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2、文化评估的基本方法

根据管理控制和反馈需求理论，无论是对企业还是对个体，文化评估的核心要义就是保证文化管理目标的实现，对个体来说，同时是为了追求确定与安全。因此，做好文化评估应坚持的基本方法论是：明确目标——评估目标——反馈改进。如图12-2所示。图12-2企业文化评估的方法论明确目标：评估开始前，制定明确、具体、可衡量的指标，并让评估对象知晓、理解。评估目标：对目标的达成情况进行评估，判断取得的效果与偏差。反馈改进：向评估对象反馈目标达成情况，提示效果与偏差，共同保障目标达成。

逻辑思维能力

世界上逻辑分两种，一种是逻辑，一种是中国逻辑。——韩寒2021年6月份，网易总裁丁磊在一个直播访谈节目中谈到了网易用人的选聘标准，其中一个重要的能力是逻辑能力，他说，绝大多数中国学生不具备逻辑能力，其中包括了多数名校毕业生。说到这里，姑且不论丁磊所持观点到底是什么以及是否准确，但他先犯了一个概念上的错误。读者可以设想这样一个情境：-在茫茫的稀树草原上，一个原始部落的小男孩正在仰望着星空，他正在试图理解外部世界和自身，他对自己通过五官收集来的信息迷惑不解，但听着母亲给他讲部落故老相传的神话故事，他的脸上露出了笑容，似乎开始逐渐理解和适应自己的存在和外部的世界。在希腊文明中有一个非常重要的概念叫“逻各斯Logos”，这个词的含义有点像中国文明的“道”，深邃、模糊、复杂、宏大，充塞于天地之间。英国《柯林斯英汉大词典》中，它被译为“thedivinewordofGod（上帝的语言）”。细究“逻各斯”的词义，它首先有一层“聚集”的语义，其次它还有“表达”的语义，再次则有“法则”的含义，如果我们把这三层含义放到一起，就很像上例那个情境——小男孩通过对外部信息搜集、通过语言的方式对信息进行有序编辑，在理性思维层面形成对世界法则的理解。逻辑（Logic）是逻各斯（Logos）的衍生词，如果说逻各斯是宇宙万物的法则的话，那么逻辑就是人类理解逻各斯的桥梁之一，经过亿万年的进化，一些基础逻辑（认知）规律被内置于我们的基因之中，孩子一生下来就能够通过逻辑寻找生存所需资料。换句话说，最基础的逻辑能力是一种本能、是先验的，无论是身为万物灵长的人类还是各类动物，在基因的深处都镌刻着基本的逻辑能力。这种逻辑能力具体包含什么呢？2300多年前，希腊先哲亚里士多德（Aristotle）从人类的行为中总结出了（形式）逻辑的三大规律：- 同一律：A=A，即基本的辨识能力，能够分辨出自然界的物质，石头就是石头，香蕉就是香蕉，羚羊就是羚羊；- 排中律：A=B或AB，没有中间选项，由此能够进一步辨识出物质属性，石头食物，香蕉=食物；- 无矛盾律：A=B和AB不能同时存在。如果香蕉是食物，那么香蕉就不能不是食物。300多年前德国哲学家莱布尼兹（GottfriedWilhelmLeibniz）在三大规律的基础上又加了一条：- 充足理由律：任何事物都有其存在的理由。如果我们将其理解为因果论的话，那么充足理由律讲的就是“有果必有因”的先验论观点。这四大规律是动物（人类）天生自然具备的。以捕食为例，一只年幼的猴子也知道树上的香蕉是可以吃的；狮子用三大规律来选择草原上的猎物；黑熊在冬眠之前贴秋膘的行为完全遵循了三大规律和充足理由律。在自然生物演化的路上，逻辑能力已经存在了数亿年，它并非人类所独有。从以上论述来看，人类天生具备基本的逻辑能力，丁磊说中国学生不具备逻辑能力属于概念错误，按照笔者的理解，他想表达的意思是中国学生的逻辑思维能力低下。逻辑能力和逻辑思维能力是不同的。首先，什么是思维？英国《柯林斯英汉大词典》对“思维thinking”的解释是“Thinkingistheactivityofusingyourbrainbyconsideringaproblemorpossibilityorcreatinganidea”，这个解释沿袭了英国哲学家洛克（JohnLocke）的说法，即思维的目的在于获取认知。人对外部世界的认识有一个认知过程，从感受外部的信息到形成自身的记忆，从而组织语言表达（不见得是对他人说话，可以是文字，也可以在心中对自己说），最终用理性（逻辑思考和资源计算）对之进行处理——认知最后的理性处理过程我们称之为思维，思维是人类认知过程的高级形态（如下图）。那么，什么是逻辑思维？显然，它是将人类天生具备的基本逻辑能力与思维能力叠加，通过概念、分析和推理，形成对外部的认知，这种思维方式被称为“逻辑思维”、“抽象思维”或“闭上眼睛的思维”。典型的逻辑思维包括亚里士多德的三段论：- （大前提）凡人都会死- （小前提）苏格拉底是人- （结论）所以：苏格拉底会死以演绎为核心的三段论思维能够明确问题的清晰概念，对问题进行深入判断和理性推理，逻辑思维从此成为人类认识外部世界的利器。在古希腊数学家欧几里得（Euclid）的《几何原本》中，五条公理和五条公设环环相扣，精密演绎推进，其公理方法和逻辑思维体系极其深刻地影响了世界数学和科学体系的发展。直到今天，现代人仍然深受古希腊逻辑思维体系的影响。由于文化差异，中国人的逻辑思维能力普遍较弱。举个常见的例子，大街上一个骑电动车的小伙子被警察抓住，因为电动车没挂牌照上路，要被罚款处理，小伙子愤愤不平，大声质问警察说：“满大街都是电动车，好多都没有牌照，为什么只查我？”按照三段论，小伙子的思维如下：- （大前提）：有很多不申请牌照的电动车（上路行驶）没有被罚款- （小前提）：我的电动车也没有申请牌照（上路行驶）- （结论）：我的电动车不应该被罚款闭上眼睛想想，我们会发现这是一个典型的三段论谬误，违反了“中项至少周延一次”，如果大前提是“所有不申请牌照的电动车不应该被罚款”，才可以做出“我的电动车不应该被罚款”的结论。回到丁磊的说法，中国学生的逻辑思维能力弱，是否是说国外学生逻辑思维能力就强呢？这涉及到教育体制和课程设置的问题，很多国家学生的逻辑思维能力未必比中国学生强，而美国加利福尼亚州的学生则肯定比中国学生强。加州学生从小到大要学习一堂被称为“公共说理”的课程（美国每个州都有不同的课程政策），这个课程不但教会了加州学生用逻辑思维进行辩论、吵架，还教会了他（她）们什么是社会公正、什么是媒体宣传，什么是不当推理和逻辑谬误。加州说理教育中尤其注重提醒学生关注媒体宣传中的逻辑谬误，在六年级学生学习的课程中，明确告诉学生媒体宣传会利用普通人逻辑思维的漏洞进行误导，具体手法包括十种：人云亦云、谩骂、偏见、势利、老百姓的话、吹嘘、“科学”根据、证词、恫吓战术、株连。国内公众号文章的标题对这些手法进行了生动的诠释：- 它毁了无数90后童年，无数人看完却哈哈哈……- 你几点睡，就是什么命- 你的一生，早就被你的高中老师剧透了- 无论多忙，都要从这5个方面，拯救你的健康- 科学证明，灵魂真实存在！- ……此外，说理教育中强调区分“事实”和“看法”，所谓“事实”，是客观上发生的以及正在发生的事情，比如说“5月15日下午2:00北京市朝阳区下了中雨，2020年4月中国网信办和发改委出台了《网络安全审查办法》”等等，事实展现的是比较准确的客观信息，它是思维的基础。与“事实”相对的是“看法”，所谓“看法”，是指某人对某事的判断，判断可以基于不同的立场、诉诸当时的感受、表达个体的情绪、承袭权威的观点，比如说“作为当事人我很愤怒、这部电影真是太烂了、老师说不能抄作业、立法为公执政为民、少吃主食可以减肥”等等。说理教育区分“事实”和“看法”的目的是要告诉学生，“看法”必须基于事实、经过逻辑思维来证明而不能自证。在工作和生活中，我们不能只讲看法而不讲事实。国内有很多“大V”在各类媒体上散布着各种各样的观点和看法。在这些“大V”的微博、公众号或者抖音中，经常能看到他（她）们用过度简单化和无凭据推理的模式、嘲讽的语气充分表达着他（她）们的看法，显然，这些“大V”更加关注流量调动而非事实是什么。不得不遗憾地指出，他（她）们的许多观点都有着数万的点赞量和大量应声附和的评论。在巨量看客吃瓜围观的公共事件中，极少有人能看到事实的主要面貌（没有人能看到全貌，所有的事情在一定程度上都是模糊的）。即使是亲历者，如果事件比较复杂或他（她）的观察和分析能力不足，他（她）也很难指出事实的主要面貌究竟是什么。作为看客，能做到的只是去了解事实，然后审慎地在明确立场的前提下发表一点点看法或者是干脆不发表看法，这也是“专业人做专业事”背后的主要原因。中国学生从小学一年级开始，就踏上了“竞技式学习”的不归路，惨烈的应试教育挤占了学生绝大多数的时间，再没有多余的时间和精力去学习逻辑思维的相关课程。由此导致的恶果是，学生成年后与他人难以有效沟通，无论是工作还是生活中，充斥着不必要的纠纷和话语暴力。职场人士多数是从同样的教育体制中走出，对此应该有清醒的认识，同时在职场修炼之中加强逻辑思维的训练。

