热门：快消品零售营销老板
（一）常见的SNS平台
有校园类SNS网站，如人人网（原校内网）、Chinaren校友录；朋友网；商务类SNS网站，如天际网、若邻网、人和网、白社会，若邻网、人和网；娱乐类SNS网站，如开心网、赛我网、城市达人；读书、学习类SNS网站，如豆瓣网、友宝网；音乐类SNS网站；Myspace（聚友网）；婚介婚嫁类SNS网站，如世纪佳缘、红娘网、幸福婚嫁、久久婚嫁网；综合类SNS网站，如facebook、51.com、GaGaMatch国际交友网。（二）SNS营销的作用（1）传播速度非常快。我们常说现在是自媒体时代，SNS也是一样比较快。（2）SNS现在虽说用户慢慢在减少，但是影响力还在，它的营销效果没变，因为它需要人和人之间的互动与传播。（3）互联网最大的好处就是很多东西都是免费的，我们说的SNS也是一样，免费给我们减少了很多销售成本。（三）SNS怎么做营销推广（1）选择一个对的、适合自己的平台，在这个平台上深耕耘。了解平台规则为平台做点贡献，甚至无条件去宣传这个平台，从而达到宣传自己的目的。（2）长期坚持，任何一件事情要想成功，必须要坚持。记得中国首富王健林在《开讲啦》里讲了自己的故事，就是用自己做地产的经验告诉在场的学员及电视机前的朋友，成功在于坚持。如果不坚持，可能万达也会惨败在那222次官司之下，如果不坚持，他也不可能跨出那堵门50多次，也就不会成为中国首富。同理，我们要做好一件事，如果三天打渔两天晒网，那这件事一定做不好。如果我们坚持做且做成行家，那我们一定能在这个行业有所建树。因为坚持了才能成功，而不是因为成功才坚持。（3）多分享有价值的东西，不要发赤裸裸的广告，你想你自己会喜欢看广告吗？既然你不喜欢，那么大家也一定是不喜欢的。多发发分享你经验之谈的内容，如做化妆品的可以在淘宝网商相关的帮派中发发网店的经营技巧，在消费者帮派中发发如何美白、如何去痘的内容，产品宣传不可过，点到即止，最好就一句话。所以只用给用户一个追溯到你的接口，因为用户从你真诚分享的内容中获得帮助后，会从接口索引到你那边了解更多的内容。如果你发出长篇广告，大家反而没了兴趣，中国人都是善良并充满好奇心的，你要充分迎合这一点。 补充一下，不管什么地方都欢迎各大网商分享自己的经验和技巧，纯经验文章会让大家都记住你。带上软广告，且内容有可读性，这样就达到了广告的目的。（4）多互动。互动可以增强你与其他人的感情，你可以通过互动了解别人，也可以通过互动来活跃气氛，增加知名度，从而达到宣传自己的作用。我们可以设想一下，如果在线下课堂，一堂课下来老师只管讲而不进行互动，我想你也会认为这样的课没有什么意思。同理，如果在一个平台上，你发的东西有人和你互动你不动，那粉丝就会失去信心，一个两个可能你没感觉，但是粉丝都失去了，那你就没得玩。不管在什么平台，多互动都有必要。最后强调几点：（1）要有耐心，切忌急噪切忌急躁。如今这个世界最不缺的就是“速度”，最缺的是耐心，坚持才能带来流量。不要觉得博客、论坛营销做没有用。只要你认真写贴，多些经验贴，切身的解决人家的问题，你还怕自己店铺没流量吗？你都不屑于理人家，凭什么人家给你流量？（2）切忌纯广告。在这个广告满天飞的时代，你的微信或者微博、博客的广告，比得过王老吉还是可口可乐？所以，合理的投放广告，并把握周期，才能让人家记住你，而不是讨厌你，进而删除你。你哪怕发个笑话也是好的，现代人压力多大啊，能帮助大家舒缓压力，助人助己。另外，免费的推广本就是个烦琐而长久的过程，这个行业也是，可是我们坚持之后收获到的喜悦却是别人不能体会的。短暂的欢乐之后痛苦会漫长，而苦过之后的甜才绵长而悠远。所以做销售交的朋友多，单大周期长，单少却稳，各有好处。人心既得处为心安。
3.表格看板
