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1.管理密集型企业的特点
 过去的十多年里，世界性大规模的产业转移成就了中国制造业的巨大规模。但是，中国制造业在管理技术方面的提高和积累严重滞后，以至于多数制造型企业习惯于通过挤压劳动力价格等低级手段来应对市场竞争，抗风险能力差是显而易见的。我们企业的经营管理者们对制造管理技术的认识还停留在相当初级的水平上，很少在产品研发和制程管理上花时间下功夫。与此形成鲜明对照的是，一批优秀的日本制造型企业正通过提高其管理技术的高度（也是一种壁垒），来维持他们在制造业方面的领先地位。笔者在长期的管理和顾问实践中，深知中国制造业在管理上的巨大差距，并通过提出“管理密集”的新思想来揭示管理技术的重要意义。希望制造业的经营管理者们真正从战略高度认识管理技术水平的提升问题，并为之付出更多脚踏实地的努力。众所周知，人们经常根据生产资源的属性和重要性来对产业或企业进行分析和分类。需要大量资金投入的产业，我们称之为“资金密集型”，比如钢铁制造业。需要投入高技术或设备的产业，我们称之为“技术密集型”，比如IC制造业。一些需要投入大量劳动力的产业，我们称之为“劳动密集型”，比如制衣业。还有一些需要投入大量知识的产业，我们称之为“知识密集型”，比如计算机软件开发。而在现实中，我发现还有一类企业属于“管理密集型”，比如汽车和办公自动化（复印机、打印机）等行业就是“管理密集”的典型。在过去的十数年里，日本经济整体萧条，但是唯有这几个行业却继续在全球独领风骚。笔者在理光工作十年，而且长期研究丰田管理，深深地认识到“管理密集”成功的奥秘！当然，汽车和办公自动化等行业可能还属于技术和资金密集的范畴。进一步了解这些行业的特征时，我们发现这些产品大多是诸如“光机电一体化”的复杂系统，也可以时髦地称之为“系统工程”。子系统之间的协调配合不仅是高度的技术问题，而且是复杂的管理问题。产品装配配合上的细微偏差就会造成整个系统的错误或崩溃。特别是汽车、办公自动化设备的使用条件相当特殊，它必须在运动（运转）中保持精度、速度和可靠性。要理解管理密集的含义，还可以举一个极端的反例来予以说明，计算机应该属于技术密集型产品，但却属于非管理密集的产品，因为用户个人都可以把它组装完成，而不需要进行特别的管理。汽车和复印机等的组装就没有那么容易，如果没有严密的过程控制，就不可能有好的产品质量。由于管理密集型产品的生产过程不易控制和难以复制，所以通常可以维持较高的产品售价。而非管理密集型的产品却有一个致命的弱点，那就是生产过程可以简单复制，这就决定了这些产品在维持价格方面无能为力。比如像芯片、电脑这样一些看起来属于高度的技术密集型产品，其价格的下跌往往快得惊人。丰田、本田、理光、佳能、富士施乐等日本企业的持续成功，通用、福特、美国施乐等企业的日益没落，都说明了一个道理，重视管理技术积累和精于制造管理的日本企业更能够在管理密集型行业里有所作为。美国施乐和日本富士施乐的此消彼长就是一个绝妙生动的例子。美国施乐发明了复印技术，并成为了办公自动化行业的鼻祖。在字典里，Xerox已经是复印机的代名词，可是今天日本人的富士施乐却通过优良的管理技术传承了施乐的产品和技术。当然，更多企业的产品其生产过程介于管理密集和非管理密集之间，制造管理技术在提升企业竞争力方面发挥着重要作用。
3.第三份文件：第二轮加盟说明
自2014年4月11日至2014年4月16日，BiiA开放第二次加盟。感谢各位发起人盟友的推荐，实现了事前预测的100人左右的新盟友加入目标。第二轮加盟的特点略述如下：（1）BiiA是一场移动互联网的创新试验，与第一次发起时100%通过新浪微博报名相比，第二次新盟友90%是通过加微信报名，这是BiiA进入移动互联网时代的一个标志。（2）第二轮盟友的行业背景更加丰富，酒业、快消品、耐用品、工业品、服务业、IT业都有新盟友加入。（3）主流媒体新盟友更多，《第一财经&一财网》、《IT经理世界》、《中国经济时报》、《光明日报&光明网》、《旅游天下》、《品牌农业》、《华夏酒报》等编辑记者。