四、全渠道营销时代来临

四、全渠道营销时代来临 “互联网思维”、“互联网+”对中国企业界、营销界的影响已经到了无以复加的地步。似乎大家不谈论一点互联网以及与互联网相关的话题就严重落伍了。其实，互联网已经不单单是一种工具，而是成为一种常态和生活方式。既然是常态和生活方式，做营销当然要非常重视，而渠道战略、策略也要随着生活方式、消费需求的改变而改变。为什么说全渠道营销已经来临？电商和移动电商的影响是显而易见的，以天猫、京东等为代表的B2C电商的崛起，对传统零售商的打击不可谓不大。娃哈哈传统的销售渠道及重心在二、三线市场，其常年推行的联销体将中国广告的经销商、分销商捆绑在一起，形成了强大的渠道推动和分销力量。娃哈哈推出新品，一周之内实现全国市场的铺货不在话下，一款新品年销售额达到10亿元是很轻松的事情。但互联网在不断瓦解这种渠道集聚的力量，去中心化、时尚化、年轻化、品质化的消费者和消费意识在不断增多和增强，让传统渠道失去了绝对的统治力。得渠道，得天下，变成了决胜全渠道营销。全渠道不是企业开展多元化的渠道，而是指渠道战略全面拥抱电商和移动互联，运用互联网思维和技术，针对消费群和一致的需求，进行渠道的拓展，让分销效率更高，让消费者消费更容易，更加便捷、高效的实现销售。首先，单一的渠道已经很难全方位抓住顾客。传统渠道并不会消亡，相反，在互联网时代或者移动互联时代，传统的渠道显得更加珍贵。因为运营传统渠道相对于线上渠道要复杂得多，再有就是传统渠道基本属于不可再生资源，具有核心竞争力。其次，互联网成为生活的一部分。为什么要做电商？因为大家每天有4小时甚至更多时间用计算机上网。这样的生活方式产生了搜索、电商和社交的需求，因此BAT（百度、腾讯、阿里巴巴）成为中国最大的三家互联网大佬。基于搜索、电商和社交的需求，不做电商、不做百度等推广业务，业绩自然会下滑。再次，移动互联连接一切。微信不做平台，只做通道，也就是它说的连接一切，这对淘宝（天猫）是最大的威胁。智能手机成了人们生活第一屏，超越了电视、电影，智能手机的需求特别巨大，而且是消费者绝对刚性的需求。最后，由渠道战略迈上全渠道营销。第一，以线上获取订单、流量为主，还是线下体验为主。这很重要，不可能没有重点的运营，也不可能只偏重线上或者线下。一般而言，以线下体验为主的传统企业在产品结构上需要进行调整，应主要以走量和利润产品为主，价格上进行统一，促销方式可以更多样化。一般不要用品牌进行线上和线下的区隔，以免造成品牌力的稀释，从而不利于大品牌和大单品的形成。很多案例告诉我们，以产品和品牌进行市场区隔很难把市场做大；以区域和渠道进行市场区隔可以尝试，但在品牌和产品上要进行统一，包括价格统一。全渠道营销，实现了企业品牌营销在线上和线下的深度融合，产生乘数效应，这也是全渠道营销的本质和精髓所在。