表格看板是最传统的方式，也就是使用excel表格进行数据的展示。这种方式适合于对接人相对单一的小型企业，这样来往不论是依靠微信还是QQ传递都相对清晰。这样的企业不具备系统开发能力，也不习惯使用邮件看板，使用表格看板相对简单。但当对接人员更换，这种同步方式就容易混乱，且表格看板为纯线下操作，信息准确性较差，信息滞后严重，一旦信息量增加，同样容易混乱，因此不建议使用。
三、企业关键人才生命周期管理
张小峰从农业经济的土地和奴隶，到工业经济的工厂、资金、设备，再到知识经济的核心人才，不同商业时代有不同的商业逻辑。当前时代，人才取代资金，成为生产要素中不可或缺的一部分，无论是人力资本还是知本，在同货币资本的博弈中，逐步占据了主导地位。过去，经营企业是经营客户、扩大市场、产品/服务创新、渠道拓展，而当前时代，经营企业其实就是经营人才。曾经一度学界也曾有纷争，“人”是手段还是目的？是工具还是受益者？从物质的角度来看，既可以把人视为一个个体，也可以把人视为一种物质要素。如果从后者来看，组织即是由“人”构成的合作系统，那么组织的存续，即要维持合作系统的均衡状态。任何不均衡状态都有可能毁灭组织，而如何在不均衡状态中实现动态均衡，就需要满足“人”的需求，激发“人”的动机。由此而言，作为组织系统中个体的“人”，就是目的。企业经营的一切逻辑，要围绕企业中的“人”的需求展开。人是目的，即企业运行的一切逻辑，要围绕人的需求展开，满足人的动机，激发人的活力，创造人的价值，提升人的能力。在这个过程中，组织作为“人”的系统集合，自然也会成长起来。我们在帮助企业解决战略和组织问题的同时，也在思考如何解决“人”的问题。围绕组织中的人、人与组织如何实现系统的动态均衡，华夏基石提出关键人才生命周期模型（CIP模型），以此或许可能破解关于人的一些困惑。华夏基石关键人才生命周期管理模型，主要从人才界定与盘点、胜任力模型构建、人才选拔与招募、人才业绩标准、全面人才激励、人力能力培养、人才职业发展、人才动态管理八个步骤，来实现人才的“选用育留”。关键人才的生命周期管理，不仅仅是实现“战略牵引”和“能力提升”，同时还应该实现“风险防范”和“动态管理”的职能。人力资源部门的所有工作，就是创造企业战略目标实现所需人才的整个生态系统。
6思考与启示：组织管控变革的难与痛
1.2 两支队伍之营销队伍管理、提升（2）
五、权责对等、摆正位置在处处讲人情、论关系的中国，营销队伍有时在面对客户尤其是大客户时，地位往往比较尬尴，对本应属于自己权力范围内的事却无法决断，或者客户稍有不顺心的事情就跳过平行对接人，直接打电话给更高级别的营销人员甚至老板那里，不仅让相应营销人员产生挫败感，更让营销高层疲于应付。本土化妆品的翘楚——自然堂由于老板郑春影创业之初与许多代理商建立了很好的私人关系，造成现在一些代理商根本不把堂堂的大区经理当回事，有点芝麻绿豆大的事就直接找他。将营销人员摆正位置、让营销人员权责对等，既是对营销人员的尊重，也是营销队伍效率与竞争力提升的必要环节。六、营销队伍考核——公平性、激励性、导向性，一个也不能少营销队伍因激励不足、不公而没激情、没动力，优秀人才纷纷流失，或者激励机制不符合企业发展的实际情况，导致激励导向与老板需求南辕北辙，这是当下许多企业的通病。（一）营销队伍考核的公平性与激励性不患寡而患不均是中国人的普遍价值取向，我跟你干一样多的活就不应该比你拿的少，我比你干更多的活就必须比你拿的多。而中国许多企业在制定考核机制时，或忽视了由于产品、品牌、渠道、终端、区域的差异造成的一刀切式的考核所形成的相对的不公平性，或是由于某位高层的私心形成的主观上的不公平性，这必将影响“被公平”的营销人员的工作积极性。 韩国化妆品人气王——THEFACESHOP在中国的总代理公司就是这方面的典型，众所周知，就化妆品行业而言，华东市场的销售规模是西北市场的数倍，但给这两个区域市场的大区经理的提成比率却分毫不差，而华中市场的容量与华东市场也根本不是一个等量级，但给两个区域市场的销售目标却几乎相同。