立信息化系统，采取物联网平台链接家庭农场；以全员持股的方式打造齐创共享文化，以机制实现了公司与农户的共赢。通过文化、机制、信息化系统实现中心化管理；经营以各地区共17个分公司为载体实现多中心管理；养殖等具体业务以5万多个农场、农户为载体实现分布式经营。温氏的组织模式代表了未来组织变革的方向：平台化和分散式的组织模式。（1）信息化：提高组织运行效率、强化公司农户合作温氏利用信息化系统实现权力下放、数据上移。有两大运营系统：一是数据化、透明精益的管理系统；二是基于移动互联网和物联网技术，可实现标准化养殖。 （2）基于信息化全价值链的共担、共创、共享平台与合伙机制温氏主要是基于覆盖整个全价值链的信息化，能够为养殖户提供系统的服务，同时通过互联网，把五万六千多个家庭农场连接到一起，实现平台化管理、自主经营。温氏将几千几万个有钱有能力的人组织起来，形成了合伙制关系；同时又根据互联网平台化的管理，解决了经营上规模化的问题。平台+分布式的方式，实现了去层级化、去中心化，同时保留规模效应。以上，是平台型组织的八个特征及典型实践，平台组织，不单单是一个组织结构，更多是一种组织运行方式和组织理念，各家企业在不同的业务场景和发展阶段中，无法完全照搬其他企业的先进做法，但是其典型实践，仍有可以借鉴的地方。企业践行平台组织理念时，首先以客户为中心，要开放协同，通过系统性价值主张的提出，不断的吸引客户和参与方，扩大双边或多边网络协同。同时，平台要体现规模经济，通过同功能类型要素的聚合，实现规模经济和聚合效应，集中力量办大事。当然，在聚集的过程中，多以企业中台或平台的形式展现，通过平台+前端的交互赋能，为前端业务赋能，为平台/中台赋能能力赋能。传统组织的选用育考留退机制是刚性的，平台组织的机制一定是规则导向，是自发自主的，组织和个体之间是合作共赢的关系，不再是依附于被依附的关系。平台组织要有客户导向，真正的从客户需求出发，提供产品和服务，才能实现网络效应。当然，数字化时代，平台的网络效应和赋能中台也需要数字化手段的支持，没有数字化手段，任何平台组织的投入都不会带来相应的组织收益。
　　(二)
这种西方的政治理性主义的危机也正是列奥·施特劳斯所面对的时代课题。他说，西方现代的政治学说“大难临头，依然歌舞升平”。可以说，作为一个亲蒙法西斯主义的国家社会主义政权迫害的德国犹太人，他比其他人更为感同身受地体悟到了西方政治理性主义所结下的政治苦果。然而，与众多现代西方政治思想家不同的是，他既没有像某些弗洛伊德主义的马克思主义者那样在政治上由传统的理性主义转向非理性主义，也没有像罗尔斯等人那样在政治上由传统的自由主义转向新自由主义，而是匠心独运地对西方古典政治学给予一种“前自由主义”式的全新的解读，通过一种政治学理论上的所谓的“苏格拉底转向”，试图重新寻回业已遗失的隐匿在古希腊政治哲学话语深处的德性这一坠绪。　　因此，把施特劳斯斥为令人厌恶的“保守主义者”，其食古不化地向充斥平等主义的现代国家传授精神贵族之道这一看法其实是不无肤浅和失之公允的。实际上，正如洛文萨尔所说，施特劳斯“示意读者们越过启蒙运动的假定，回到苏格拉底的政治哲学源头”，97也正如雅斐所宣称的那样，“施特劳斯一生中最主要的工作旨在把现代政治实践从现代政治理论中营救出来；施特劳斯喜欢把现代政治实践建立在来源于古典政治哲学的基础之上；施特劳斯真得像哈勒维(YehudaHalevy)那样热衷于道德以及随之而来对于启示的向往”。98施特劳斯所做的一切不过是对西方政治学的一种掘井汲泉的理论溯源，不过是旨在揭示政治与道德之间本来固有的不可或缺的关联，借以重新恢复被现代人日渐淡忘的、但却曾赖以支撑西方伟大的民主政治传统的那种德性原则在整个人类政治生活中的无上尊严。正是这一极具创意的奠基性工作，使其学说与拘泥于旧制的政治保守主义相去不可以道里计，并使其本人赢得了“20世纪最重要的政治哲学家”的称誉。　　在这里，有必要首先对施特劳斯学说中的“理性”概念所带来的疑惑予以仔细的澄清，以确定其所谓的“理性”和其所谓“德性”之间的区别和联系。