第三节持股50%，最后却被赶出公司

二、解决方案的本质是产品化

“定制化家装解决方案套餐”这种营销模式设计的初衷无疑是正确的，也是未来发展的方向，然而展会、团购、价格套餐、材料集团采购等，以及以此为基础的电商化本质上都是传统家居建材企业运作很久的既有模式，本无新意，更不是此模式的核心价值点。对比我们日常生活中购买的其他如服装、食品、汽车、家电等商品，我们关注的无外乎商品本身、售后服务、价格这三个要素。商品构成固定、购买过程简单明了、价格透明，以至于购物被认为是一种愉悦的体验。与之相反，在建材装修市场任何的家装、公装却都是一项极其复杂的工程，虽然将装修和日用品比较是不合适的，但也多少体现本行业的成熟度还远未达到先进水平，更不要说国际先进的水平。日本，这个位于国际社会“内环线”以内的国家，GDP世界第三，也是发达经济体中唯一的亚洲国家，在地理、文化、GDP排名等方面和中国非常接近。一提起日本的产品，首先进入我们大脑的是他们的电器、日用品和食品，而事实上他们的装修建材市场也是非常发达的。TOTO，这个中国消费者熟知的卫浴品牌，早已经脱离了单纯的卫浴产品这一局限，成为日本最大的集成家居品牌，其他的还有骊住（LIXIL）、DAIKEN、YKK等。总结一下他们的商业模式是：（1）紧贴消费市场。在日本，虽然建筑用地是私有的，但是这个多地震、多自然灾害的国家对房屋建设和装修有着严格的规范和法律规定，因此装修成为一项非常专业的工作。认真精细的做事风格，也促使消费者对家装的款式、质量和费用有着近乎苛刻的要求。生活的快节奏和对生活品质的高要求，使日本人更加趋向“拎包入住”的模式，少有人愿意在自己不专业的装修上浪费时间和精力。以上这些日本消费者的特点早已被高度市场化环境下的家居建材企业洞察，因而产生了极具特色的装修建材行业模式。（2）集成家居产品化。基于成熟的市场环境，家居建材的行业集中度非常高，且各个细分的产品门类齐全，因此虽然表面看起来行业内企业众多，但每一个细分的市场竞争并不激烈，至少没有中国激烈。在这个行业环境下，结合消费者的具体需求，一些排名领先的大佬们很容易通过收购和联合形成一个集约化的联盟或者集团。在这个联盟和集团内部，所有装修所涉及的设计、建材、施工、服务等环节都会被高度整合成模块化的部件，并形成完整的产品化系统。这个系统会被企业通过良好的运营和把控打造成装修品牌，也就是说，他们出售给消费者的不是单一的产品或者装修工程服务，而是经过精心设计的“品牌化装修产品”。在这个“产品”面前，消费者所要做的就是根据自己的需要进行简单的个性定制化，一旦购买合同形成，也就意味着这个“装修产品”的各个零部件（包含实体的建材和软体的设计施工服务）也是固定的。更重要的是装修的预算总价也是固定的，顾客不会再多付出一分钱，其精髓就是“预算等于决算”。简单专业的营销模式。在营销层面，此类装修的品牌企业有以下两种方式：（1）B2B。因为自有的房地产模式和出于专业化考虑，日本的不动产商愿意寻求与家居建材服务商合作，为消费者提供定制化的精装修房。这和中国的市场截然不同，国内的房地产开发商更愿意染指装修行业的蛋糕，因为不专业，他们能提供的精装房的样式、品种很有限，远远不能满足不同消费者个性化的需求，这也是为什么国内精装房市场发展速度不理想的原因。在日本，当房屋还停留在图纸上的时候，品牌装修服务商就已经通过和不动产商的联盟进驻到售楼处，并根据不同房屋的特点和消费需求的大数据打造出实际可以落地的家装设计和体验间。请注意，这个体验间与国内一般意义上的样板间有两个不同：一是体验间的房型和这个房产项目一模一样，并兼顾了不同房型设计。二是体验间的装修产品是实际存在的，不仅仅是一个样子而已，也就是说，消费者所见即所得。消费者在选购房子的时候，房子装修一站式完成，不仅顾客省时省力，不动产商和装修商也在销售上利益均沾，互惠互利。（2）B2B2C：这是针对自有房屋消费者的服务模式。除了自有的设计师以外，装修商会和众多的设计公司、设计师形成合作关系。这些设计公司和设计师除了自营的房屋装修设计业务以外，本身也自然而然成为装修上的代理和营销触角。因为专注于设计，在建材操作上设计师远没有装修服务商来得更加专业，对他们来讲，将一份设计好的图纸甩给装修商，装修的各个部件就会按照设计要求一站式配备完毕，省时省力还有钱赚，因此他们也非常愿意和后者形成业务联盟。同时为了充分实践家居建材营销的特点：体验为王，装修商会在交通便利的市区建设规模合适的体验中心。在这里，建材、体验间、解决方案展示、洽谈区、设计工作区、家装顾问等应有尽有，无论是设计公司还是直接消费者都可以到这里实景式地选择自己需要的商品或者方案建议。反观国内，装修设计公司和家居建材和施工企业却是松散的关系。虽然每个设计师和设计公司多少都会有几家合作的建材商和施工队，但是合作并不牢固，设计师更是依靠初级的差价和回扣来获得建材方面的收入。这意味着设计师不仅需要在自己不十分专业的建材和施工供应上劳神费力，而且一旦他们和供应商之间的“交易内幕”被消费者识破或者产生售后问题，后面商务纠纷也会让设计师们头痛不已。以上才是实至名归的“定制化整体家装”，其核心本质是将整体装修“产品化”。但这也不是什么“独门秘籍”，中国同行的一些有识之士，已经看到了这个发展趋势，除了已提及的装饰装修行业以金螳螂、齐家网为代表的企业以外，家居建材行业内的各个细分品类的商家也都各自纷纷上马类似概念的产品，如海鸥卫浴推出的整体卫浴、方太和欧派的整体厨房、各个木业企业的整体家居、整体卧室等林林总总，遗憾的是这些行动却始终因为在市场面前曲高和寡而发展迟缓。一些家居建材企业在“整体家居家决方案”上走入了一个误区，就是狭隘的制造思维，甚至原材料思维。众多的“方案”始终体留在部件甚至零件的基础上，根本不是真正意义上的“整体”，更加谈不上“产品化”。如基于橱柜产品的整体厨房的概念，并不包含厨房电器（这涉及家电行业）、厨房装修（这涉及瓷砖行业）、水槽和水龙头（涉及卫浴行业）、灯具（涉及照明行业）等，所以这个“整体厨房”还是停留在橱柜产品层面，仅仅是个概念而已，对消费者的价值有限。另外，依靠单一企业以单一品牌单打独斗的运作方式，不仅产品延伸能力有限同时也大大限制了消费者的选择。前面提及过的海鸥卫浴，产品品质没有话说，很多国际大品牌都是采用它来贴牌生产，自有的品牌在二三线城市也还算是畅销。当他推出以浴室墙板为核心的“海鸥整体卫浴”产品的时候，在市场层面就面临了问题。顾客如果选择了“海鸥整体卫浴”就意味着必须选择所有的海鸥卫浴和为数不多的几个联盟品牌产品，这对品牌影响力还不足够的海鸥卫浴绝对是个挑战。事实上，依靠单一的核心家居产品螺旋式向整体家居延伸的方式一直是一个有争议的问题，即使是像宜家这样的国际大佬也未能根本解决。宜家，最受欢迎的产品还是家具和一些厨具、装饰类的小产品，在利润丰厚的床垫、厨卫等领域一直摇摆不定，卖场设置也一直变换不定，其主要的原因就是这些细分门类的产品都有自己的强势品牌和产品，即使是引入他们也无法形成整合产品，哪怕是“国际大佬”也无能为力。