试想在这样的考核机制下，西北、中南大区经理还可能会有奋勇向前的激情吗？ 外部激励性其实就是与同行业或类似行业相比，营销队伍薪资水平的公平性，与别人的待遇水平相差甚远，毫无疑问，优秀的营销人员会被人挖墙脚，即使他们还在岗位上，心里想的也是如何快点跳槽；只有庸庸碌碌、没有市场的营销人员才会愿意待在一个明显缺乏外部激励性的企业做一天和尚撞一天钟！（二）营销队伍考核的导向性在厂商发展之初，营销团队最重要的职责就是开疆辟土、攻城略地，此时以结果为导向的考核体系无疑最合适不过。但当厂商发展到一定规模，市场需要一定的精细化运作，需要挖掘内涵式增长之时，再一味地以结果为导向，必然导致营销团队的行为与厂商目标的偏离。随着市场运作的日趋成熟，必须为区域销售人员建立起兼顾结果与过程的考核体系，将终端客情、陈列、终端生动化、单店产出提升等精益运作指标纳入考核体系。同时，在企业进入成熟期后，营销队伍的主要职责在于市场的维护与提升，此时为了兼顾企业自身的人力资源成本和营销队伍的稳定性，提成收入必然不能再成为营销队伍收入的主要构成部分。七、营销队伍的人才选择不同的行业、企业（生产型、销售型、服务型）、模式、渠道（线上与线下、分销与连锁）、文化需要不同类型的人才，许多企业的营销队伍从选才开始就错了。正如马云所言：“非给拖拉机装上飞机的引擎，那只能自取灭亡！” 我们曾服务过的某中小型企业从世界五百强公司挖来了一位市场总监，其所做的媒体投放计划第一期就是两千万元的预算。老板问：“怎么这么多？”那位老兄不屑地答曰：“我以前做的预算都是五千万元起步，两千万元已经充分考虑公司现在的实际情况了！”其实，如果让这位老兄做200万元的推广预算，他根本就不会做。与此案例相反的是，中稻股份（拥有“利是”品牌）原先跟大多数企业一样，招聘终端导购人员都选择年轻的小姑娘，后来我们建议其招募了一批45岁左右的阿姨，结果每个月导购的终端评比，排名前十位的基本都是45岁左右的阿姨，与年轻的小姑娘相比，这些阿姨的忠诚度与稳定性更高。 企业选人最重要的是合适，而不是最精英、最牛、最优秀，老板在确认营销人员能力的基础上，还需要考虑人员的可控性、稳定性。八、营销队伍的构建与能力提升虎狼之师的打造必须以营销队伍的素质与能力为基础，但企业往往由于选才把关不当、巧妇难为无米之炊、业务发展对营销队伍能力要求提高、无有力的培训机制及师资等原因，导致营销队伍能力不足，营销队伍痛苦挣扎但仍达不到目标，被竞争对手甩得越来越远！（一）营销队伍的构建真正适合企业需求的营销人才相对有限，有的企业几个月也招不到几个满意的区域经理级别的人才，营销队伍的高管更是稀缺资源，通过普通的招聘网站几乎很难招到。于是，大多企业选择猎头公司，但以笔者自身被猎过多次的经历来看，多数猎头公司并不专业，对行业认知有限，对企业的需求理解也不够深刻，手中的资源也同样有限，同一个人才可以推荐给多个不同行业的不同企业。联纵智达旗下的“中国营销首脑”有超过5万名的行业、企业中高端营销人才库，并且通过系统的跟踪、评估，联纵智达对每个人的能力都有深刻把握。当年为利豪家具这个全球家具供应商领先者服务一年后，我们输出自己的项目总监作为其营销总监，并为营销队伍提供方案、方法、工具，以及帮扶等保姆式辅导，促成利豪家具成功地出口转内销。（二）营销队伍的梯队建设营销队伍随着企业的发展、行业竞争的加剧、人员的流动等，需要不断地补充新鲜血液，进行优化与提升，营销队伍“青黄不接”将对企业业绩产生致命影响，这就决定了营销队伍的梯队建设的重要性。