的确，施特劳斯始终以一个坚定的“理性主义者”而自诩，并把“非理性主义”视为政治哲学的思想劲敌而矢志不渝地与之斗争。然而，尽管如此，就其真正实质而言，施特劳斯学说的最终归依与其说是“理性主义”不如说是“德性主义”而更为适宜。这是因为，施特劳斯继承了犹太教和新康德主义的伦理优越于认识这一哲学传统，其更多的是在社会层面而非自然层面、价值层面而非事实层面谈论所谓“理性”，这决定了其所谓“理性”与其说是一种康德式的“理论理性”不如说是一种康德式的“实践理性”，与其说是一种韦伯式的“形式合理性”不如说是一种韦伯式的“实质合理性”。或换言之，其所谓的“理性”乃是作为形上的、绝对的和范导性的“超理性”(superarational)之至善“德性”的同义语。从某种意义上来说，该“理性”乃不失为一种迈蒙尼德式的“古典理性”，因为迈氏坚持“人的道德卓越是知性完善的前提条件”，“对于迈蒙尼德来说，就像对苏格拉底那样，恰当的知识就是真正的德性”。99　　值得注意的是，在施特劳斯的学说里，和迈蒙尼德以及康德的理解几乎完全相同，这种德性化的而非知性化的“理性”或在“理性”名下的德性，其原则不仅适用于人类社会领域而且对作为“人类的家园”的宇宙本身亦成立。　　施特劳斯指出：“在意识到心灵的尊严的同时，我们也意识到人的尊严的基础以及世界的善。不管我们认为这个世界是创造出来的，还是自存的，它都是人类的家园，因为它是人类精神的发源地。”100因此，施特劳斯在提出“一个目的论的框架乃是任何对于人类生活的充分的政治思考必不可少的条件”101的同时，亦坚持一种把宇宙视为趋向至善的宇宙这一目的论的宇宙论的观点。这种业已本体论化、存在论化的目的论的至善也即其大力宣说的所谓的“自然”(physis)。而施特劳斯之所以宣称“若没有一个关于人之善的真正的自然理论，对于理性的诉求将会失去动机、显得武断”，102之所以在其论著中不厌其烦地、言之谆谆地谈道“自然”、“自然理性”、“自然权利”、“自然正当”、“自然心灵”、“自然良知”等等诸如此类概念，乃在于正如希腊词“自然”所具有的“涌视”这一原始涵义所表明的那样，旨在告诉人们，“德性”作为“天德之良知”乃为我们最终指向了宇宙的自然的而非人为的本然，即宇宙之万法从中喷涌和滥觞的真正的活水源泉。　　这不仅导致了施特劳斯的符合自然的生活之善的生活即哲学生活，从而哲学即政治哲学这一惊世骇俗之论的提出，而且也决定了施特劳斯的政治哲学所具有的极其鲜明而不加掩饰的神祇特质。对于施特劳斯来说，既然宇宙是趋向至善的目的论的宇宙，那么创造宇宙和为宇宙立法的上帝亦同样是目的论的上帝，他是“全善的，……而且他的存在不是由‘智慧’而是以‘意志’来标示”。103这样，之于上帝的信仰与之于道德的归依二者实际上同旨，而道德的人则是“潜在的信仰者”或“有理性认识能力的信徒”，从而这也最终意味着我们不是在科学的世界里产生了政治而是“在信仰的世界里产生了政治”。104当然，施氏在这里所说的信仰并非是那种业已智能化的基督教的信仰，而更多的是那种始终保持着伦理素朴性的犹太教的信仰，而作为犹太人的先知的摩西恰恰是其心目中的真正的“哲学王”。　　但在施特劳斯的学说里，这种神义论的而非人义论的政治哲学更多地不是通过中世纪的犹太教政治哲学而是通过希腊古典政治哲学加以揭示的。在他看来，这种希腊古典政治哲学之非同凡响并非在于其曾孕育了古希腊人引以为荣的城邦，而在于其带着一种“从未有过新鲜感直截了当地看待政治”，105是对业已迷失在近代启蒙主义光环下的人类政治学理论的原初旨归和真实本质的真正洞悉。　　为此，施特劳斯开始了他的“回到苏格拉底”的艰苦的“哲学苦役”，并为了避免历史主义的支解而主张运用一种古典解释学的而非现代解释学的方法，该方法要求我们“像作者本人理解自己一样去理解过去的思想”，要求我们克服现时代视域所形成的种种先入之见而回到古希腊哲学家的自然的、前科学的经验。这种堪称忠实于过去的考古学的工作而非被一些人所讥为的“任意玩弄过去”的工作，带给施特劳斯的是这样一种破天荒的理论发现，即：以苏格拉底为代表的希腊古典哲学无论其实质还是其宗旨都是德性主义的而非理性主义的，它并非是一种众所公认的从事科学探究的爱知之学，而是教导人们如何从事过善好的生活的伦理实践的学说。