热门：快消品零售营销老板
31.要有“爬地板”的精神
最近，地产事业部工程副总肖力到一线地产项目中推动业务流程优化，和各业务主管、核心员工一天到晚关在会议室中进行研讨，连周末也在加班。后来，工程部部长梁波和兴兴聊天时提到，他很佩服肖力的工作方法，肖力自称他是在和一线业务主管、员工一起“爬地板”，就像拿着“放大镜”在地板上一点点地察看，看业务的流程有没有不合理之处，发现问题后讨论改进方式。梁波说：“肖力强调要从最末端的流程，也就是向客户交付产品的最后环节，一点一点地回溯，仔细检查最基础的工作单元，发现工程管理过程中的细微问题，一点点把这些问题刨出来，然后找出解决方案，一个一个地解决，形成机制流程去改进，杜绝后续问题的发生。”兴兴想，这种“爬地板”的方法很有用，自己是否可以用在人力资源工作的改进中呢？于是他把这个想法和孙伯、小薇、胡莉等人沟通了一下，他们都觉得这个方法很好。于是他们一不做二不休，马上在该周末用了一天时间，把HR的流程从业务部门提出人才需求开始，一直到招聘面试、新员工入职、试用期管理、员工在岗管理、人员保留与激励、离职管理等全流程审视了一遍，发现每个环节都有很多需要改进的地方。这些地方影响了人力资源管理的效率，影响了员工的士气及员工的稳定，于是他们做了一个HR流程中的痛点列表，并提出改进的措施，包括需要开发或修改的政策制度、流程、工具或模板等不同情况。接着几位HR同事分头把这个HR流程的改进痛点与各业务主管进行沟通，征求他们的意见，然后进行补充修改。业务主管们对HR部门主动改进的行为非常赞赏，都很配合地提出了很多中肯的意见。最后，兴兴将经过修订的HR流程痛点与改进措施的落实工作分派给同事们并明确了完成的时间，然后每个月都会例行审视这些工作的进展情况，经过半年的运作，终于完成了HR工作流程的优化工作。
5.领导作用和承诺
5.1总则最高管理者应证实其对质量管理体系的领导作用和承诺，通过：①对质量管理体系的有效性承担责任。②确保制定质量管理体系的质量方针和质量目标，并与组织环境和战略方向相一致。③确保质量管理体系要求融入组织的业务过程。④促进使用过程方法和基于风险的思维。⑤确保获得质量管理体系所需的资源。⑥沟通有效的质量管理和符合质量管理体系要求的重要性。⑦确保实现质量管理体系的预期结果。⑧促使、指导和支持员工努力提高质量管理体系的有效性。⑨推动改进。⑩支持其他管理者履行其相关领域的职责。5.1.1公司责任公司制订《商业道德规范》，明确公司责任方针，至少包括反贿赂方针、员工行为准则以及道德准则升级政策（举报政策），并定期进行检查实施完善。5.1.2过程有效性和效率公司建立《管理评审控制程序》，由总经理负责评审产品实现过程和支持过程，以评价并改进过程有效性和效率，结果列入管理评审内容。5.1.3过程拥有者总经理批准《过程目录表》（附件七），明确过程拥有者，由其负责组织的各过程和相关输出的管理。在岗位职责中明确过程拥有者的要求，并且要求具备胜任其角色的能力。相关文件：《管理评审控制程序》5.1.4以顾客为关注焦点最高管理者应证实其以顾客为关注焦点的领导作用和承诺，通过：①确定、理解并持续满足顾客要求以及适用的法律法规要求。②确定和应对能够影响产品、服务符合性以及增强顾客满意能力的风险和机遇。③始终致力于增强满意。相关文件：《售后服务控制程序》
稳固根据地
根据地是企业增长的出发点，是全国化企业打不死的“小强”。所谓根据地，就是要看四线酒厂有没有一个竞争对手无论如何都打不死的业务，如果企业没有根据地，在面对多维度竞争对手的夹击，连生存都成问题的时候，是没有必要谈增长的。同时，根据地市场能否稳固，是四线酒厂能否生存的关键。四线酒厂只有确保根据地市场平稳和提升，才能保持企业资金链的正常周转和流动，构造防御壁垒：“高筑墙、广积粮”是四线酒厂白酒企业生存和发展的重要法宝。所以，四线酒厂一定要分析自己的核心竞争力是什么？在根据地找到合适的市场定位与细分市场，优化升级产品结构，培育足够影响根据地市场主流价位的核心产品，保持对根据地市场主流消费段的强占据，并积级对接本地如商会、行业协会等组织，做成较强的业务群，这些群是在市场中步步为营向外推进的基本单元，发育出更多向边缘市场滚动发展的市场机会。
大有卦，应乎天而时行