在与中国粽王——五芳斋的合作过程中，联纵智达全力制定与推动了五芳斋营销组织的变革优化，明星销售员、骨干销售员和潜力销售员的三级阶梯式营销队伍的形成，营销行为及营销队伍管控模式的转型升级，为五芳斋实现从区域市场走向全国，从季节性产品到全年销售提供了营销队伍保障。（三）营销队伍的培训与提升营销队伍的能力不足与企业的培训机制不健全和师资力量不足也有很大关系，对营销队伍而言，尤其是中低层营销人员，自身能力的提升是其现阶段的主要诉求点之一。现代企业也普遍寻求外部资源对自己的营销队伍进行培训，但泛泛而谈、一个提纲打遍天下的培训内容明显与企业的实际需求无法紧密结合，很难具有针对性。要想通过培训真正提升营销队伍的能力，针对企业的定制化培训必不可少。我们为沈阳机床创办了沈阳机床商学院，开启了市场经理特训营——启明星计划，通过层层筛选、多轮竞赛，为沈阳机床培养了数百名储备市场经理。企业与企业之间的竞争归根结底是人与人之间的竞争，企业渠道商与营销团队这两支队伍的管理与提升是企业界的永恒话题，我们相信只要将两支队伍打造成虎狼之师，就能在迎接市场的狂风暴雨中淡定自若、所向披靡！
四、制度类课程
开发制度类课程必要让上级领导确认，执行人如何把握尺度。不是所有符合法律要求的课程都适合公司。有一次公司培训主管把劳动法的加班调休制度讲解后，店员就开始要求店长给自己加班工资了，闹的员工到公司人力资源部投诉，直到业务部的领导和人事部的领导出面沟通才解决。为了不枯燥，制度类课程最好用案例分析的形式，无论是迟到早退、加班、社保、产假等相关问题。最后强调制度是灵活的，规避公司的很多法律风险，强调行业特色，让大家有效遵守和执行。核心是让大家的行为规范符合公司的要求，这一点开发者需要着重注意。图9-5某公司的早会制度图9-5是某公司的早会制度，像这样的制度是合理合情的。而有的公司动不动就罚款，是不符合劳动法规定的，而这里面的扣分和乐捐制度就有效规避了这些风险。但是在公司的规定里面有可能写的就是罚款，但内训师课程PPT中不会体现这样的字眼。
方向迷失中的无力感
微酒总编 黄磊有一次在一个饭局中，都是圈内的人，一桌人三杯酒下肚就是海阔天空地侃了起来。这桌人，有做生意自己当老板的，有做业务做到企业营销总监的，还有我，这个快十年的咨询人，半吊子的媒体人及刚刚入行的互联网人。虽然大家所干的事情有所不同，但是有一个共同的特点就是在行业做的时间很长，都在十年往上。经销商老板说：“我们做酒这么多年，从来都是和竞争对手打仗，不管是和终端商厮杀还是抢品牌代理，从来都没有像今天这么无力过。”我说：“是啊，2014年接触了很多同行，都是在迷迷糊糊地做生意。行业有很多炒得很大的声音，但是基本上都还是小玩家在玩，大玩家及多数人都是没有亮点的。”经销商老板说：“过往也许很辛苦，但是觉得很有力。和队伍在一起，指哪打哪，不行自己搂起袖子干。但是这两年，最大的挫败不是不赚钱，而是感受到一种强烈的无力感，不知道方向在哪里。能想到的招基本上都想到了，但就是没有效果。以前虽然累，但是要做的事情都是很清楚的。”这种话几乎在过去的两年听到特别多，可以说现在这个行业处于这样一种状态：过往的十年过得还不错，基本没有经历过调整期，所以现在的主力群体经历调整期的经历是没有的，这种经历其实也不是经验的问题，而是一种心态上的问题，会变得很浮躁和茫然无措。我们相信率先能够走出这种心态调整的人和企业会在未来的调整中获得优势。一、行业调整撞上了移动互联网到今天，不管是否承认，移动互联网带来的改变都已经发生。有一次和一位酒企的市场总监在聊天，对方说：“都说移动互联是未来，现在看，不是未来，移动互联是现在。”酒业也被移动互联搅得天翻地覆，和社会主流的调整逻辑一样，酒业媒体及传播的方式率先被颠覆。微酒是一个以微信为载体的酒业垂直媒体，历经不到一年的时间，很快就做出了巨大的行业影响力。可以说，移动互联网给酒业带来的第一个细分格局的颠覆就是在行业媒体领域。