苏格拉底“他所从事哲学活动因而被理解为一种社会活动，与他人有关，旨在向着美德的方向互相改善灵魂，并且要有益于人也有益于城邦。……我们称之为伦理的东西，而不是物理的或政治的东西，显然是他的唯一主题，而且伦理公开地理解为美德之中理所当然的、无需证明的最高善”。106　　这的确是苏格拉底自己最高的抱负。翻开古希腊人之于苏格拉底言论和事迹的记叙我们就会发现，苏格拉底与其说是一位知识上博学的智者，不如说更像一位道德上虔诚的圣徒。他宣称没有省察的人生是没有意义的人生，他始终乐此不疲地在大庭广众之下就道德问题向人发难和与之辩论，他以道德斗士自居针砭种种市侩哲学以使众人从浑浑噩噩价值盲目的昏睡中惊醒，甚至即使在他临刑之际、在死神即将垂顾之际他也不忘做一个奉公守法的“好的公民”，并不忘托付人关照好他几个儿子的“德性”。而这种道德的忠诚实际上源自其对道德的前所未有的彻底探索和入木三分的深刻理解，也就是说，苏格拉底在西方历史上第一次运用那种作为“精神接生术”的辩证法术，澄清了人们认识的迷雾而进逼到道德的本质。他告诉人们，道德乃所谓的“正义”，这种“正义”不计利害，超越常识，它不是生活的“某种方式”而是“最好的方式”，它是自在自为的“善本身”，处于最高等级的“善的理念”，该理念不能为凡胎肉眼所窥视而只能为一种“精神之天眼”所体悟。在此，苏格拉底之宣称自己的“无知”恰恰显示了他对超世俗的、不可诘致的自然德性的真正洞识，即对至高无上的绝对神谕的洞识。同时，也恰恰是基于这一点，使施特劳斯之辈可以有理由为苏格拉底所蒙受的千年沉冤昭雪了：苏格拉底与其说是一个败坏青年的“渎神者”，不如说正是苏格拉底为我们奠定了“为信仰圣经之神作论证”的“理性基础”，107使西方人步出了“黑暗的洞穴”而开始了之于神祇之光的真正诉诸。　　在施特劳斯看来，对于苏格拉底来说，这种神圣的德性既是人的正当生活的本质又是城邦政治生活的本质。正如西塞罗所评论的那样，“《理想国》没有阐明最可能好的政治制度，毋宁说只阐明了政治事物的本性——城邦的本性”，108而这种城邦的本性即体现在苏格拉底的城邦应把人过善好的、德性的生活置于第一位这一主张之中。也正是从这一主张出发，使苏格拉底以高贵的德性反对猪的城邦，并宣称自己作为一个牛虻以使城邦回忆起它的致力于美德这一最高的政治抱负；也正是从这一主张出发，使苏格拉底虽受惠于民主制政体带给他的种种好处，但却认为该政体其目的不是整体的、公正的社会美德而是各遂其私的个人自由，故其品位并不能列为诸种政体之首。而这种德性本位的政治观既体现了苏格拉底之于政治的一种深刻的理解，又体现了其之于道德本身的一种深刻的理解。也就是说，对苏格拉底来说，正如“道德除非在国家之中或者借助了国家才可能是真实的”这一柯亨的观点所表明的那样，一种真实的道德，不是以一种唯心主义的方式体现在个体的自我意识的自淫里，而只能“即用显体”、“作用见性”地体现在一种付诸公共事业的人类的政治践履之中、人类的政治生活之中。　　因此，在施特劳斯的学说里，经由一种政治学的所谓的“苏格拉底的转向”，不是所谓的治国才能、所谓的立法形式、所谓的社会制度、所谓的政治利害，而是一种符合德性的“好的生活”被重新置于其政治学思考的中心。这不仅是向西方古典政治哲学的回归，亦可看作是一种所谓的“祛政治化”(apolitical)的运动，该“祛政治化”要求我们对业已异化为价值中立的、理性化的种种现行政治理论给予一种怀疑论的、现象学的还原，借以回到那种具有鲜明价值取向的和超理性的政治生活本身。按施特劳斯的说法，这种不无理想的和堪称古典的政治生活也即其所谓的“绅士”(gentleman)的生活。“当今的哲学家只谈论存在与知识，施特劳斯却谈论城邦与绅士”，109在施特劳斯所设想的国度里，社会政治事务不是托付给精于治国之道的政治家，而是应由极富教养和温文尔雅的绅士来管理。　　按施特劳斯的理解，所谓“绅士”即“受过教育的阶层和有闲阶级中极少数真正试图献身于美德和注重精神生活的人”。