今天我们来继续学习《易经·系辞》上传的最后一章，先来看第一段：易曰：自天佑之，吉无不利。子曰：佑者助也。天之所助者，顺也；人之所助者，信也。履信思乎顺，又以尚贤也。是以自天佑之，吉无不利也。《系辞》这里所提到的“自天佑之，吉无不利”这句话是从《易经》中哪里来的呢？是出自《易经》第十四卦“大有卦”的上九爻爻辞，如果谁起卦打到这个大有卦的上九爻，那就是很好的，天老爷保佑你，随便你走到哪里，随便你想怎样，都是无往而不利。那么，我们就要了解，这里为什么会有这么好的事情？为什么天上会掉下这么大一个馅饼？我们只有对这个卦有一个整体的了解，再结合上九爻辞，才能明白其中的道理。下面就对大有卦的基本情况给大家介绍一下。大有卦大有，元亨。《彖》曰：大有，柔得尊位，大中，而上下应之，曰大有。其德刚健而文明，应乎天而时行，是以元亨。《象》曰：火在天上，“大有”。君子以遏恶扬善，顺天休命。大有卦的卦辞是“元亨”。前面我们讲到乾卦的时候，乾卦的卦辞是“元亨利贞”，大有卦是“元亨”，说明这也是一个很好的卦。虽然它没有乾卦所全俱的四德，只有其中两德，这也是很不错的。首先是“元”，它是万物的本源，非常好，很巴适；其次是“亨”，亨通，万事通达，做任何事情都会成功。大有卦的《彖辞》对卦辞解释为“大有，柔得中位，大中”，我们对照卦象来讲一讲：什么是柔得中位呢？我们原来讲过，阳爻简称为刚，阴爻简称为柔，那么从整个大有卦的卦象上看，只有第五爻是阴爻。在《易经》的卦象中，上卦的中爻也就是第五爻和下卦的中爻也就是第二爻，是全卦最重要的，尤其是上卦的中爻更是重中之重。所以我们看乾卦九五爻的爻辞是“飞龙在天，利见大人”，你已登上大宝之位了，因此在整个卦象中，第五爻是全卦之尊。那么，大有上卦为离、为火，下卦为乾、为天，其第五爻是阴爻，且居上卦中位，所以说“柔得中位”。“大中，而上下应之”，这里的“大中”指的上卦的中位。“上下应之”，怎么相应？是阴阳相应，阴爻和阳爻之间要相互呼应。原来我们也讲过，一和四之间，二和五之间，三和六之间应该要相互呼应。那么我们来看大有卦，六五爻是阴爻，九二爻是阳爻，正好是一阴一阳，相互呼应，所以这里说“大中，而上下应之”。正因为柔得中位，而且是“大中”并上下应之，所以称之为“大有”。“其德刚健而文明”，这个德指的是大有全卦之德，是整个卦的内涵，是人们从中得到的精神感受。以后大家对《易经》慢慢熟悉了，就知道每个卦都有每个卦的德，就和人一样，人人都有自己的德行。那么，这个大有卦的卦德是什么呢？就是“刚健而文明”。什么是刚健？下卦为乾、为天、为刚、为健，所谓天行健嘛。那么文明呢？指的是上卦，上卦为离、为火，有照亮、光明之意，进而引申到文明。如果我们能仔细研究一下《易经》六十四卦的卦辞，凡是涉及到人类文明、文化的卦，一般里面都含有离卦。离为火，火的使用是人类进化中划时代的大事啊！火的使用，加快了人类在漫长的文明进化史上的步伐，甚至可以说得到了质的飞跃。在易象之中，离卦由火进而到光明，最后引申到人类文明，这也是顺理成章的。因此，这里说大有卦的卦德，是“刚健而文明”。此外，下卦又叫内卦，是指内部因素。大有卦的下卦为乾，说明其内在充满了阳刚之气，充满了生生不息的精神，有着乾卦“天行健，君子以自强不息”的精神。但是它表现到外在，上卦即外卦，是为离，是以柔居中，彬彬有礼，和和气气，所以象征着文明、文化。一个人的内心很刚健、很有主见，但是外表很柔和，有一种文明人、文化人的感觉，这个人就是很了不起的，就能够成就大事，就可以说是具备了“大有”之德。有了这样的卦德，当然就“应乎天而时行，是以元亨”。应乎天，即应乎天道，与天道是相应的。那么“时行”呢？时，就是当下、现在。正是因为他内心有着乾卦的德行，同时外在又体现出一种文明之外象，因此就能够时行，现在就能够履行，马上就能够运用，就有着与时俱进的感觉。如果此时谁打到这个大有卦，那就非常好，你现在、当下就可以去做想做的事情，都会是无所不通的，因此是“元亨”。大有卦的《象辞》是“火在天上，大有。君子以遏恶扬善，顺天休命”。火在天上，讲的是大有卦的卦象，上离火、下乾天，所以大有卦象是“火在天上”，就像是早晨太阳出来挂在天上一样，这就是“大有”之象的感觉，总之是一派光明。“君子以遏恶扬善，顺天休命”，这里的君子并不是指普通的老百姓，而是指有能力掌握天下命运的人。这样的人在遇到这个时候，就能遏制邪恶，发扬善德，就要“顺天休命”。这个“休命”说得非常好，对命运有一种很顺承、很泰然的感觉。对大有卦的整体就介绍到这里。
四级文件××-04-120替代过程每日评审记录
替代过程每日评审记录
一奸曰同床
何谓同床？曰：贵夫人，爱孺子，便僻好色，此人主之所惑也。托于燕处之虞，乘醉饱之时，而求其所欲，此必听之术也。为人臣者内事之以金玉，使惑其主，此之谓"同床"。（出自《八奸》）何谓“同床”？贵夫人、爱孺子（宫女）便僻好色（总之就是好色）。托于燕处之虞（闲时娱乐），乘醉饱之时，而求其所欲，此必听之术也。内事之以金玉，使惑其主，此之谓同床。通俗讲，就是枕边风。别人会通过“枕边风”来办事，中国史书上这种事例多得不胜枚举，吕不韦通过贿赂华阳夫人让为质赵国的子楚成为世子，即后来的秦始皇的父亲秦庄襄王。信陵君通过魏安釐王的宠妾如姬窃取虎符救赵。在当代，中纪委每打掉一只老虎，几乎都有伴随的夫人腐败、情人腐败，其理亦然。明君之于内也，娱其色而不行其谒，不使私请。（出自《八奸》）韩非对此开出的药方是：明君之于内也，娱其色而不行其谒（请求），不使私请。对君主而言，这么做是否无情无义不重要，关键是绝了别有用心的人走枕边风路线的念头。