1、深圳市汉捷研发管理咨询公司顾问双月文章，内部资料，2005-20142、研发困局，胡红卫，2009年2月，电子工业出版社3、研发困局突围，郭富才，金小云，2011年1月，电子工业出版社4、华为没有秘密，吴春波，2014年1月，中信出版社5、互联网，百度文库著者：郭富才简介深圳市汉捷研发管理咨询公司：资深合伙人、董事副总裁、资深顾问、资深讲师 四川大学工学学士学历，西北工业大学管理学硕士学历 职业经历：1991年大学毕业后，在中国核试验基地某核技术研究所工作10年；后在中兴通讯工作，曾任职研发项目经理、研发管理部经理、集团技术中心主任。 《企业观察报》报社管理版面、《项目管理评论》杂志社顾问、编委。 2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理。 中国大陆主持实施IPD（集成产品开发）咨询项目数量最多（32）、成功比例最高的咨询专家（其中30家企业咨询项目成功结束）。 2008-2009年主持的步步高通信科技公司（步步高音乐手机，现为VIVO）IPD咨询项目，于2011年被授予中国咨询界十大成功案例之一。ViVO公司已经由2008年咨询时的20多亿到2017年的1000多亿销售收入。 专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版，目前重印14次，作为上海、福建等多省自考教材。 《研发困局突围》（第一作者）由电子工业出版社出版，目前重印4次。 专著《新产品开发管理就用IPD》2015年2月由中华工商联出版社出版上市，目前重印5次。研究成果与咨询项目奖杯 在《企业观察报》、《IT经理世界》、《项目管理评论》等报刊、网站上发表《让开发团队找准市场需求》（后被《新华文摘》转载）等文章40余篇。 2005年成为专职咨询顾问，主持30多家企业研发管理体系建设，以下是在部分咨询项目中担任角色、咨询内容、咨询效果说明：客户名称咨询内容担任角色咨询效果深圳宇龙酷派有限公司（HK02369）IPD体系（第一期咨询项目经理）咨询项目经理按照IPD模式开发出酷派智能手机，智能手机国内领先者，大神智能手机更是走向世界，“中华酷联”之一，2013年获得深圳市长质量奖、广东省政府质量奖。河南中烟工业公司IPD/MM体系，技术研究咨询项目经理产品开发效率提升，技术进步显著。按IPD模式开发出黄金叶高档烟产品。IPD管理体系被授予河南省、以及中国烟草工业总公司管理创新一等奖，。中粮集团集团化研发组织及流程咨询项目经理建立了集团研发管理部门。有力支撑了集团新业务的多元化扩张。杭州士兰微电子股份有限公司（SH600460）IPD/MM/OR体系咨询项目经理开发出照明LED芯片，成为中国10强半导体企业，2013年被认定为国家规划布局内重点集成电路设计企业。山推股份研究院（SZ000680）新产品规划、新产品开发、研究院组织结构咨询项目经理为推土机新产品开发，走向国际市场打下基础。2012年以总分第一名摘得“山东省省长质量奖”。北京科美东雅生物科技公司新产品开发项目管理、技术研发项目管理、产品生命周期管理、公司绩效管理。咨询项目经理咨询后一年专利数量相当于公司成立10多年来总量；产品质量咨询前后相比有重大提升；咨询后在08年金融危机时成功引入西门子风险投资5000万美元。广东步步高通信科技（共三期）（此咨询项目被评为2011年中国十大咨询案例）市场管理与业务规划、需求管理、新产品开发项目管理、技术开发项目管理、公司组织结构设计、公司绩效管理、技术重用管理、风险管理、IPD成熟度评估咨询项目经理从2008年销售收入20多亿到2013年销售收入近300多亿，2016年1000多亿。顺利从功能机向智能机制转换。新产品质量水平在行业第一，新产品开发进度偏差+-5天范围内。开发出世界上最薄的VIVO智能手机。目前X-SHOT、X-5MAX、X-PLAY已经走向世界。太原伦嘉生态科技公司新产品开发项目管理咨询项目经理指导企业成功开发出了生态保健类产品。天津春发食品科技公司市场管理与业务规划、需求管理、新产品开发项目管理、技术开发项目管理、公司组织结构设计、公司绩效管理咨询项目经理针对康师傅、双汇等大客户，成功开发出了食品添加剂新产品，公司咨询后一年内销售收入增加50%以上。2013年春发集团荣获“香精香料十大知名品牌”。浙江三维通信股份有限公司（SZ002115）IPD/产品管理体系咨询项目经理为网优产品开发提供了管理模式。按照IPD模式，开发出世界上最小、最省电的直放站。按照IPD模式开发出的GSM-R真放站产品，更是打破国外产品垄断局面，成为国内首家高铁控制系统提供商。深圳特尔佳科技股份公司（SZ002213）公司组织结构设计、需求管理、新产品开发项目管理、技术研发项目管理、新产品预研项目管理、绩效管理咨询项目经理按照此模式，按照宇通客车、金龙客车要求，成功开发出了液力缓速器产品，并成功上市，填补了国内产品空白。南方路面机械公司公司组织结构设计、需求管理、新产品开发项目管理、技术研发项目管理、合同交付项目管理、绩效管理咨询项目经理按事业部管理，新产品开发周期缩短45%，合同交付项目周期缩短52%。机制砂产品国内首创，机械行业标杆产品。2013在山西省举办了破碎整形制砂系统现场观摩会，干式制砂设备荣获2013十大矿山机械产品奖。更是获得省长苏树林点赞。