110在这里，“施特劳斯显然把柏拉图或其笔下的苏格拉底所表达的这一观点变成了他自己的，那就是，高尚之士(也即“绅士”——作者注)乃美德的体现和范例”。111这意味着，一方面，绅士“他们不同于智慧者，因为他们对精确性有着高贵的鄙视”112；另一方面，如果我们把哲学不是定义为爱知的生活而是像施特劳斯那样定义为苏格拉底式的追求符合自然的德性的生活的话，那么绅士就并不拒绝哲学的生活，相反，“完美的绅士其生活趋向哲学的生活方式。……绅士在本性上能够被哲学感染”113。同时，正如真正的哲学家“极为罕见”，以至于“一个时代有一位活着的哲学家就是一种幸运”114一样，同样道理，绅士也寥若寒星，其人数屈指可数，而“只有在诗中或对神的虔诚中才能找到”。115　　然而，这种对绅士的形只影单的感慨，并没有使施特劳斯由此走向一种卓尔不群的精英主义的、贵族主义的政治学理论，也没有使施特劳斯由此甘于媚俗地向大众文化投降和屈膝，从而把政治完全平民化和看作人皆可妻的妓女，而是使施特劳斯在意识到绅士与现行社会意识形态、现行大众文化尖锐冲突的同时，主张绅士应走出其洁身自好的道德自溺的误区，以一种“知其不可而为之”的精神肩负其作为先知先觉所应承担的神圣的社会义务，觉己而又觉人，度我而又度他，即义无反顾地下降到柏拉图式的城邦的“洞穴”之中，用德性之光对社会大众给予灵魂的启蒙和开悟。故施特劳斯的政治理想与其说耽于一种贵族主义的自恋里，不如说通向一种有别于个别的贵族主义的“普遍的贵族主义”。　　　这即施特劳斯通过柏拉图的“哲学王”理论所揭示的“教化主义”这一古典政治哲学的主题。他指出，在古希腊人那里，教育是“美德的教育”，而该教育被视为“政治生活的目的”，并且说：“人文教育是大众文化的抗毒剂……是一架梯子，我们可以通过它从大众民主上升到原来意义上的民主”——即“扩大为普遍贵族制的贵族”。116这种古典政治哲学的“教化主义”的宗旨被施特劳斯学说的研究者安德鲁解释得更为明晓、透彻，他写道：“在柏拉图看来，教育是十足的实践性活动，与政治不可分。正如巴克(EmestBarker)提到的，对于柏拉图来说，‘国家本身就是一个教育体系’，因而‘他没有把教育设想为政府存在的结果、政府的一个功能，而是反过来把政府设想为教育的结果’。斯巴秀特(Sparshott)指出，教育人民接受调解并遵循解决争端的程序，远比旨在程序正义的制度设计根本得多，‘政治问题是教育问题，是一个造成共同思想框架的问题，在这样的思想框架中，共同的集体利益大于个人利益。柏拉图正是这样来看待政治问题的：于是政治的机制就转化成了教育的机制’。在柏拉图的《理想国》中，青年的教育是统治者的‘一项重大的——或者不只是重大的，而是必要的职能’，这一点再强调也不过分。”117其实，在施特劳斯看来，这种“哲学王”的古典政治思想、这种“政教合一”的古典政治学思想不仅是苏格拉底、柏拉图谈论的主题，亦为中世纪犹太哲学、伊斯兰哲学所积极关注，因为“伊斯兰和犹太哲学家之考量启示，首先要关注的不是一个信条，也不是一套教义，而是一种社会秩序，这秩序不仅规制行为，而且把思想或意见也统摄在内——如果这是一种整合秩序的话。……为此，必须设定：终极秩序的建立者，那先知立法者，不仅是最高秩序的政治家，同时也是最高秩序的哲学家”。118　　这样，在施特劳斯的学说里，其更多关注的是社会的良风美俗而不是严法明律，从而不是理性的法治而是德性的教化被置于社会政治活动的中心地位，后者不仅是实现政治的手段亦是政治生活本身的终极目的。我们看到，也正是从这种不无经典的教化主义政治学的观点出发，他对现行占统治地位的西方政治学学说给予了无情的清算和讨伐，而这种批判无论就其深度还是就其广度来说都令人耳目为之一新。他认为，西方现代政治学学说其实质乃为一种科学的、技术的理性主义，该理性主义其主要宗旨就是试图“在公共领域理性地协调各种私人目的的追求，通过诉诸理性达到社会秩序与法治的结合，或者以为我们将最终成为历史的主人”。119这种科学的、技术的理性主义不仅影响广泛且源远流长，按他的说法，“技术是理性主义的结果，而理性主义则是希腊哲学的结果”。