第四节产品名字怎么取
第一节数据收集和分析方法
数据收集和分析是为了加深对某种情况的了解而收集、评定和评估数据和信息的方法。数据分析的输出可用第10.6.6节中所示的某个工件加以组织与呈现。此处所述的数据收集和分析方法，以及第八章所述的工件通常用于为决策提供依据。
第二节：高手的远见
思考：高潜牛人除了能在短期内帮助企业走出困境之外，他还能在公司长期发展中，做出什么样的贡献？企业的长期发展，需要什么样的远见？为什么说具有学习力和思考力的高潜牛人，几乎一定会具备这样的远见？电子商务巨头亚马逊上市后，记者采访创始人杰夫•贝佐斯，希望他可以分享一下自己“一夜成名”后的想法。杰夫说，“我用了十年时间，一夜成名。”一个人、一家公司缺乏远见，没有准备好在很长的时间里，通过“高水平的努力”不断精进，就根本不可能创造巨大的价值，更没办法“一夜成名”。从商业史上看，很多高手加入一家公司时，面临的往往都是急需改变的“烂摊子”。但他们能把公司从濒死的边缘成功拉了回来，并且帮助企业重新站上巅峰，令世人叹服铭记。这种巨大成功的背后，除了在临危受命时明智的快速决断，更重要的是，他们以自己的远见卓识，为公司打造了一条面向未来的发展路径。后者，才是高手们真正的价值。如何能正确认识和对待高手的远见，让它发挥价值，是一家有愿景的公司管理者最应该思考的问题。特别是在数字时代中，社会利润已经毫无悬念地转向能“发掘人力资本价值”的领域中去了。对于那些想要在未来任何一个时代获得高收益的公司，如何让高手高潜牛人的远见发挥出来，是企业管理者唯一值得深入思考的问题，没有之一。“远见”主要体现在以下5个方面，在企业短期收益有所保障的情况下，它们是一家公司获得长期收益所必须提前布局的经营策略。（1）对趋势的洞见。学习力和思考力让高手可以提早洞悉时代发展的趋势。他们要么是自己成为时代的受感召者，要么在早期加入一个团队，成为受感召者的第一批帮助者，从而开创新的趋势之旅。在某个机会成为带来巨大红利的风口之前，对新趋势的洞见，能够帮助一个创业团队或者一家大型公司，提前进行该领域的布局。我认为只有这样，才能让一家公司的成功概率最大化。趋势逐渐明朗之后，后加入者往往会面临着激烈的竞争格局。大量涌入的资本和创业公司会加剧某个领域的变化，制造泡沫，缩短行业“竞争-淘汰”周期。同时，企业发展的战略制定，也必须符合时代发展的趋势。当数字比特成为创造社会利润的主要资源时，不能利用数据资源的公司，就会效率低下且难以对市场和需求做出判断。这种情况在很多层面上，让企业失去竞争力。首先，对未来趋势有洞见的高手不会加入这类企业。其次，即便是投入大量的资本金，公司也会因为处在一个“南辕北辙”的发展状态下而失去竞争力。接下来，行业的整体利润下降，恶性竞争频发。最后，导致整个行业内所有公司爆发系统性风险。战略符合趋势，是创业公司或者任何其他公司想要获得成就，必须要满足的条件。逆趋势而动，所采取的一切行动都是巨大的资源浪费。要想得到符合趋势的战略，当然要依赖于高手高潜牛人对趋势的洞见。这种洞见必须是基于学习力和思考力的，而不是毫无根据的凭空猜测。在我个人最受欢迎的商业课程《数字时代的创业》最开始，就提出了一个关于如何辨别趋势的系统方法。最近100年来，商业的主要进步，都是依赖于基础技术的变革。从能源技术、到信息技术、再到互联网技术和数据技术。普通人看到是奇怪的商业模式突然大行其道，比如，线上购物、通过软件叫车、或者是用手机订餐以及很多其他难以理解但却引人好奇的新模式。通过这些新模式的成功，人们才开始慢慢去探究模式背后的原因。这才发现：新商业模式之所以能成立，是因为新技术的普及给商业环境带来了巨大变化。之后，普通人才知道，那些看似疯狂的公司，背后的战略和模式，其实都是经过深思熟虑的。于是，很多人开始抄袭这些战略和模式，希望在自己的领域内也如此这般地开展创新工作。事与愿违的是，跟风者的创新效率极低，面对的竞争极为残酷。最后，只有少数幸运儿，在资本催化下，成为广受关注的公司。那些能引领时代的公司创始人在一开始，并不是先从商业上获得灵感的。他们往往都是先观察到了一种新技术变革。然后，结合自己的学习力和思考力，对这项新技术能给周围商业环境或者社会发展带来前景作出预估。虽然很多时候这种“预估”与现实之间差距巨大，并往往会低估，但这让他们成为最早看到机会的人。因此，很多人才会有了“在互联网上做点什么的想法”。互联网时代中，整个“成功周期”，也就是从发现新技术到利用新技术创办的公司取得巨大的成功的整个周期大幅度缩短，这让我们才有幸能够观察到一个完整的创新路径。能源技术革命、信息技术革命时代，成功周期的时间跨度很长，甚至会超过一个人的整个生命。