我们初步计算，每年微酒的阅读次数超过了1500万人次，这在传统的酒业媒体时代是很难想象的。同样地，我们看到很多酒企在用移动互联的方式进行创新，不知不觉间B2C已经过时。如以社交媒体为载体做朋友圈销售，包括针对节日旺季做定制，虽然对比整个行业的销售规模，这些量并不是很大，但这是一种创新，值得大家去参与。我们一直在说，老的玩法要寻求创新，新的玩法要去摸索。二、本期微酒精选在启迪及记录这个转型我们把微酒在2014年至2015年初的文章集结成了这本精选，读者从中可以发现酒业调整期的明显轨迹。我们试图通过对每篇文章的解读及报道，用时间轨迹的方式，给大家一种调整期的启迪。例如这一年，行业其他企业都做了什么，都发生了哪些大事，这些事件之间有没有必然的联系，有哪些企业采用了一些新的玩法，我们可不可以学习和借鉴。在本书中，我们将文章进行了分类，划分为五大部分，将行业大事件进行梳理，把一段时间内行业比较关注的营销工具汇总，将我们做的策划专题、行业大调查精选呈现给大家，也包括我们专家所撰写的十大行业经典案例。书本中有些文章可能由于从业视野的原因有所偏颇，但这本身也代表着一种观点，希望能够给大家带来启发。
第七章案例七：通辽乐购商贸，数字化正成为经销商的新竞争力
近几年，随着市场经济和互联网的深入发展，基于数字化供应链下的创新零售场景、新业态大量涌现，快消品经销商面临着更多的机遇和挑战，中小型经销商由于整体规模小、信息化水平不高，面临的经营压力更加突出。面对这种情况，中小型经销商如何应对？答案只有一个，就是主动出击、迎难而上！通辽乐购商贸的姚斌，作为当地拥有十几年行业经验的经销商之一，在互联网新形势的冲击下，第一直觉就是“必须要转型，而且越快越好”。姚斌强调，“虽然县级市场互联网新零售的场景还没有完全普及，但是未来已来，将至已至，对我而言，这不仅是一次考验，更是一次必须抓住的商机。”通辽乐购商贸从事各类休闲食品批发销售，公司已有12年的历史，客户辐射范围最远可达200公里，旗下拥有1000多个SKU商品，代理的品牌主要有亲亲、卡夫、亿滋、洽洽、统一等，是当地比较有影响力的经销商之一。
笃初诚美，慎终宜令。荣业所基，籍甚无竟。学优登仕，摄职从政。
三、好产品是怎样产生的
产品在企业经营的过程中是最基本的要素，是企业价值对消费者需求的直接体现。正因为如此，产品的成败直接关系到企业的成败，每个企业都在梦寐以求地打造出畅销的产品来推动企业的发展。然而理想与现实总是会有差距，笔者一直在思考，为什么产品的成功率很低？从表面上看，产品失败率高是因为有一些事情没有做好，是不是把这些事情做好就行了呢？事情似乎没那么简单，看起来问题的解决很明白也很直观，但在实践的时候总会涉及其他的问题。比如产品质量和价格问题会牵扯到产品的定位，产品知名度牵扯到推广和渠道，经销商问题牵扯到销售政策、产品组合和渠道结构，销售人员的问题又牵扯到策略规划、组织体系和激励体系。因此，看起来要解决的是一个问题，可实际上总要连带着解决好几个问题，而这些问题不能解决好，那么产品的成功也不过是一种奢求罢了。功夫在诗外，要解决产品成功率不高的问题，就必须跳出产品本身来思考，所以笔者的观点是：产品的成功不是战术上的成功，而是战略上的成功。换句话说，产品要获得成功，思考的层面就一定不能低，低层面只会造成产品的拓展将陷入支离破碎的细节，在整个运作过程中顾此失彼，失败也就理所当然。产品的运作是非常系统的一件事，思考的层面一定要高，必须要从战略的角度来考虑，这就意味着不能将产品仅仅当成是“产品”的事，而应将其当作“企业”的事，运作产品就要像运作企业一样来对待，而运作企业就必须要考虑到整个运营过程中的方方面面，绝不只是弄个产品、定个价格、搞个政策、招个客户那么简单。所以，我们判断一个产品能否成功，只要看这个企业看待产品的思路就可以得出结论，思路决定出路，高度决定成功度，只有将产品当作企业来运作，其在先天上才具备了成功的可能性。