120然而较之那种伦理的、自然的古典理性主义，就其实质而言，这种同样源自古希腊的科学的、技术的“现代理性主义被证明为一种虚伪的理性主义”。121而以复兴该理性主义为宗旨的“启蒙运动”也并非名副其实，“也许它实际上是一场糊涂运动”。122之所以如此，是因为“如果科学或理性无法回答‘为什么要科学’的问题，那么科学或理性实际上在说，对科学的选择并不是理性的”，123或换言之，“一般对于科学家而言，特别对于社会科学家而言，是不允许下价值判断的。……由此可知，科学无法建立它的意义性，或者无法回答这样的问题：科学是否善好，科学在什么意义上善好。我们所面对的是一个巨大无比的装置，它的体量在不断增长，而它自身是没有意义的”。124　　在施特劳斯看来，这种“绝对价值”的前提之阙失和空白也正是几乎一切西方现代政治学说的问题症结所在。为此，他提出了著名的所谓的“现代性的三次浪潮”的假设，批判了在实证主义、行为主义、历史主义、生存主义名下的种种西方政治学思潮。他说马基雅维里是西方现代政治学之父，其把政治问题变成“技术问题”，开始了所谓“启蒙思想专制”，故其学说缺乏“公共”的庄严神圣且“没有道德，亵渎宗教”；他说卢梭的自然人像霍布斯的自然人一样“缺乏社会性”，其所谓的“公意”说不过是用一种“法律形式的必然性”偷换了对于至上的人类的自然权利的需要；他说尼采虽提出重新估价一切价值，但其“超人”说却显然并没有偏离西方道德虚无主义的航道，这使其“与法西斯主义大有干系，正如卢梭对于雅各宾主义之罪责难逃”；他还指出，即使被很多人视作现代性斗士的海德格尔那充满诗思的生存主义哲学，亦不过代表着历史主义与人本主义的联姻，他“从来都没有相信过一种伦理学的可能性”，也没有在其思想中“为政治哲学留下任何空间”，故“生存主义属于欧洲的衰落”。总而言之，施特劳斯把几乎一切现代性的政治哲学都宣判为价值上的相对主义也即虚无主义，而这种虚无主义则必然导致了“一切传统精神标准的解体”，也即人类价值的真正危机。　　这种危机正在使人类文明面临灭顶之灾。施特劳斯写道，“现代西方人已经不知道他想要什么”和“已不再相信他能知道什么是善和恶，什么是对和错”，125其结果是其生活的日益麻木和庸俗化，“晨祷已经被晨报所取代：不再每天都是同样的东西、不再每天都是对人的绝对职责与崇高尊严的相同提醒”，126“不再会有伟大心脏的跳动，不再会有伟大灵魂的呼吸，没有真实的、非隐喻意义上的牺牲。”127这种人类精神的失落和社会政治上的一种新形式的极权主义、独裁主义是并行不悖、相辅相成的，故德国法西斯主义不过是“新时代，新精神的助产士”，不过是“德国虚无主义的父亲”。“那些人，那些意志最为坚定、顽强，性情最为粗鲁、无畏，对其同胞拥有权力的人，那些对直接相关的政治领域里的各种不同力量有着最佳判断的人，他们成了革命的领导者。”128这样，“在信仰的世界里产生了政治，而政治的哲学基础又没有信仰”，129现代西方政治生活的无情现实表明，柏拉图的“哲学王”的王冠已不为苏格拉底式的“绅士”所拥有，而是沐猴而冠地戴在了马基雅维里式的强权者的头上。　　这种对现代性的批判又一次为我们彰显了隐匿在施特劳斯的春秋笔法之下的“微言大义”，即德本主义这一其政治哲学的真正归趣。施氏的《政治哲学史》在谈道苏格拉底时写道：“苏格拉底派的政治声音典型地是一种孤独的反对的声音，尽管这种反对是忠诚和谨慎的：这个声音静静地但顽强地提醒人们注意真正的优秀或美德的意义和问题，同时引人注意和批判占统治地位的生活方式中的各种盲目的偏见和狂热的癖好。”130这一对苏格拉底的评价同样也对施特劳斯本人成立。他像孤独的苏格拉底那样曲高和寡，也像不屈不挠的苏格拉底那样从未放弃过对人类伟大德性理想的追求和努力。而这种努力作为旷世希音对于现代西方世界尤为可贵。洛文萨尔在谈道施特劳斯的学说贡献时写道：“在这多世纪以来，没有人曾经为恢复对以往思想的严肃研究做出这么多的努力。没有人曾经在同样的程度上把所有人类伟大的形式从泥沼中解救出来。我们这个时代没有人曾经激起过对于人类如此深切的盼望。”131　　此乃对施特劳斯之确评也!