（4）新盟友地域分布更广，北京、上海、深圳成为盟友聚集人数较多的地区。（5）新盟友里，70%以上是发起人盟友的推荐或者朋友，尤其以邓学君、封大勇、徐汉强、赵禹、吴自然等发起盟友的大力推荐效果明显，各位盟友推荐的朋友，各位在名单里比我更熟悉。第二轮开发加盟人数在本人预想之内，新盟友的背景却超出我的想象。BiiA的梦想是什么？创新，创新，创新。中国——不是指商业，而是当今及未来的社会，这个民族——最需要的是什么？个人认为，需要两个核心引擎：许以自由，许以创新。有那么多限制，那么多世故，那么多阴险，那么多刁难，那么多扼杀，那么多诛心，那么多藩篱，那么多无知，这个社会怎么会变好？让中国成为许以自由与创新之地，让机会之门对所有人打开。是所愿也！用创新改变自己、改变我的生意与生活，改变智业、企业、媒体的生态结构，让创新得到实施，让正知正见扫除精神病毒，让知识与智慧成为商业与人生的“基本元素”：（1）我们这个联盟，最基本也是最高的价值，就是靠谱人在一起，自由快乐地交流。（2）BiiA创新联盟宗旨：融合，共生，独立，自由。请注意这八个字内在的逻辑顺序与关系。（3）我们有目的，但没有目的性，交流会倾向于随性一些。自由来去，自由组合，自由交流。（4）联盟要做什么:以欢喜心，做功利事。欢喜心是前提，然后大家才能谈合作，谈商业。否则，以功利心，求欢喜果，不可得也。（5）人靠谱，思想才靠谱，事才靠谱，交流才有价值。（6）微信群的好处是“多点无界互联”。通过建群交流，理论上每个人都是中心。这是我们《138宣言》所倡导，也是人人传播时代的新特征。（7）人品被放到了透明的环境里。我们的一言一行其实都在表露你的学识、性格、品德。最终，靠谱的人会继续聚合，从陌生到弱关系再到强关系，甚至成为合伙人、合作者。（8）聆听，真实。盟友做到这四个字，你不会白加入本联盟。（9）要尊重不成熟，不正确——这些每个人在不同阶段都会出现。请大家对他人多一些包容。（10）遵守做人，做专业的底线，但是不会容忍“二逼”。对极个别心术不正的人会采取清退处置，原则上不会清退任何人，包括观点分歧的人。（11）未来是跨界时代。盟友要先走出自己，才能找到更大的自己。（12）谈笑皆真人，往来无“二逼”。靠谱的人在一起，做单个人力不能力，以及前所未有的事情。
嫡后嗣续，祭祀烝尝。稽颡再拜，悚惧恐惶。笺牒简要，顾答审详。
1.所谓的“大企业病”
企业进入快速发展期，员工数量、企业职能、业务区域都在扩大，往往会遇到管理瓶颈，主要表现为组织机构臃肿、工作效率降低、本位主义、团队协作障碍多、官僚主义抬头……彼得•德鲁克曾经说过：“领导者的不可推卸的责任，就是在战略方向改变时破坏已建立的系统。”其实，在机遇面前，很多公司由于领导者迷恋过往的成功，或对转换成本忧虑而裹足不前，从而失去了在红海市场中继续竞争的资本。【案例】某家具连锁企业的困境：管理失控2010年，咨询团队一行四人，主持某家具连锁企业的管理变革项目。该企业致力于向客户推广世界级、多元化的经典生活方式，现已发展成拥有50余家家具连锁店，覆盖北京、上海、天津、重庆、杭州等城市的家具连锁零售网络。但是，总部人员越来越多，总部与大区经理、小区经理的沟通越来越困难。一些大区经理形同虚设，职能定位不清，小区经理也无所适从；门店操作多元化，有失控的危险。由于企业扩张速度较快，人才严重缺乏，内部培养不能及时满足需求。“瘸子里面挑将军”也是无奈之举，空降兵水土不服，内耗成本增加。从财务报表中可以看到，企业尽管摊子铺得比较大，门店基本上覆盖了重点城市，但是年度门店利润却没有大幅提高的迹象，以规模求发展的模式不能再持续下去了。总部对门店的管控、责权的划分不清晰，人人逃避责任。企业走到了十字路口，是挑战也是机遇。【分析】通过提炼总结，我发现，有8个病症在蚕食着这家企业的核心竞争力，具体如下。（一）病症1：领导僵化企业领导者事事操心，事无巨细。当企业的规模达到一定数量级时，由于管理幅度和层级的局限，不能像过去那样经营企业，必须在企业战略目标，组织结构设置，集、分权等方面做出改变。家具连锁行业成败的关键因素之一就是门店选址。当你问这家公司的领导者是如何选址的。他们回答不出什么，只是一味地表明自己很专业，到现场看，凭借经验就可以做出判断。