所以，过去我们并不知道是什么原因，让某些人成为了时代的先行者。变革发生的真正路径是，先行者们先了解了一种新技术；然后，调用自己的学习力和思考力，开始对未来进行猜想：“新技术在商业领域里，能带来什么样的变化？它会以何种方式，采取何种具体的步骤来实现这些变化？”；之后，再组织团队去实践自己的猜想，从中摸索出更具体更可行的商业模式，确保新技术力量发挥到极致；最后，他们才据此成功创造了价值，塑造了新趋势。与此同时，当一项新技术对商业产生极大的价值时，那么这项技术的发展和应用就自然而然地成为了商业的主体，能得到资本的注意并且大力发展和推广。技术的持续进步，会让那些及早结合新技术建立自己战略和商业模式的公司，获得更大的空间和发展动力，让这些公司达到即便是它的创始人恐怕也想象不到的成功。这便是一个价值创造的良性循环。（如图10-1所示）我在自己的商业课程中提到，想要抓住下一轮的发展趋势，最好先从技术发展层面上找突破口。这是高手高潜牛人当初发现新机会的真实路径。普通人所见的，仅仅是这个过程的最后结果。而能从技术的发展，推测出商业的变化，做出猜想并实践之，必然是具有学习力和思考力的高潜牛人高手才能胜任的工作。不具备这两种能力的人，可没有这个机会。（2）系统性思考能力。高手另外一个能力是系统性的思考能力。他们能从事情发展的表象中，探究出背后的逻辑，从而塑造一种系统性思考能力。这是一种构建操作系统的能力。任何商业的成功，背后都是有一套系统来支撑的。而表面的商业行为，是运行在这套操作系统上的“应用软件”。每个应用软件，都实现和完成一个工作任务。操作系统却是工作得以完成的基础。没有它在后台的支撑，前面任何行动都难以完成。高潜牛人可以运用自己的学习力和思考力来帮企业构建这套“操作系统”。在这种情况下，才能让所有的经营环节都能十分顺利地进行下去。系统思考和系统构建能力是一家公司取得成功所必须的一种基础。特别是在数字时代中，看似极其不相关的数据信息，却能在一个健康完善的系统当中呈现出具有决定意义的相关性。根据这种相关性，企业管理者就能获得解决问题的能力。通过一个为人熟知的案例，你可以更深入地理解上述观点：“案例：沃尔玛超市的货品摆放规则源于系统。虽然并不是最早接入互联网的企业，但沃尔玛的经营过程当中，信息化数据的利用率是极高的。我们常常会发现，去超市购物会超支很多，买了一大批来之前完全没有想买产品。这是超市运用信息化数据，通过设计产品摆放位置和相关性塑造出来的效果。最神奇的莫过于沃尔玛通过对用户的支付信息数据观察，得出“把啤酒和婴儿纸尿裤摆放在一起，增加销量”这一结论。一般认为，婴儿纸尿裤应是由女性顾客购买的。但事实上，随着美国妈妈们的社会地位提高、育儿期间仍要上班工作。照顾婴儿的工作在很大程度上被爸爸分担了。这也包括帮宝宝购买纸尿裤。这种情况不是简单地通过对产品类型、客户定位这些“应用软件”层面上的问题进行分析，就可以发现的。而必须依赖于沃尔玛运作后台的整个操作系统，才能找到其相关性的。这套“操作系统”就是沃尔玛通过会员体系，对顾客的年纪、性别、每次购物的品类等相关信息进行搜集和分析。只有在这个层面上，才能找到“啤酒和婴儿纸尿裤的销售相关性”。所有的成功都是建立在某个“操作系统”之上的。如果这套系统设计很差，或者效率低下，不能支撑起应用软件的运行，则根本没有办法让公司获得竞争优势。对整个系统的设计或者优化，必须具有系统级思维的高手高潜牛人来参与。这是任何公司都需要高手高潜牛人的原因之一。（3）适度的创新力。这几年，很多国家的领导人以及众多商业领袖，都把“创新”当成是塑造社会经济价值和提升企业价值的核心要素。大家都清楚地看到了创新如何改变了世界。但对于一家要为员工支付薪资、为股东投资带来回报的企业来说，过多的创新肯定是不可持续的。最近，有一些头脑冷静的商业观察家指出，创新要有限度。创新和效率是一对矛盾体，追求效率的过程中，很难出现创新。创新行为注定要经历很多效率低下的尝试，才能取得成功。这需要大量的投资。因此，企业的创新行为，一定要有一个持续稳定的收益期，并在这个期间尽可能多地获得足够的利润。只有这样做，才能让公司有能力持续在“创新”上进行投入。过度的、花样繁多的创新，会让公司陷入一种混乱的熵增状态。这一观点给“创新”适时地泼上一盆冷水，把它限制在某个范围内是非常有必要的。事实上，并非每家公司或者每个对创新“鼓吹性提倡”的行业领袖，都会支持无谓的、混乱的创新。他们自己企业的创新方向，一定是被锁定在某个系统里面的。“以创新为命脉的顶级大公司，也会很有策略地放弃一些没有找到合适盈利模式的创新项目。比如，2016年3月，谷歌母公司Alphabet宣布出售旗下著名的机器人创新公司波士顿动力（BostonDynamics）。科技界和商业界对此行为作出很多猜测。