中山欧帝尔电器照明有限公司（两期）第一期：需求管理、新产品开发管理、技术研发管理、公司业务决策机制、公司组织结构设计、公司绩效管理设计第二期：市场管理与产品规划、业务分层管理、预研项目管理咨询项目经理第一期：按照IPD管理模式，开发出LED灯具新产品，新产品供不应求，年度销售收入增长50%以上，当年新产品销售收入和原计划相比2.5倍。“产品开发成功率翻倍提升，新产品销售占比由两年前的20%到35%，目前还逐步上升。而且我们有两个系列产品成为行业领军产品，分别是吸顶灯替换光源系列，大功率球泡灯系列。”销售收入由2013年1亿多到2016年6亿多，特别是新产品销售收入占比提高。第二期：正在咨询中。燕京啤酒股份有限公司（SZ000729）桂林漓泉研发咨询项目需求管理、战术产品开发管理咨询项目经理按照IPD模式，开发酋长白、君尊纯生8°P等战术产品，据漓泉啤酒公司统计，至2014年12月，半年燕京漓泉按照新的管理模式开发产品和改良产品新增工业产值为6778.7万元。长沙松井新材料有限公司需求管理、新产品开发管理、公司业务决策机制、定制项目管理、基于矩阵模式的公司绩效管理咨询项目经理在保证质量前提下定制项目周期缩短40%；在新的管理模式下，支持公司从手机涂料走向汽车涂料。天音控股（SZ000829）深圳穗彩科技开发有限公司产品规划、需求管理、新产品开发、技术研发、公司及产品族组织结构、公司绩效管理咨询项目经理经理持续新产品开发，为树立行业领导地位打下基础。杭州金卡高科技股份有限公司（SZ300349）产品规划、需求管理、新产品开发、合同履行流程、产品预研流程、技术研发、公司及产品线组织结构、公司绩效管理咨询项目经理经理按照IPD模式开发出物联网燃气智能表，中标贵阳、广州等项目。新产品进入国外市场。2017年前三季报与2016年同期相比，收入和利润均翻番。南京易司拓电力科技股份有限公司（835490）新产品立项流程、新产品需求定义工具$APPEALS、新产品开发流程、基于矩阵模式下公司绩效管理咨询项目经理新开发出的E703A电能质量监测终端首家通过中国电科院测试，连续中标北京、浙江、江苏等10多个省电能质量在线监测装置项目。郑州琦升机械设备有限公司（两期）第一期：新产品开发流程、研发项目管理、公司组织结构。第二期：软件开发管理模式咨询项目经理第一期：为公司从划片到划片机开发打下基础，划片机已经进入国内市场。第二期：软件质量提高，第二代产品从客户现场反馈缺陷数量减少、级别降低。江苏亚威机床股份有限公司（SZ002559）业务分层管理、新产品开发管理、技术预研管理、技术开发管理咨询项目经理正在咨询中珠海汇金科技股份有限公司（SZ300561）市场需求管理、跨部门的研发项目管理机制、研发质量管理、产品研发成本管理、新产品开发流程、信息化建设建议、产品开发项目绩效管理咨询项目经理正在咨询中 作为资深研发管理培训讲师，10多年来举办培训600多场，培训客户1000多家： 海尔集团（10次）：研发项目管理、研发质量管理； 中国航天科技、航天科工：（10次）：研发项目管理、基于IPD新产品开发管理、研发质量管理 中国电子科技集团（9次）：研发项目管理、基于IPD新产品开发管理 广东美的集团（6次）：研发项目管理、研发测试管理 三一重工集团（6次）：研发质量管理、研发测试管理、研发项目管理、PROJECT软件 郑州宇通客车（6次）：研发质量管理、产品线运作管理、研发项目管理 中联重科集团（5次）：研发项目管理； 徐工科技（4次）：研发项目管理、研发质量管理 沈阳机床（4次）：研发项目管理、集团研发管控 特变电工（4次）：研发项目管理 中国印钞集团（3次）：研发项目管理、研发质量管理 其它培训的客户包括：方太电器、华帝炊具、老板电器、煤科院重庆分院、中科院科诺伟业、上海华勤手机、广东明阳、深圳一电科技、康佳集团、广西柳工、福建联迪、广西中烟、合肥美亚光电、阳中大全集团、上海雷讯、河南中烟、创维电子、联想集团、宇龙酷派、步步高通信、三维通信、广州海格通信、正泰电气、许继电气、国电南瑞、国电南自、四方继保、中粮集团、蓝月亮、士兰微电子、圣雪大成制药、昆明制药、东风朝柴、深圳市凯中精密、北京握奇、北京安泰科技、中国电力设备集团、威海新北洋、中国安防、浙江大华技术股份、锐铭视讯、重庆梅安森、广州御银科技、西安中扬电器、东风朝柴、华菱钢铁、涟源钢铁、台州新杰克、骆驼集团股份、南京某航天研究院等1000多家。培训现场照片 主讲精品课程:技术规划与技术预研管理、研发项目管理实务、基于IPD体系的研发项目管理、在研发过程中构建新产品质量、基于新产品研发过程的测试管理、产品线运作管理“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。”“就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”1999-2001年，华为技术公司总裁任正非“要想让我们的企业健康长久，就必须要做世界一流的产品，就必须要成功地推行IPD，我们企业任何部门任何人必须要高度重视它，必须要了解熟悉它，必须要严格执行它，是只能且必须成功的头等大事!”“IPD的成功推行,是步步高通信能否基业长青的重要前提!!!也是我们每个人还能长期聚在一起形成一个令人难忘的大团队的坚实保证!!!”2011年8月步步高VIVO公司总经理沈炜咨询顾问帮助我们导入了IPD系统解决方案，其中，用投资的方式管理产品研发和基于市场的创新这两点是战略性的，体现了产品经营活动的根本。IPD实施是英威腾发展的重要里程碑！2010年6月深圳英威腾电气股份公司（SZ002334）总裁黄申力