2、价位排序 各有千秋
以下有三种图片，分别是三家电动车专卖店方便介绍产品依照产品价位而采用的策略。具有一定的代表性。图1：河南省原阳县洪都专卖店策略呈三角形摆放主推电动车，导购员站在三角之间介绍产品。这位导购员来自海尔电器，她说，她的习惯是先介绍中低价位的电动车，再介绍中等价位电动车，顾客不满意再介绍中高价位甚至高价位的电动车。她的逻辑是，顺序不能颠倒。如果从高到低介绍，如果遇到顾客“钱缺”，让人家很没面子。另外，最低价位的车不能摆在门口或店外，否则顾客抱怨店内车贵，导购员习惯性会说，有个价格最低的特价车你要不要？顾客走过去细看，一般来说都看不上，此时人已经到了门口或者门外，正好借坡下驴逃之夭夭。她的技巧是把价格最低的特价车“挂”在墙角，让顾客人不挪窝就能看到。图1图2：河南省尉氏县爱玛专卖店策略由低价位到中价位紧密排一排电动车，再由中价位到高价位紧密排一排电动车，导购员只介绍两端的产品。导购员遇到高价位买主站左端介绍，遇到低价位买主站右端介绍，中间的电动车只是陪衬，基本上不坐介绍。爱玛这位店长多年前来自新日专卖店，在尉氏县电动车一条街是位有名的销售高手。他的策略就是区分出产品的不同之处，让顾客明白一分价钱一分货。图2图3：河南新乡市雅迪专卖店策略：从低价、中价、到高价一字摆放三辆电动车，导购员先介绍中价位产品，然后拿一款近似的高价位和一款近似的低价位做对比，主推中价位产品。他的销售方法是“对比法”。电动车价格高高在哪里，价格低低在哪里，给你讲的一清二楚。雅迪在新乡市销售数一数二，人家经销商、店长也下过不少功夫。图3【点评】:按照产品价位这样推荐产品，各有各的道理，孰优孰劣，很难一言以蔽之。可以肯定的是，这几位销售高手背地里都对此有过一番研究或长时间的琢磨，也可能早已将电动车销售流程化、程序化，并修炼得炉火纯青。正在从事一线销售的导购员，你是按照什么程序介绍产品呢？你有自己的销售套路吗？如果遇到顾客无休无止的讨价还价，你该如何应对呢？
（六）认真考察，防范风险
经销商代理产品最怕的就是被厂家设套套住，如何防范在前面已经详细介绍过了。有的经销商还会有疑问，“如果新产品没有试销市场、样板市场时怎么判断？”这就要看品牌知名度和产品的出身——是否是大厂家、大品牌推出的产品。如果是新厂家推出的新产品，经销实力不雄厚的经销商千万不要去代理，靠赌博冒险获胜的机会实在太少，我们还是把这种机会留给那些资金、渠道网络实力雄厚的经销商去尝试，对这些经销商来说即使失败也不会伤筋动骨，成功了就是又多了一款利润产品而已。经销商在代理产品这一关能够有效防范风险，就相当于给自己上了一道保险，每年辛苦付出的结果守住了就是最好的利润。食品行业的产品都有保质期，产品一旦滞销连贬值的机会都没有，直接变成垃圾和亏损，所以风险控制是代理产品的重要环节。经销商怎样代理产品，说到底还是要与经销商自身的资源相匹配，新入行的、渠道网络丰富的、有资金资源的……不同的经销商在选择产品上眼光和角度都是不一样的。打铁还须自身硬，经销商只有练好自身本领、夯实渠道网络，好的代理产品就会源源不断地自己找上门来，财富也会随之而来。
1、​ 爱臣
读史可以明智，所谓智并非凭空发明什么，只需要冷眼的洞察即可得到。韩非子肯定是个喜好读史者，看春秋、战国的历史，很容易就发现很多国家和君主灾难的发端，恰恰就出在君主最宠爱的人身上。所以，针对这个问题，韩非子专门写了《爱臣》篇。1.​ 爱臣太多的风险爱臣太亲，必危其身；人臣太贵，必易主位；主妾无等，必危嫡子；兄弟不服，必危社稷；臣闻千乘之君无备，必有百乘之臣在其侧，以徒其民而倾其国；万乘之君无备，必有千乘之家在其侧，以徒其威而倾其国。是以奸臣蕃息，主道衰亡。是故诸候之博大，天子之害也；群臣之太富，君主之败也。将相之管主而隆家，此君人者所外也。万物莫如身之至贵也，位之至尊也，主威之重，主势之隆也。此四美者，不求诸外，不请于人，议之而得之矣。故曰：人主不能用其富，则终于外也。此君人者之所识也。昔者纣之亡，周之卑，皆从诸候之博大也；晋也分也，齐之夺也，皆以群臣之太富也。夫燕、宋之所以弑其君者，皆此类也。故上比之殷周，中比之燕、宋，莫不从此术也。（出自《爱臣》）韩非提出有四种情况会威胁到君主，即爱臣太亲、人臣太贵、主妾无等、兄弟不服。韩非子举了很多案例佐证这些道理：商纣王的灭亡、周王室的衰弱，都是因为诸侯坐大了；晋国被魏、赵、韩分掉，齐国的吕氏被田氏取代，都是因为群臣太富有；晋国骊姬之乱，太子申生自杀，重耳、夷吾逃亡，则因主妾无等；燕国、宋国都发生过臣弑其君的情况，也都是这个道理。