然而，当你查看肯德基、麦当劳等外资连锁企业的选址管理制度时，会有非常详细的选址因素，并通过量化评价得出相对客观的标准。企业从创业阶段到成熟阶段，不同的量级会引发企业组织数量与结构的转变，当然，结构的转变更重要。例如，物流及配送系统的配属或独立运作的问题。如果门店越来越多，考虑不同的门店距离远近，衡量配送有效性比大区经理独立思考配送的问题更有利于实现整个企业的价值。然而，我看不到企业领导者考虑这些因素，他们还在坚持以前的做法。还有一点非常重要，就是领导者创业成功后，没有真正地从生意人转变成经营者。如何经营一家大企业？小企业职能固然不用太清晰，但是当“孩子”大了，管理就成了领导者的难题。（二）病症2：利润钝化门店越来越多，人员越来越多，收入也越来越多，利润却没有大的起色。那么，企业经营的目的是什么呢？如果不考核利润，只考核完结额，是自己和自己玩游戏吗？门店只要增加到一定程度，管理标准化能够带来的管理效率就会显现出来，如果错失这个管理手段，利润崩盘就会成为必然。但是，如果门店盲目考核利润，店长首先会考虑节省成本，一些应该做的事情可能就不做了。比如，市场开拓必要的支出、管理上的支出等。其实，这与总部的初衷是相悖的，因为市场开拓很重要，因为企业的品牌还没有到家喻户晓的程度，产品也处于市场和客户逐步认同的阶段。（三）病症3：业务杂化企业在某方面成功后，就会觊觎其他方面的利益。杰克•特劳特在《定位》中提到“产品线延伸陷阱”的问题。《哈佛商业评论》针对这个问题做出了裁断：“未经核实的产品线延伸能够弱化品牌形象，破坏商业联系，掩盖增加的亏损。”一方面，这家家具企业生产中高档家具，大力引进国外高端品牌家具；另一方面，加强家具相关产业的布局，比如，重视软装类产品、家饰类产品等。俨然一副要成为全方位的“一站式”服务供应商，但这仅仅是领导者的理想，客户买不买账，还要看企业产品在市场上竞争的结果。从财务结果来看，企业的家具销量还算过得去，其他品类产品受宜家、特力屋、可立特等企业的强力冲击。在这种状况下，企业的财力资源、人力资源过于分散，并不能实现领导者最初的设想。国内很多企业仍然在饥不择食地扩大产品品类和产品线，这好像是通病。在开展新项目前，你会发现，甚至连项目立项报告都没有，有的只是领导者的奇思妙想。当资本投入进去后，企业发展到一定阶段，就出现项目绑架现象：继续投入，企业很难生存下去；不投入，就说明领导者决策失败。已经失去理性的领导者，往往会选择一条道走到黑。我不完全认同品类的拓展是一个陷阱的观点，单品的成功，往往会塑造出一个广为认可的品牌。接下来要做的就是品类拓展，只是在开拓新产品线时，要给予正确的定位，并与已有的产品进行有效区分。如果市场定位存在交叉就不要做；如果没有交叉，做了新产品线，也要开发新品牌进行区隔，不然，如果投资失败，将会稀释原有品牌的价值。就像微信5.0，植入了游戏中心，腾讯的盈利模式就是利用对用户具有价值的社交平台，最大限度地向目标群体推广它的付费产品，可谓无孔不入。（四）病症4：区域茫化茫化即茫然化，区域经理管理若干个小区市场，他们往往要求和总部分权，但是总部又把持着权力，直接管理门店（博弈的结果）。他们就是“夹心层”，存在的价值又是什么呢？如果不以利润为中心要求大区经理、门店，甚至管理成本都不计入总成本进行核算，这会带来什么后果？高投入、低产出，不计成本的管理是一场灾难。饼不是因为你摊得大才好吃，而是要有“内容”。对于大区经理的领导者而言，管理是有成本的。谁都想把人管好，即使你能按照制度、规范和流程训练员工，他们也仅仅是合格的员工。如果不能充分发挥他们的智慧，让他们把自己当成一个“个体老板”去思考和开展工作，永远都不会大幅提高客户满意度。“个体老板”的要求也仅仅指思维方式、激励手段等，而非“以包代管”。大区市场也不是直线制管理，基本上是职能制管理。所以，各个相关业务职能管理人员会面临多头领导的问题，区域运营总监会与总部职能部门博弈，导致区域职能管理者遵从区域运营总监的管理，睁一只眼闭一只眼，从而失去了对某些事情的专业性和应有的态度。（五）病症5：总部忙化当总部习以为常，不敢或者不愿意向下授权时，就会将大事小事揽在自己身上。