（1）活动背景自2014年以来，经济增长速度放缓，居民消费大幅下降，房地产交易量减少，受宏观经济因素影响，家具建材行业内的品牌无不感受到市场的“寒意”。3月作为中国农历新年后的第一个月，是开春之战，尤为重要。一场成功的活动，不仅可以彰显团队的士气，抢占市场份额，还可以强化品牌口碑，奠定行业地位，为品牌开春助力。在这样的一个时间节点，集团打造了“×天来了”这一行业内开春狂欢节，为品牌提供了一个大舞台，为消费者提供优惠的产品和优质的服务，并逐步取得了骄人的业绩，2013年实现销售目标18亿元，2014年实现销售目标25亿元，2015年力争突破40亿元的销售目标。为达成目标，集团整合多方资源，大投入、大产出，分别在央视、卫视、分众传媒、腾讯网等高端媒体上进行广泛的传播，做到目标客户全覆盖，为活动保驾护航；同时，集团还整合了30家行业一线品牌、第三方团购执行公司、当地优势蓄客渠道等资源，为活动蓄客，确保活动顺利进行。（2）活动目的品牌提升：与强者携手，运用媒体与终端对参与活动的品牌进行重墨宣传，提升参与品牌的实力和品牌形象。销售跃升：运用3月份及×天来了的时间节点，以销售为第一目标，引爆全年消费点。渠道建设：协助VIP战盟品牌，做好品牌渠道和经销商能力建设工作。（3）活动策略a.造势策略：在3月开春黄金消费节点，整合行业一线品牌，一起发声，通过影响力，将更多家居行业品牌打造成消费者品牌。同时通过多方资源整合，将“×天来了”活动打造成家居业的“双十一”。b.蓄客策略：联合各品类一线品牌及第三方知名团购公司，进行精准蓄客，在3月27日18：00—22：00，开展“大牌之夜”活动，提前锁定精准顾客，从而有效打击竞争对手。（4）整体活动主题主题：×天来了主力活动主题：大牌之夜（5）营销节奏活动分为三大部分：活动筹备期、活动执行期、活动落地期。活动筹备期：1月15日—3月9日活动执行期：3月10日—3月29日活动落地期：3月27日18：00—22：00（大牌之夜）3月28日—3月29日（全天）（6）主线活动①活动一：大牌大变身，交100变2000顾客预交100元，可获得一份《大牌之夜手册》，即享多重好礼：好礼一：购买《大牌之夜手册》即可领取礼品1份。好礼二：3月27日，凭《大牌之夜手册》签到，即可领取价值×××元精美礼品1份。好礼三：凭《大牌之夜手册》购买产品，即可参加抽金条大奖。（三轮抽奖，抽奖时间：20：00、21：00、22：00）好礼四：购买《大牌之夜手册》，可获30大品牌总价值2000元的折后抵用券。商场操作备注：本条促销内容主要目的是锁定日常流水客户信息，发展为意向客户群体，并促使品牌间相互带单联动；购买《大牌之夜手册》100元，其中20元作为营销员售卡奖励，20元作为当天签到礼品费用，60元作为售卖《大牌之夜手册》礼品采购费用（各商场自行采购）；落地当晚免费抽奖目的在于持续性保持现场人气，建议每轮抽取10个名额（电子屏幕形式抽奖），礼品分3个等级（5个低价礼品/3个一般礼品/2个稍微高价礼品，各商场向商户征集或统一自行采购）；每户地址、每张订单满2000元，方可使用抵用券一张，不重叠使用（费用由经销商承担）；各商场也可根据各地市场情况制定相应的蓄客售卡政策。②活动二：大牌专享价独享千万爆款顾客凭《大牌之夜手册》，可购买工厂直供的全场特价爆款产品，仅限大牌之夜活动，价格为全年最低。商场操作备注：本条促销内容主要目的是推出丰富的超值特供单品及套餐，便于客户选择；30大品牌的超值单品或实惠套餐由品牌工厂总部提供给经销商。③活动三：大牌送红包狂送千个红包大牌之夜购买任意品牌产品，单笔交款满3000元，下单即可参与红包抢不停活动（现场设置红包墙，抓取红包），最高可获500元，100%中奖，限前1000名。商场操作备注：本条促销内容主要目的是渲染现场气氛，推动精准客户快速下单；每户地址、每张订单仅限抢红包1次（费用由集团统一承担）；红包墙必须告知客户10元、20元、50元、100元、500元各多少数量，同时现场做好中奖登记工作；后期如退单，需扣回等额红包费用；红包建议分配方案，金额共计2万元，商场可以根据实际情况调整：10元750个、20元200个、50元30个、100元20个、500元10个。④活动四：大牌大补贴底价补贴18%大牌之夜购买任意品牌产品，交齐全款后，即可在成交价基础上，最高再享18%的直降补贴（补贴由集团、商场、经销商共同承担）。商场操作备注：所有产品（海报爆款产品除外）统一参加补贴活动，现场直降从货款中扣除；补贴金额以实付金额为核算基准；补缴尾款、换单等不参加补贴活动；18%的补贴由集团、商场、经销商分别承担，承担比例以实际情况协商为准；经销商与商场补贴比例为1:2，承担上限由商场确定；本条促销内容主要目的在于过程收款，降低退单率，形成聚团效应；具体补贴百分比和上限，商场可根据实际情况进行调整后，报集团招商中心报备（集团最高承担4000元/个品牌的补贴费用）。⑤活动五：大牌有金喜，喜赢羊年金条大牌之夜下单顾客，满2000元即可获得抽奖券一张，可累积。凭抽奖券，有机会赢取羊年纪念版金条一根，并可参加全场奖项抽取。特等奖：羊年纪念金条一根2名一等奖：名牌32英寸液晶电视3名二等奖：名牌洗衣机5名三等奖：名牌吸尘器20名商场操作备注：以上奖品由集团采购中心统一采购，并派送至商场（费用由集团承担）；客户抽奖流程分解：客户选定产品✍下单✍收银台付款✍根据实付金额发放抽奖券（2000元一张，上不封顶）✍客户将正副联全部带走（多重奖券增加客户参与程度）✍客户将副券投至抽奖箱✍抽奖；抽奖建议方案如下：20：00抽取三等奖（名牌吸尘器）✍21：00抽取二等奖（洗衣机）✍22：00抽取一等奖（液晶电视）+特等奖（羊年珍藏金条）。（7）活动要求a.“×天来了”——活动是针对开春的年度大促，关系着上半年的销售业绩和开春的销售节奏，乘势而上，打响开年之战。b.