但究其主要原因是，Alphabet的高管认为短期内，他们无法为波士顿动力公司的机器人产品找到合适的盈利模式。因此，选择出售它是最好的处理方法。与此同时，日本软银公司因为早已在机器人领域当中有清晰的战略布局，因此成为波士顿动力的接盘者。孙正义认为，波士顿动力对于软银未来的战略，具有极其重要的价值。因此，软银愿意成为波士顿动力的新主人”由这样的案例可以看出，企业真正需要的并非是一味地创新，而是能给公司的战略落地带来支撑力的创新，才有益于未来的发展。具有学习力和思考力的高潜牛人，能对复杂的事情做出更准确的判断，从而做出最有利于企业的创新主张。同时，他们也会兼顾创新行为所带来的成本，用最低的代价换取最大的收益。而不是任由一些盲目的想法或者从他人那里胡乱抄袭创新项目，影响公司的长远利益。（4）场景化的想象力。高潜牛人们还有一种更为特殊的能力，它就是深入到场景中的想象力。《数字化生存》一书的作者尼葛洛庞帝，正是因为这种能力，才能在1994年就描绘出未来的数字化应用和场景。在两年后的1996年，这本著作一经出版就引起了轰动，迅速成为畅销榜的新书。过去的二十年来，随着时间的推移和创新的发展，《数字化生存》里所描述的场景逐一实现，仿佛这本书就是互联网科技发展的剧本一般。这让我们不禁慨叹：一位科技作者的场景化想象力，竟然能够如此具有前瞻性地勾勒出未来发展的趋势。假设当初某家企业中有类似尼葛洛庞帝这样的高潜牛人加入，那它很可能会取得极大的成就，甚至会超过目前为止任何一家互联网公司。很多人或许认为，企业请科学家加盟似乎是一个很不现实的想法。其实，现在很多个公司的团队中，都有科学家的身影。重视人力资本价值的公司，不会因为对方的身份而拒绝采取任何措施。我们已经看到越来越多的科学家、经济学家、金融学家成为顶级公司的顾问或者高管。2017年12月，恒大集团就为经济学家任泽平先生开出了1500万元的年薪。当然，也不是每家企业都有能力请到一流的科学家，但至少要在团队建设上，尽自己的所能招募高潜牛人。他们深入场景的想象力，可以帮助公司从复杂的现象当中梳理出清晰脉络来。这一能力对于大型公司的战略制定水平有着极其重要的影响。对于创业公司来说，能富有想象力地去做一件满足未来场景的事业，也是公司能够成功的重要保障。未来一定不是按照现在的场景存在的，它将是什么样的？你可以为了迎接它做点什么？这些对于个人和企业来说极其重要的问题，都将由团队中那些拥有场景化想象力的高潜牛人来回答。（5）风险控制能力。曾经有很长一段时间，有人鼓励年轻人要以“大无畏”的勇气去开创自己的事业。于是，很多“无知者无畏”的年轻人走上了创业的道路。他们眼中，那些如今盛名远播的创新大牛，都是不知畏惧为何物的创新者。但事实上，真正的创新大牛，都是在详尽地分析了创业风险之后，才勇敢地走上这条路的。比起那些无法承担创业风险和失败的年轻人来说，对风险预估十分充足的人，才更有可能获得最后的胜利。特别是在数字时代，假如一个创业团队中没有人听说过纳西姆•尼古拉斯•塔勒布（注10-1）的名字，也没人读过他的书，那么这个团队很可能就不值得加入或者关注。不知道风险的勇敢等于鲁莽，只有在深知风险的情况下，还能做出决定勇往直前，才是充满智慧的行为。很多创业者在公司遭遇重大风险倒闭后，无力承担之前为创业所欠下的债务，选择走上绝路，是让人十分痛心的现实。创业路上充满了意外和风险，因此，只有在把获得的期望降到最低，还能有办法让公司坚持下去的创业行为，才是值得提倡的。要想做到这一点，就必须对风险进行充分的估计和管理。具有学习力和思考力的高潜牛人，有极其周密的策划思维和应变能力，是风险防范的不二人选。“案例：一次股权融资事件中暗藏的杀机。2008年，我辅导的一家创业公司在经过了7个月的努力后，终于拿到了一家知名风险投资机构的股权投资意向书（TS）。在这一消息刚刚被确定的第二天，公司CEO就收到了另外一家投资机构的电话。对方在电话里说，能够为公司提供更高的估值。估值数字让所有人大吃一惊。高估值意味着创业公司转让同样的股份，却可以获得6倍于先前的资金。该机构很快就派人来，简单了解了一下公司项目并核实了“拿到XX的TS”之后，立即就要与这家创业公司签订TS。这让创始CEO面临着两难的选择。对前者违约，要赔付一定的违约金。但由于后者给出的估值实在是太有诱惑力了，以至于即便支付了违约金后，仍然可以得到远超过预期的资金。创始人CEO召集公司的核心团队开会，讨论这一状况。经过充分的讨论，除了企业的COO和我没有表态之外，很多其他创始团队的核心成员都认为可以接受后者的投资。他们认为，只要公司按照TS向前面一家风投支付违约金，就不会引起更大的麻烦。但COO却认为，对方给出高出市场价格6倍的估值，显然是值得怀疑的。我也有这种想法。于是，我们向CEO要求，给我们两天时间，对后来的风险投资机构进行一些调查。在这两天里，我们走访了后面这家风投机构在其官网上所展示的投资组合当中的部分公司。