门店越来越多，事情越来越多，而制度、流程和职责在没有理清之前，会议就会越来越多，电话也越来越多。总部的管理人员似乎习惯了，哪天电话不多，反而觉得自己没干什么事情、没有成就感了。恰恰相反，如果总部一天内没有一个电话，我认为，总部管理人员的管理能力非常强。因为基层的运营都能有序开展，总部管理人员只需要思考、解决例外的事情，企业未来发展的事情。有人将管理的最高境界总结为“管理者不干活，下属拼命干活”，虽然有些偏颇，但是也或多或少地反映了管理的真谛。如果总部人员数量随着门店运营人员的数量同比例增加，就意味着管理人员的能力没有提高。总部要做什么？我认为，最重要的是，要成为经营者和管理专家，着重思考和解决企业的难题，主要发挥的职能是决策、计划、检查监督、指导下属工作等。家乐福有专门的区域督导，就是在各个区域市场里来回跑，进行检查监督，看需要统一的内容是不是统一了，看有个性的、好的建议是不是要在各个区域市场推广，这就是充分发挥大脑和手脚的各自功能。（六）病症6：沟通墙化“部门之间一堵墙”，这是大组织的真实写照。每个部门显示出本位主义思想，忽视了部门间流程运作高效的目的，即为客户创造价值。企业不是不知道流程出了问题，为什么不去改变呢？因为企业变革就意味着改变运营模式、调整组织结构和人员，好一点的“杯酒释兵权”，差一点的就是“鸿门宴”。这难免会触碰到一些人的核心利益，必须要博弈，企业的领导可能不愿意看到这种局面，毕竟企业的很多高层都是老板的战友。部门之间流程不畅的原因：一是流程设计有问题，二是流程的关键环节无专人负责，三是组织学习能力不能适应新的要求而产生的被动反应机制，四是不按流程办事会有既得利益。流程可以解决80%的协作问题。企业需要有建设流程的能力，但是，更重要的是，企业需要有依据环境自我调节适应的能力，其宗旨是更好地服务客户。如果客户的需求和整个商业模式发生了变化，原有的一切可能都会发生改变。这就需要企业有自我适应和调节的能力，而不是刻板地遵守着原有的规定。（七）病症7：门店乱化当标准化、流程化和制度化名存实亡，门店的管理更多地依靠店长的管理水平，与其说店长经营的是企业的门店，不如说是经营自己的门店，因为各方面都融入了自己的思想和理念。同时，权力寻租也会初露端倪。销售人员往往会违规操作，店长睁一只眼闭一只眼，销售经理不带队伍，反而去做没有太多价值的事情。各种固定资产坏了、丢失了，没有人能说清楚。门店折扣管理混乱，销售人员互相抢单，新员工与老员工私下交易等。总之，每个人都有自己的小算盘，不会考虑企业的整体利益，“千里之堤，溃于蚁穴“，防微杜渐很重要。时至今日，充分竞争的行业已经是买方市场了，组织形态需要“变形虫”，根据内外部影响因素顺应变化，从而更好地服务客户、实现价值。然而，再怎么变，也改变不了它的DNA。门店乱化的本质就是“诸侯化”，是标准化的彻底沦陷，这在大型连锁企业中是绝不允许发生的。（八）病症8：人才空化没有人才，门店铺得快，死得也快。同样，企业的区域管理人员存在较大缺口，在现有人员中提拔就会出现“瘸子里面挑将军”的现象。很多管理人员都遇到了“彼得高地”，他们还在做自己熟悉的事务性工作，对如何进行有效的管理没有思路，也缺乏必要的管理技能。另外，培训部门没有系统的培训规划和培训课程，他们不可能很快成长，是去是留、是培养还是“空降”，显然不是丢铜币，选择一面就可以解决的事情。管理学家劳伦斯·彼得的推论是：“每一个岗位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”针对这种情况，企业必须做员工招聘、管理者选拔和培养等慢工出细活的工作，如果只看重眼前利益，就会得不偿失。当然，总部的人员要精干，职能要精简，总的指导思想就是要做重要的、关乎全局层面的事情。企业面临的三个循环：门店内的循环，区域内的循环，总部、区域和门店间的循环，边界要相对清晰、运转通畅。如果什么事情都在总部、区域和门店这个循环里做，结果是难以想象的。苏宁在发展过程中开展了大学生“1200工程”，就是要为日后的拓展储备人才。我的建议：四个系统升级扭转局面在连锁行业，不论是苏宁、国美，还是沃尔玛、家乐福，都在不断地创新、不断地打破已有的模式寻求发展。