欲望因境而迁，水涨则船高，得寸则思尺，见软土则深掘，此人情也。得之难则贵之，得之易则贱之；爱之斗米则养恩,爱之以担米则养仇；此亦人情。不可谓人人当其境必生此情，但有人当其境则有此情则必矣。【评】：君主应知此理而未雨绸缪、防患于未然，这是守常。同时又要因实际情况、实际人物而采取或厉或宽、或紧或急、或显或隐的措施，这叫知变。若不知变，死执此理，宁教我负天下人,休叫天下人负我，则属私心过重，易失德造事，明君亦不为。2.​ 如何防范爱臣之失是故明君之蓄其臣也，尽之以法，质之以备。故不赦死，不宥刑；赦死宥刑，是谓威婬。社稷将危，国家偏威。是故大臣之禄虽大，不得藉威城市；党与虽众，不得臣士卒。故人臣处国无私朝，居军无私交，其府军不得私贷于家。此明君之所以禁其邪。是故不得四从，不载奇兵，非传非遽，载奇兵革，罪死不赦。此明君之所以备不虞者也。（出自《爱臣》）韩非提出的解决办法是“尽之以法、质之以备”。尽之以法，即立法要考虑周全，使有法可依，有法则必须依法，使执法必严。质之以备，即未雨绸缪，提前预防。具体说来就是大臣再尊贵，也不能在城市中明目张胆地炫耀威势，不能把士兵作为自己的私属，不可以搞私家朝会，军队将领不可以和外国有私交，仓粮不可以私自借给私家，大臣车辆上不能私自携带武器等.有触犯者则“不赦死、不宥刑”，严惩不贷。事实上，质之以备的核心体系方式就是事前立法。现实中，做到“尽之以法，质之以备”的关键在于最高领导者对这个问题的认知，如果最高领导者认为没有必要针对自己情感上所爱所亲的人立法，万一出了问题就做“私事”来处理，那么这个问题在这个组织内基本是无解的。古语云：天子无私事；事实上，即使一个企业这样的组织摊子足够大时，“老板无私事”这个道理也是适用于它的。【评】：都知道韩非子“法术势”并重，在韩非子提出以“尽之以法”应对“爱臣过则危”这件事上，则充分体现了韩非子以“法”为三者根本的观念（后世君主则多以“术”为主做出应对），韩非子之远见于此可见，韩非子人格上的“正”于此可见，韩非子守常知变的“活”，也于此可见！
憋屈的一个亿
·不仅王石在5月21日的道歉没有取得应有的效果，万科董事会头一天晚上作出追加1亿参与灾后重建的大手笔，也同样没有获得公众的认可。20日晚间，万科发布公告称，公司董事会同意，批准公司参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作，并以绵竹市遵道镇为重点；该项工作为纯公益性质，不涉及任何商业性（包括微利项目）的开发；批准公司在净支出额度人民币1亿元以内参与上述工作；上述费用将在未来3到5年内，根据实际需要逐年支出。公司将在每年的年度报告中披露具体的支出情况。点评：经过将近10天的煎熬，坐不住的万科拿出实际性动作了。但是，这则公告同样被一直处在激愤当中的网友，逐句甚至逐字地批驳得体无完肤——1亿元以内？100万、1000万都是！3到5年内？加上通货膨胀、人民币贬值因素，那1亿也不知道要贬值多少！根据实际需要逐年支出？万科资金紧张或者是灾区重建资金比较充足，就不支出了！年度报告中披露？自己当裁判又当教练，缺乏责任条款和可信度！我相信王石以及万科的董事们，在这段时间中，是痛苦乃至是感到憋屈的。灾后重建是一个比较长的过程，自己都已经成为了屈指可数的亿元级捐助企业，竟然还得不到大家的认可与原谅？！这是在告诉我们，在类似于汶川大地震这般重大的社会责任事件面前，实施社会责任职能的企业，尽管你不在震区，但稍有不慎，犯错成本将可能是高昂的，对自己的破坏性将可能是巨大的。事实上，王石闯祸的代价，也不仅仅是那追加的1个亿，倘若算上公关费、品牌形象重建费等费用，以及无形资产受到的负面影响，购房者当时的抵制、拒买万科物业等损失，万科所付出的代价事实上更大。我同样也相信，如果换成另一家企业处在万科的位置上，它可能是“一个亿反正都认捐出来了，有点魄力更好”的态度，采取的可能就是一次性捐助现金5000万，把另外的5000万用来参与灾后重建。如此，平稳公众的激愤声讨，发挥专业优势履行社会责任，灾区战略公关几不耽误。即使大家会猜想到自己今后能因此战略，方便拿到地、谋到商业利益，也比较容易接受。说到发挥专业优势，这也是我们履行社会责任，开展企业社会责任管理的很重要的一点。这也正是饮料企业乐于送饮料、药品企业乐于送药品的原因所在。