现在有不少调味品企业一说到推出新产品，想到的就是搞一个新概念，然后对其进行包装炒作。诚然，从传播和推广的角度来看，产品概念自然是必不可少的，但从运营的角度来看，炒作恐怕很难成为产品成功的出路。笔者的观点是：好产品是经营出来的，而非炒作出来的！那些真正在市场上有生命力的产品和品牌，无不是耗费了企业大量的精力和资源，绝非炒作可以涵盖，透过对一个产品从上市、发展、成长再至成熟这样一个生命周期的倾力培养，才能打造出一个真正被市场所接受的好产品。大家都认为海天的成功在于宣传力度大、产量大、产品丰富、资金实力强，但他们看不到的是，为了获得持续的竞争优势，海天十几年来耗费了大量的精力和资源在各区域市场进行网络精耕，构建起了强大的渠道联盟商体系来掌控超过70万家的终端，如果没有这些细致的工作，仅仅靠炒作根本就难以长久下去。所以，笔者一再强调，产品的成功必须要靠经营而非炒作，必须要像经营企业一样来对待。为此，笔者倡导企业应该构建“三位一体”的产品运营模式，将整个产品的运作从战略、模式和体系三个层面整合起来，以战略体现产品运作的高度，以模式体现产品运作的整体性，以体系体现产品运作的系统性。如此一来，就将形成像经营企业一样来经营产品的态势，以这样的气势及力度，我们有理由相信，调味品企业一定能有效扭转产品成功率低的局面。笔者仔细研究了企业推出产品的过程，发现产品产生主要有三种途径：其一，许多企业在推出产品时并没有一个清晰的战略思考，有不少企业只是基于老板的某个想法而开始推出新产品。其二，另外一些企业推出产品是基于自己当前的资源，往往是渠道资源或者客户资源。其三，还有不少企业推出产品则是基于竞争对手，根据对手的发展态势而针锋相对。这三种途径代表着目前调味品企业推出产品的典型状态，然而却极少有企业对于推出产品有非常清晰的战略规划，由此将直接影响产品的成功率。产品的成功率低完全是企业自身所造成的，其根源就在于缺乏整体的战略思考，都只是把产品当作“产品”而已，而产品要成功必须从企业运营的角度看产品，要将产品当作企业的业务单元，对业务单元的经营包括其整体的研发、采购、生产、市场、销售、物流等，而非仅仅是一种概念上的炒作。对每一个业务单元而言，其做大后其实都可以独立为一个企业，所以，经营一个产品实质上就是在经营一个企业，如果你没有将其视为唯一或核心，只是当作一种附属，那么产品失败也就不奇怪了。产品的成功有它内在的规律，只有遵循了这些规律，才会增加产品的成功率。笔者始终奉行一个观点：成功是无法复制的，即便是成功的企业也无法回避这一点。不论之前的产品多么成功，都不意味着以后也一定会成功。道理很简单，因为成功都带有特定时期的烙印，世易时移，时代背景都不同了，难道结果还会一样吗？推出一个产品，绝不只是搞出一个新的品种这么简单，要想获得成功，就必须提炼出产品运营的模式。不同时期所推出的产品，其运营模式都是不同的，调味品企业应该根据每个时期的市场特性和发展阶段，从企业整体战略出发，为产品设计一套恰当的运营模式，这才是成功的真谛。但现实中我们很少看到背后有清晰运营模式的产品，企业所习惯的只是在实体形态上推出一种“产品”，考虑的只是在现有渠道中增加一个品种销售而已，或者只是被动地跟随竞争者的步伐，这样的做法根本无法打造出成功的产品。产品的成功绝不在于产品实体本身，而在于无形的“模式”，这才是产品背后的核心竞争力所在。产品成功之道非产品！每年市场上诞生出无数产品，但真正在市场上沉淀下来的又有多少呢？如果没有一套系统的运营模式，产品要成功也不过只是一厢情愿罢了，酒香也怕巷子深，好产品不会自己说话，是需要精心培育和经营的。产品之所以失败，往往与企业将其孤立看待有直接的关系，尤其没有考虑渠道、客户、区域、团队、组织及激励体系等因素对新产品运作的综合影响，似乎运作一个产品只是利用现有渠道、现有客户、现有团队就可以了。但实际上，企业在经营过程中是会有惯性思维和惯性行为的，渠道、客户、团队往往都会在原有的惯性中开展工作，如果缺乏对产品运作的整个过程进行系统考虑，在组织、流程、激励和团队上提供保障，要指望产品的成功是难上加难的，基本上就可以断定产品必将面临失败的局面。