通过实际调查发现，网站上所展示的项目里有一些根本就没有得到该机构的投资。还有几家公司向我们诉苦，他们当初也是受到了高估值的诱惑，拒绝了其他风投，并与这家机构签订TS。却被告知同时要签订一个条件极为苛刻的对赌协议。不肯妥协的，会在尽职调查或者签订正式股权投资协议后，遭遇故意拖延资金到位时间的威胁，被迫签订对赌协议。看来，这是一家经营行为不良的投资机构。给出超出市场价几倍的估值，是他们惯用的伎俩。当我们向CEO以及公司核心团队汇报了所了解到的情况后，大家一致决定拒绝这家机构的投资。并按照计划，与签订了TS的那家知名的风投机构继续合作。后来的事实证明，这是一个明智的选择。”时隔多年，我仍然受益于这次经历。在为后来的客户提供咨询服务时，我都会用这家企业的案例来提醒客户：对于高出市场价格很多的估值，要保持一定的警惕性；有时候，拿谁的钱，比拿多少钱，要重要得多。创始人在创业过程中会遇到各种各样的风险和诱惑。具有学习力和思考力的高潜牛人，可以在面对这些风险和诱惑时，保持冷静并仔细分析状况，帮助创业团队做出正确的决策。有勇有谋的人，才能顺利地走到最后，获得成功。对于传统行业的变革者来说，通过充分发挥团队具有远见的实力，积极开展有限度创新，是保持活力的最好方式。就算行业本身不可避免地因趋势变化而开始衰退，如果一家企业能通过自身的努力，成为最后离开赛场的选手，它也能够在这个过程中获取丰厚的收入。需求的衰退远远没有大家想的那么迅速。当公司所处的领域内出现了强大的竞争对手时，就好像森林里出现了一只凶猛的老虎。你不必跑得比所有人快，只要永远比最后一个人跑得快，就有勃勃生机。建立并发挥高潜牛人团队的价值，是获得这种优势的唯一途径。注10-1：当前世界上最令人敬畏的风险管理理论学者。
一、客流利用率——口腔行业盈亏分水岭
基于口腔行业的现实状况，门诊利用客流创造价值的能力将成为盈亏的核心。在大量实地调研和项目开展的过程中，我们发现很多医生并没有真正挖掘出客流的价值，由此我们花大成本换来的客流，结果在医生手里没有成交就流失了，而且很多患者从门诊离开之后，以后并不想再来这个门诊，这样就会导致客流成本无形加大。为了实现成本和收益的均衡，有些客流流失了，我们就要从其他客流身上弥补回来，这样就造成患者不满意。因为站在患者的角度，要为那些没有成交的患者买单，也就是在承担着其他由于医生没有挖掘需求成交而产生的成本。能够最大化提高客流的利用率和转化率，是降低客流成本的核心策略。（一）一位销冠牙医引发的思考提高客流利用率，让每一个来到口腔门诊的患者都能够得到有效的治疗，而且愿意长期在这家门诊就诊。之所以得出这样的结论，是基于口腔行业服务经验验证的。大家可以通过下面的案例体会一下。这是我们之前服务过的一个客户案例，刚刚进驻这家口腔门诊时，发现这家口腔门诊有一位销冠医生，他的能力非常突出，而且不占用门诊的新患者资源。他的业绩占到门诊总业绩的一半以上，而他这么高的业绩也并不是因为门诊在患者资源分配方面对他有倾斜，因为他的患者已经足够他正常接诊，患者都要预约排队，有些患者为了在他那里就诊，要等待半个月甚至一个月。对于患者来说，能够在他那里就诊是一件很难得的事情。这也引起了我们的重视，深入研究了这个医生的特质，然后用我们的方法论对他进行了一个加持，给他一个科学的诊疗流程，同时教他一些更深度地挖掘患者需求的方法。经过一段时间的努力，他的单月业绩突破了100万元。这是一个无论放到哪里都非常了不起的数字。我们把这个过程做了梳理，然后形成了一个可复制的模式。回顾整个过程，我们在两个方面做出了努力：一方面是这个牙医本身就特别擅长挖掘患者的需求，而我们又在此基础上给他一些支持。醒客堂有一套自己的医患沟通模式，这套医患沟通模式在很多专科门诊都得到验证，是非常有效的，也适用于口腔门诊。经过辅导，他完全掌握了这套模式，并认真地执行这种与患者的沟通模式。这使他的业绩又得到了提升，他认为这种医患沟通模式能极大化地挖掘患者的价值，于是更加彻底地执行。另一方面我们发现这位医生的患者量实在太大了，即使他已经做出了努力，还是忙不过来。比如他在对医助进行训练的时候，首先会让医助在牙椅上躺20分钟，然后一直张着嘴，这种情况下医助对患者治疗过程的体验就有了真实的感受，然后他告诉医助患者躺在牙椅上，其实是很痛苦的，如果想让患者舒服，就需要尽最大努力在最短时间内帮患者治疗完。他非常精确地训练医助和他的配合工作，医助的工作安排可以精确到秒。也就是说，每个动作势必要在多少秒内完成，也不允许出现因为前期准备不充分还要重新去找诊疗工具而耽误时间的情况。到了这个程度，大家认为他很难有提升的空间了，因为他的时间利用几乎是最大化的，医助的配合效率也是极其高效的。我们经过分析，发现这位医生每次要做很多并非他亲自做的工作，比如取模、带临时牙、写病历及其他日常杂事。