既做了好事，又宣传了产品，何乐而不为？只不过捐赠就是捐赠，要少在公众的面前和商业利益扯上边。·应该说王石及其万科的交代早就开始了。自5月16日开始，万科集团就在自己的网站上开设了赈灾专栏，开始事无巨细地记录公司员工及王石在灾区的工作动态。点评：我们如果因为社会责任履行不力，而给自己造成了危机，让公众了解自己在弥补、改正上的努力及其动向是非常必要的。这是种积极的态度，也是一种负责任的行为。因为，巨大的想象空间一旦由负面引发被负面定调，催生的往往都是不利于我们的东西。我们既然不能让大家去猜、去想，就需要去主动的引导！就万科来讲，这是一次正确的开放。其实回头看来，万科相对中国的许多企业，它能及时的过往矫正，并拿出自己的实际行动，都称得上是一个负责任的，值得尊敬的企业，万科及其王石在这场风波中对股东、对员工的精神，是值得信任，乃至称道的，而事后关于企业新闻发言人制度的建立等一系列的举措，同样会让人看到万科这家企业的希望。
二、集成接口的开发内容
屋子打扫干净后，可以请客了。请哪些客，取决于主人而不是客人需要。客人请而不来的可能当然是有的，例如软件厂商互相掣肘的问题，或者接口开放程序取数的问题等，这些商务或技术问题就不考虑了，我们只考虑业务问题。多维组合成本计算需要的数据，包括来源于软件和硬件的数据。（一）软件接口通过软件接口采集的数据，示例如表5-1所示。表5-1通过软件接口采集的数据示例需要说明以下几点。（1）不仅不同类型的企业有不同的信息化系统，同一类型的企业也会有不同的信息化系统。（2）即使相同的信息化系统，不同企业可能有不同的表单和流程。如有的企业通过销售订单生成发货通知单，再生成销售出库单和销售发票；有的企业不使用销售订单，通过销售发票生成发货通知单，再生成销售出库单。（3）即使相同的系统、表单和流程，不同企业或同一企业不同时间可能有不同的字段。如这个企业或这个时间，销售订单有专营业务员，那个企业或那个时间，销售订单没有专营业务员。（4）软件接口应尽可能源头取数。例如费用报销系统的费用报销单、资产管理系统的折旧清单、薪资管理系统的工资表、存货核算系统的出入库单据，都会生成凭证传递到账务处理系统，软件接口应到相应的业务模块取数，而不是到账务处理系统取数。因为账务处理系统无论辅助核算多么详细，也不可能比数据源头更加详细，源头取数才能使费用归集口径尽可能小，从而提高成本计算的准确性。（5）软件接口应尽可能直接取数。例如库存管理系统、委外管理系统，与存货核算系统存在数据交互，存货核算系统会将存货单价反写到库存或委外管理系统的业务单据上。软件接口应直接取存货核算系统的数据，而不是库存或委外系统的数据。（二）硬件接口多维组合成本需要采集广泛的数据。信息化程度越高的企业，提供的数据越多，但没有一家企业，无论其信息化程度有多高，在实施多维组合成本前，是能够提供全部所需数据的。缺乏的数据如果手工采集，工作量势必很大，将阻碍多维组合成本的顺利推行。这就要求应用计量设备自动采集，并通过硬件接口将计量设备采集的数据进一步采集到多维组合成本系统。常用的计量设备包括传感器、扫描枪、GPS、GIS、RFID（射频识别）、条码等，可采集的数据无所不包，例如距离、面积、作业次数、作业工时、温度、湿度、功率等。
（七）时间进度
流通部至少提前15天完成，KA各系统不一样，超市系统对提交的促销时间节点有要求，有的早，有的晚，所以，有的系统需要提前一个月，有些系统甚至需要提前2个月。表4-1促销月规划表表4-2产品销售排名表再加上产品标准结构排名，防止潜力产品、新产品因为销售排名太低，给疏漏掉，这样可以随时看到。如表4-3所示。表4-3产品标准结构排名表再加上产品别销售数据分析，这样可以看出每个产品销售的增长率或下滑率的情况。如表4-4所示。表4-4产品别销售数据分析图4-8产品促销的实际折合价格曲线图4-9各种工具粘贴到白板上图4-10实际规划稿

第二章 成功之道：精品银行的战略地图

导读建设精品银行是中小商业银行面临的一项长期而又艰难的战略任务，涉及一系列重大问题。本章以战略地图的方式描述了中小商业银行的精品银行成长路径，用结构化的方式为中小商业银行提供了一种通用的战略，并绘制了可视化的战略地图。
第一节如何破解价格异议
第三节 挑战：全渠道营销的“坑与槛”
  
    
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