关于“红包”“金条”“补贴”等关键词，各地应做好充分的预案及报批，不能出现任何形式的工商处罚与负面报道。（8）参与区域、商场名单（9）注意事项a.全国各区域商场不能有任何形式的负面通报、处罚。为避免媒体负面曝光，在营销活动层面，严禁任何形式的价格不实欺诈，确保符合《价格法》《广告法》的相关规定。否则，按公司相关规定处罚并取消年度评奖资格。b.加强服务传播，以实际案例及服务标准化建立打动消费者，同时坚持以环保、信赖、专业为主题的公益活动，避免任何形式的负面曝光。c.充分整合区域、商场的线上媒介、线下品牌厂商及异业资源，抢占市场先机，让活动效果最大化，扩大自身的市场份额。d.在集团统一视觉及氛围营造要求下，开展物料设计和布展（具体VI标准以集团下发的VI操作手册PPT为准）。2.“×天来了”活动前期筹备（1）团队架构，如图7-1所示图7-1联合工作组组织架构图①总部项目组：集团企划管理中心、招商管理中心与参加活动品牌工厂共同成立总部办公中心，统一协助指导全国活动落地执行；②分项项目组：总部、商场、第三方执行公司、品牌区域负责人形成项目组，共同管理品牌经销商落地执行；③执行项目组：在集团项目组长的指导下，商场执行人员、品牌经销商、第三方执行公司项目负责人组成执行项目组，按活动节奏，完成物料布置、启动会议、蓄客、宣传以及活动落地等执行任务；④职责说明。总部：品牌整合、内部动员、全国媒体宣传、绩效管理、人员调动；品牌工厂总部：费用支持、产品支持、经销商培训及动员、经销商绩效管理、媒体资源支持；商场：场地支持、广告到位、人员配合、媒体宣传、协助蓄客；品牌经销商：态度积极、人员投入、终端布置、精准营销、逼单技巧；执行团队：人员专业、积极互动、营业员管理、蓄客跟踪、绩效管理。（2）活动招商政策①活动招商流程介绍第一轮：各商场具体落地15大品类的30个品牌，由集团与品牌工厂洽谈后统一安排到位（各商场具体落地品牌明细以集团下发邮件为准）。第二轮：经过第一轮集团洽谈，如有个别商场15大品类缺失的，可从集团联合营销品牌清单内挑选品牌，并动员相应品牌经销商积极参与活动，将最终确定参加活动的经销商上报集团招商中心，集团将从品牌工厂联合营销费用中划拨费用参与活动。第三轮：经过第二轮商场配合招商后，如果还存在个别商场15大品类缺失情况，商场可从商户中进行招商，每个品牌收费不少于3万元，费用统一由经销商交至商场财管部，集团财管中心会根据实际参加品牌情况检查款项到位情况。商场在招商过程中不能出现品类重叠现象，具体确认品牌后，需第一时间上报集团招商中心并将款项交到商场财务部，方可参加活动。备注：集团指定落地的商场，如发现具体落地品牌的品类重复或参加活动的品牌未在集团报备，集团将会取消商场参与活动的资格。②活动收费模式品牌工厂：集团指定的品牌由集团财务中心统一从联合费用中扣除活动费用，各商场单独招商的品牌3万元/家。要求：集团指定品牌的活动费用，工厂不能分摊给经销商（如有个别工厂向经销商收缴销售目标保证金，需提前报备集团招商中心），同时需提供一款特价品及超值套餐；全国品牌工厂自有媒体资源用于宣传；指定项目组成员全程跟进。品牌经销商：每家商场1万～2万元保证金（商场可根据实际情况进行调整）。要求：此费用为活动保证金，在活动期间，开单数量及工厂提货额达到目标后可全额返还；需主推工厂安排提供特价品及超值套餐；积极配合团购公司开展蓄客工作，运用经销商自有媒体资源宣传并指定项目组成员跟进。备注：经销商销售指标以品牌工厂及总部设定的为准，但不能低于以下指标，团购公司团队需全程做好监管。本次活动参与品牌整体销售目标：2014年“×天来了”销售额×2.0倍；参与活动品牌3月27日—29日期间订单数目标：2014年“×天来了”订单×2.0倍；本次参与活动的品牌在活动期间工厂提货量：2014年“×天来了”提货量×2.0倍；2014年新开商场，考核经销商指标为投入产出比不低于1:10（3×10=30万，单个品牌销售额不低于30万元）。（3）时间推进节奏，如表7-1所示表7-1活动推进节奏表（4）成立分项项目组分项项目组：总部、商场、第三方执行公司、品牌区域负责人形成项目组，共同管理品牌经销商落地执行；集团项目负责人：负责整个活动节奏的把控和监督，协调各方资源为活动所用，并且协调各方关系，调动积极性，促进活动推进；商场：全面配合集团负责人工作，完成物料布置，整合当地小区资源、媒体资源等，为活动蓄客做全面的准备，协调经销商的关系，调动经销商的积极性；第三方执行公司：根据集团的规划，配合商场全力开展各项蓄客工作，完成蓄客目标，为活动做积极的准备；品牌区域负责人：调动经销商的积极性，配合集团负责人的工作，完成活动的蓄客目标。（相关立项表格详见附件，项目组分工总控表、项目组任务分工表）（5）场地筹备①确认活动落地商场场地资源：商场需要配合第三方执行团队做好活动场地信息统计工作，如活动场地的照片及具体尺寸。若遇到场地不规则、场地位置不好等问题，需及时与商场、招商管理中心协调解决；②舞台测量：执行团队安排专业人员到现场测量场地尺寸；③确认舞台搭建方案：根据80家商场空间、人流、天气以及商场要求，执行团队因地制宜设计舞台、场地搭建方案；④提供场地搭建效果图：执行团队与商场沟通确认场地效果图，若有问题，双方协商解决，确定最终方案；⑤场地搭建：在商场活动落地前一天，执行团队完成活动现场场地搭建。（6）物料准备①集团完成平面宣传物料的设计：主要包括主画面的设计、宣传单页、团购手册、地贴、横幅、吊旗等平面设计初稿，并将完成的物料设计初稿下发至各商场统一制作执行；②商场物料准备。根据集团设计的效果图完成各项物料制作，3月10日前完成对外发布。3月10日前，完成商场的氛围布置（可提前在2月初将商场氛围布置完毕），店面布置在3月12日前完成（店面吊旗、地贴、海报、展架在3月初制作完成）。提前完成小区推广、车贴、活动宣传车等外围资源的布置。