我们针对后勤协助工作做了调整，又给他配了一个诊室，增加了一个医助，把很多不是必须由医生亲自做的工作都拆分给了医助，比如患者的前期沟通，包含基本的信息了解、给患者做一些基础的心理疏导、跟患者确认一次性用具等。医助把收集到的信息进行整理之后交给医生，极大地提高了医生的时间利用率，经过两个诊室的分流，他的接诊量提高了40%以上。然后利用原有的患者群进行推广裂变，他的接诊能力基本上是满负荷的状况。经过这样的两个改变以后，既能够在患者的需求方面做深度的挖掘，又能够极大地增加他的接诊量，提高了这位医生的客单价和成交量。基于这样的提升，他的业绩跟我们没有去做咨询之前有了质的飞跃，提高140%多，接近原来的2.5倍。其实，这并不是一个独有或偶然的现象，这是有规律的。这个规律成为口腔门诊提高客流利用率的核心原则。（二）提高客流利用率的核心原则我们在整个操作过程中用的一个策略就是通过流程的优化和医患沟通模式的改善，实现了用最小的投入创造最大的产出。首先，我们解决了产出的问题，就是挖掘患者的终身价值，并且能够形成患者群裂变。案例中的销冠牙医本身也具备患者群裂变的能力，所以我们认为如果能够让所有的医生都学会深度挖掘患者的终身价值，同时具备打造自己的忠实患者群的能力，就能够创造出最大的产出。深度挖掘每一位患者的价值，能够让患者在高满意度的情况下实现高就诊率、高客单价和高连带率。在患者高度满意的情况下，也会愿意把自己的亲朋好友介绍到这里来就诊，从而形成滚雪球式的患者裂变过程，也就实现了最大化产出。其次，解决了投入的问题。医生的时间是门诊最核心的价值来源，能够用最少的时间，为患者创造最大的价值是门诊盈利的基础。从上述案例来看，通过将一部分非核心工作拆分出去的做法，让医生把时间聚焦于最能为患者创造价值的工作内容上。这样无疑提升了医生的工作效率，增加了医生的总体价值。换个角度理解，就是在不影响诊疗质量和效果的情况下降低单个患者的医生投入时间，实现了投入的最小化。接下来，我们针对这两个原则进行深入分析。
一、三表之间的钩稽关系
笔者来讲讲三表之间的钩稽关系，以便大家在财报分析时候心中能有清晰的框架。首先，最重要的一句话就是“有借必有贷，借贷必相等”。每张表中任意科目的数字变动都会引起三表中与之相关科目的变动。举个例子，资产负债表中有一项恒等式是资产（左边）=负债+所有者权益（右边）。也就是说，一项资产的增加，来源于一项负债的增加或所有者权益的增加，或者来源于另一项资产的减少。同理，一项收入增加的同时，一项资产同步增加或一项负债同步减少；一项成本增加的同时，一项资产同步减少或一项负债同步增加。这里你可以把整个利润表当作是所有者权益科目，因为利润表科目的最终结果就是净利润，而净利润的去向就是资产负债表的未分配利润。三表之间的关系千丝万缕，但还是有规可循的。资产负债表是现金流量表和利润表的基础，其反映的是企业当期期初和期末两个时点的财务状况。在资产负债表中，可以从左边看出企业资产（包含了现金资产和非现金资产）的构成，从右边看到企业的资产来源于负债（借来的钱）或所有者权益（实收资本和资本公积即股东投入的钱、盈余公积及赚来的还没分红的未分配利润）。现在想象三张表其实就是一张资产负债表，现金流量表就只是解释了货币资金科目，利润表的影响都在所有者权益里，就好比爸爸抱着俩儿子。如果你还没听不懂，请看图1-5。图1-5现金流量表现金流量表反映的是资产负债表中各个项目对现金流量的影响，并最终反映为资产负债表“货币资金”科目当期期初及期末两个时点数的差额。也就是说，企业在经营、投资和筹资三类活动中分别获得多少现金净流入，三者加起来的当期现金流量净额再加上资产负债表中货币资金期初余额即等于货币资金科目期末余额。而利润表则对资产负债表中“未分配利润”科目在本期期初到期末之间发生的变化的过程做了解释，企业本期从主营业务收入、其他业务收入、投资收益和营业外收入甚至获得的补贴收入中分别获得了多少钱，扣除成本、费用、税金等还剩下多少钱，该部分剩下的钱还需要提取法定盈余公积和任意盈余公积，接着再扣掉当期分红（如现金股利），最终剩下加上期初未分配利润就等于资产负债表中未分配利润科目的期末余额了。在此特别介绍一下将净利润调整为经营活动产生的现金流量净额的间接法。企业会计准则规定企业应当在附注中披露将净利润调节为经营活动现金流量的信息（其实还要求披露不涉及现金收支的重大投资和筹资活动，以及现金及现金等价物净额变动等信息，在此不展开）。用间接法将净利润调整为经营活动产生的现金流量净额的过程中，需要调整的项目主要包含三大类，如表1-36所示。表1-36调整的项目将上述三表钩稽关系图中调整净利润的表放大给大家看，如表1-37所示。表1-37调整净利润很多人做投资喜欢看利润表，并重点关注营业收入和净利润增长。然而，三表中最容易被动手脚的就是利润表，含金量最高的反而是现金流量表。