一、大而强的Bigpharma模式
所谓的Bigpharma，是指以自主研发为主要研发模式的国内大型制药企业。经过多年发展，研发体系从创仿药开始向创新药逐步过渡，每年平均的研发费用10亿元以上，研发投入强度10%以上。如果没有强大的研发体系和充足的资金投入，一般企业玩不起这种模式。我们以恒瑞医药为例：恒瑞是传统化药企业转型成为创新药企业的典范，先后从跨国药企礼来公司引进郑玉群、张连山等高端人才。经过多年发展，恒瑞建立了完善的新药研发体系，研发团队2000人以上，其中近一半是博士和硕士。2016年，恒瑞研发投入接近12亿元，占营业收入的10.67%。恒瑞医药在各个新药靶点的跟进速度基本都是国内第一，新药临床申请数量已经蝉联榜首多年。如图3-4所示。图3-4恒瑞医药自主研发体系
第四节 销售例会
B2B的销售模式与B2C的销售模式有所不同，一般不主张早例会或者晚例会，销售例会以周会或者月度会议居多。所以，一个有效的销售会议应该设定标准议程：准时开始、结束，不要偏离主题，形成会议纪要。而一个糟糕的销售例会往往成了领导发飙会、销售人员抱怨会、茶话会闲聊会，除了浪费时间根本起不到管理队伍、促进业务发展的作用。销售例会主要有四大主题：分析销售漏斗和报表（包括实际的销售数字差距和销售人员的活动行为），讨论下周行动计划，辅导并激励下属，团队分享成功经验。销售经理先通过报表掌握情况，然后在例会上面对面的提问、了解更详细的状况。销售报表只能暴露问题，例如目标没有达到或者无法见到客户关键人等，但不能解决问题。如何解决？销售例会就是一个很好的途径来纠正销售人员的行为、分析失败的原因、提升其自信、共同制定下一步的行动方案，对于重要项目，销售经理要帮助其协调资源甚至披挂上阵提供支持。对于表现优秀的销售人员，让他们在会议上分享成功的经验，而对有问题的销售人员可以私下一对一的辅导。销售例会例会上，销售经理如何提问？销售经理针对下属报表中不清楚或者有疑问的地方进行提问，强迫销售人员回答直指问题核心的提问，可能会让他们感到不舒服，对业绩比较差的销售人员来说是一种煎熬，但是把每个客户、每个项目放在聚光灯下检查、分析、辅导并帮他们解决问题、制定行动计划，才是有效的销售会议。如果真能提升销售人员的能力和业绩，相信他们会理解，未来还会感谢有你这样苛刻的领导，让他们得到学习、锻炼与成长。当然，也可以让当事人自己或团队其他成员一起分析失败原因，并提出改善的建议和行动，这是一种销售人员能够接受的方式。从心理上说，在上司的启发下通过自我分析原因并提出行动计划，执行的效率会更高些，因为方案是自己同意的，不是上司强加给自己的。否则，销售人员很可能回来对你说：“老板，我按照你的方法去试了，不管用啊！”总之，让销售会议成为双方欲达成目标的对话，而不是销售经理的独角戏。针对某个阶段的工作，可以问以下问题。（1）该段时间做了多少次拜访？（2）客户及潜在客户的名称？（3）拜访的结果或预期的订单有多少？（4）何时可能有订单？（5）提供的产品和服务？（6）失去的订单和客户？（7）失去订单的原因？（8）未按计划完成的工作？（9）阶段目标是否完成？（10）如果未完成是否有补救计划？（11）需要公司提供的帮助和支持？（12）……针对某个项目，你可以问以下问题。（1）你何时拜访某某公司？（2）你在哪里和谁会谈？（3）此人有权签约下单吗？（4）最后决策还有其他人参加吗？