附三战略管理培训课件

本书的读书也包括培训师（包括企业内训师），而从某个角度说，获得知识最好的方法是进行输出。为了方便培训师进行战略管理培训，笔者也将日常使用的培训课件（包括半天版、一天版和两天版）放在网盘上（网址同上）。与战略经典书类似，课件也是一直更新的。由于各种因素一本书再版通常不易，通过这种方式，读者可以和笔者永远保持同步。

2.起于招聘，但不止于招聘

（1）把招聘的时间跨度延伸一般的招聘人员，会这样定义招聘的起点：业务部门提出招聘需求；而把招聘终点定义为：候选人入职或者转正。这样的视角无可厚非，但可以提升的空间还很大。优秀的招聘人员会把招聘的起点前置到人力资源战略规划、组织发展等；而把终点继续延伸到候选人入职后的绩效表现、学习与发展，直至其在公司整个生命周期结束，甚至其离开公司都会继续关注。这样，招聘人员的格局就会定义为人才在企业的生命周期管理，甚至人才的职业生命周期管理。这种改变带来的意义是非凡的，是重新定义了招聘的角色，或者说超越了招聘，是从人才的“价值链”的角度重新去认识了招聘，从人才价值的发现，到人才价值的持续开发、经营。（2）如何是“把招聘做到极致”我们说“把招聘做到极致”，可以包括三个“度”：深度：把招聘做专业，做得精细化，从理念、方法，到流程、工具等。广度：从更广的领域看招聘，跨越部门甚至企业的边界，从整个社会、从全球的角度去定义可用的资源，以及资源可用的方式，不求“人才为我所有”，而求“人才为我所用”。长度：跨越时间周期，更具战略性、远见性、规划性地看待招聘，看到更远的过去，也看到更远的未来。其实不仅招聘，HR的其他功能模块（如绩效考核、学习与发展、薪酬福利等），都可以采用这样的思考维度。

嫡后嗣续，祭祀烝尝。稽颡再拜，悚惧恐惶。

笺牒简要，顾答审详。

第二十八节VI手册制作

第二十一节新媒体工具

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