现金流量表之于企业，就如血液之于人体。人少吃几顿饭，企业暂时不赚钱，都不会挂掉，但人没了血液或者企业没了现金流，就不好意思了，供应商是不会接受非现金的“利润”来作为货款的，员工也不会接受这样的“利润”作为工资。要明白上述道理首先需要明白利润表中“营业收入”不一定能直接带来现金流量表中经营性现金流的流入，或者资产负债表中“货币资金”的增加。因为营业收入还可能是赊销带来的收入而使资产负债表中应收账款或应收票据的增加。资产负债表和利润表是权责发生制的，而现金流量表是收付实现制的。也就是买卖做了，但钱不一定马上收得到。而投资高手一般先看资产负债表和现金流量表，最后才看利润表。曾经有一位前辈分析乐视网，他的观点是，从现金流量表（表1-38）入手就否定它：2015年，经营净流入9亿元、投资是净流出30亿元、筹资净流入44亿元。属于典型的“蛮牛型”公司，就是经营赚一点钱，但远远不够，要靠融资的钱加大投资。投资这样的公司要很慎重。2016年，经营净流出10亿元、投资净流出90亿元、融资净流入94亿元。就是经营赚不到钱、完全靠融资来弥补亏损和加大投资，靠搏一搏，投资那边如果搏输了，企业就很危险了。表1-38乐视网现金流量表下面笔者会就三表之间钩稽关系的细分的知识点，结合具体案例再和大家分享。记住，资产负债表是爸爸。（该篇文章来自初善投资团队成员李盈瑜）
156.The Management of People in Mergers &Acquisitions《并购中的人员管理》
并购为企业提供了实现快速增长的最佳途径。并购相较于其他商业交易而言更为专业和复杂，因此更需要组织者们关注到其中的人员管理问题。如何进行管理，如何处理其中复杂和充满变动因素的种种问题，这不免给许多交易操作者提出了难题。幸运的是，具备丰富人员管理经验的特丽萨·丹尼尔博士和加里·梅特卡夫先生在这本《并购中的人员管理》中，为我们分享了经验并提供了全面的指引。每一位面临并购中人员管理问题的公司高管、人力资源专家以及律师都能够从中获取帮助。本书可谓一本非常实用的指导性手册。并购交易尤其是跨国并购交易其失败的比率达到70%。那么，很多企业在如此高的失败率下为何仍要并购？如此高的数字背后又有着哪些主要原因？本书第1章对近期的并购活动做了整体性介绍，并为这些问题提出了解答。作者书中所介绍的内容是以自己的实践经历为基础，汇总了一些曾经手的失败和成功的并购案例，并总结了这些交易成功或失败的原因。但是，作者并没有驻留在经验总结这个浅显的层面，而是提升到了理论层面，并且时刻谨记本书的主要目的，即为并购参与者或其他一些涉及组织变革的操作者们提供最为直接和有效的指引。本书能够为不同人士提供价值。书中涵盖了并购中人员管理问题的方方面面，并且语言通俗精炼。它不但讲解了并购交易中人力资源人员可能面临和需要处理的种种问题，同时还讲解了领导力、员工交流、并购补偿及支付系统、人才保留等层面的问题。因此，本书对不同的并购参与人员均能够提供帮助——从人力资源专家到公司管理人员、律师、公司员工。本书具有很高的可读性。为了能够给从业者提供切实的帮助，本书以循序渐进的方式为读者提供指引，其中第2至4章为并购中的人员管理这一重要问题提供了理论基础。对并购知识具有不同基础程度的读者可以根据所需对这些内容进行取舍：并购初学者可以选择阅读这些基础知识，而已具备一定基础的读者可以选择跳过这部分内容，直接开始阅读本书第5章。本书这样的逻辑设置考虑了现实中不同读者的需求，同时也使得本书的读者范围更加广泛。进一步而言，如果读者想要更快速地获取本书的核心知识，可以直接阅读本书第14章的内容，因为这一章以非常简明的方式总结了本书的重点内容。你也可以根据需求随时翻阅前文以获取对相应问题的进一步了解。这样的篇章安排为读者节省了宝贵的时间，也使得本书的可读性大大增强。本书为相关实务人员提供了许多应对措施。其中第5章至11章对并购的进程进行了更加深入的探讨，全面地讲解了实务中涉及的重要内容。这些内容的探讨关注于交易中的人员管理问题，且在本书第12章至13章为读者提供了相应的应对措施，比如沟通交流的形式、补偿结构、福利计划等。此外，正如前文所提，本书第14章是对全书关键要点的总结。这些内容能够为读者提供与其他书作不同的解决问题的方法。当然，人员管理问题再重要，对人员问题再重视，仅凭此并不能够确保一项交易的成功，因为还有其他一些关键因素会对交易的成功产生重要影响。但是，如果您忽视这项问题的话，那么几乎就注定了交易的失败。如果您正在受到并购中人员管理问题的困扰，或者您想要寻求一些应对相关问题的新措施，抑或您仅仅是一名对此感兴趣的初学者，那么，本书就是您的不二之选。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载