（5）你们讨论了哪些产品和方案？（6）他们目前使用哪些产品和方案？（7）我们的产品和方案能否解决他们的问题？（8）他们对该次讨论的反应如何？（9）他们是否在考虑竞争对手的产品和方案？（10）可能的订单金额是多少？（11）什么时候采购？（12）如何推进这个项目？（13）我可以帮什么忙？（14）……某公司项目销售问题清单项目阶段阶段工作描述问题E阶段（Entrance）确认商机阶段1.了解客户基本信息1.客户的基本情况如何（组织架构、主营业务及规模、行业地位、信息化现状……）2.分析客户需求2.客户对我们的产品或服务是否有明确的需求？是什么3.确认客户立项3.客户是否有项目预算？是多少？信息的来源是哪里4.客户是否有项目决定权5.客户是否有明确的采购时间计划D阶段（Demand）进程确定阶段1.建立销售团队6.是否已经建立销售团队？团队的成员、分工和职责2.了解客户选型进程7.客户有否成立项目选型小组，成员如何8.该项目的决策机构图，决策者的背景、关心何种问题9.项目的决策流程是什么10.我们有没有内线，内线的资历怎么样3.客户需求分析11.是否做过初步需求调研，客户三维需求是什么应用及服务技术及系统关系及合作12.我们公司产品是否满足客户需求4.竞争分析13.我们公司的产品、服务在该项目上的优势是什么14.我们公司的产品、服务在该项目上的劣势是什么15.项目的主要竞争对手是谁16.竞争对手的优势是什么17.竞争对手的劣势是什么18.竞争对手是否有内线？什么级别5.制定销售策略19.我们的销售策略是什么（正面进攻、迂回佯攻、外围包抄等）6.项目推进进程20.是否与客户确认了项目推进计划？与谁确认的？签过字了吗C阶段（Consulting）方案论证阶段1.方案交流进展21.方案交流进展到哪一步（①需求调研；②方案设计；③书面方案提交；④方案演讲；⑤产品演示；⑥高层交流；⑦参观示范客户；⑧访问总部）22.方案的内容是什么产品/服务客户化项目实施2.方案是否完备23.方案给客户提供什么价值（有形、无形）V=B-C；ROI=B÷C%24.方案是否覆盖客户的需求？我们认为方案的不足之处在哪里3.客户对方案的认同度25.客户对我们提交的方案的评价如何？是否入围4.方案差异分析26.竞争对手是否已经提交了方案？客户的评价如何27.我们方案的优势和劣势在哪里28.我们的方案与竞争对手的差异在哪里5.影响选型标准29.客户选型标准是什么30.选型组成员对方案的看法（业务员、项目组负责人、客户高层）6.项目进程31.项目现在最大的困难是什么32.项目是否按推进计划进行33.是否完成了技术谈判B阶段（Business）商务谈判阶段1.选型结果34.项目有哪几家方案入围35.客户对各家方案的评价如何2.商务合同36.是否已经递交商务合同，我们的报价是多少？有竞争力吗37.竞争对手的报价是多少38.客户要求的交易条款是什么3.谈判进展39.商务谈判进程如何（①导入阶段；②交锋阶段；③妥协阶段；④协议阶段）40.客户对我们的商务合同有什么疑虑与异议？是否已经处理41.竞争对手的进展如何，在做哪些工作，策略如何，内线情况如何42.项目是否在控制中，最近是否有异常现象发生？我们的对策是什么43.如果一切顺利，我们在什么时间结束项目A阶段（Action）销售成交阶段1.最终形势的判断44.客户是否确认了我们的技术方案45.客户是否接受了我们的合同46.客户和我们是否有战略合作协议47.客户是否和我们讨论过实施和培训问题48.最后签字日期是否已经确认？最后的签字人是否已经确认2.签约后跟进49.为客户的发货、装机、培训、咨询是否正常进行50.向客户收款是否顺利
  
    
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