但是，大道是相同的，即创新是驱动企业发展的原动力。针对上述提到的8个“大企业病”的表征，如果用一个形象的比喻说明，“熵理论”再好不过了。尽管“熵”是一个物理学的名词，却能揭示其本质。熵的增加意味着有效能量的减少。每当自然界发生事情，一定的能量就被转化成了不能再做功的无效能量，被转化成了无效状态的能量构成了我们所说的污染。耗散了的能量就是污染，而这种污染在企业里就是无序、混乱、政治斗争等。如何加入正能量，扭转这种局面呢？我认为，应该在以下四个方面做文章。（一）“两条腿走路”客户内部业务领域包括家具销售、饰品销售、厨具销售等，但其规模和效益并不均衡。就家具销售而言，不同的地域因客户消费特性及水平、竞争对手的竞争策略、自身的品牌定位等导致发展不均衡。大一些的区域市场完全可以放权，小一些的区域市场必须由总部直管，通过人才引进和调配，以及其他资源的整合谋求做大，之后再通过管控模式的转变使之走向独立。而饰品销售、厨具销售目前的营业额与家具销售相比，还十分薄弱，甚至还没有实现项目盈利。领导者需要思考目前的人力，是否能支撑其进行全产业链的发展。在投资回报期临近尾声的时候，如果项目还没有实现盈利的征兆，是继续投入还是终止项目？是继续投入，坚持领导者对经典生活理念的诉求，还是回归现实？无论如何决策，我都不能说错，因为哪条路都不能算错，只不过需要有足够的智慧和资源支撑才能保证成功。但是，前提条件是，不能影响家具销售的主业运营。当然，如何对饰品销售、厨具销售这些项目进行管理，是放到大区市场、小区市场统一核算，还是分项目独立核算？抑或是直接停止，集中全部精力打造家具销售？我认为，家具与饰品联系紧密，销售单体家具时代已经走向制定家居方案的时代，要求销售顾问必须深谙家居之道，所以，饰品销售可以纳入大区市场核算。而厨具销售一是没有设计与生产团队，纯粹依靠外部进口和外协厂家生产；二是大区经理或门店销售顾问的能力还没有达到企业的要求，一直处于亏损状态。所以，我认为，还是退出这项业务比较好。（二）混沌化到专业化的组织调整企业主要的业务价值链包括家具营销、咨询销售、家具生产、物流配送、安装维修、客户服务等。其中，家具生产已经成立独立公司运作，生产工厂发往各区域的产品由第三方物流公司承担，区域配送则比较混乱，自己和第三方都在配送，服务品质难以保障。除了财务管理职能，其他职能如安装维修、客户服务等都由大区经理统一管理，总部承担业务指导职能。通过与对方区域、门店管理人员研讨，以及本行业标杆企业的研究，我认为，企业应该在管控方式和运作模式上进行变革。首先，总部应建立客响中心，客服职能上收，包括咨询、投诉等。大区市场则派少量员工负责与客户对接工作、处理实际问题。总部制定统一的客户服务标准，提升品牌的含金量。其次，物流配送体系从大区市场分离，单独运作。依据企业对业务一线门店的设置及配送距离建立中央仓库，仓库配送入户可以采用第三方物流，但是在配送量少且不稳定的时候，可能出现物流公司不愿意接活的情况。所以，企业还应该购置一些配送车辆，形成二维一体的配送队伍。家具保养维修的职能应该放到区域市场，贴近客户，及时解决产品使用过程中出现的问题。最后，人力资源管理应与财务管理类似，采取直派区域经理的方式。区域人员培养是头等大事，必须保证目前在岗人员的适岗水平，还应加强后备人才队伍建设力度，响应企业全国业务迅速拓展的竞争性战略。直派人力资源区域经理，可以清除总部与大区市场对人力资源使用策略的障碍，并能将总部对人员的要求落实到位，减少干扰因素。同时，加速人才培养的步伐，提升凝聚力，真正实现从制度文件的标准化到落地实施的标准化。（三）以任职能力为导向的牵引机制建设其他品类的销售顾问，包括饰品、厨具、布料等在自己的领域研究透彻时，给客户做的方案应该是家居一体的方案，因为客户不仅买布料，还会买家具等。对销售顾问来说，企业必须有一套培养体系。企业应该引入以能力为基础的任职资格体系，达到对员工职业发展牵引的功效。例如，初级销售顾问需要熟悉产品，能够解答客户提出的各类问题；中级销售顾问需要引导客户，在家具领域有较高的造诣；高级销售顾问是家居专家，具有依据房子的布局提供家具、饰品、布料等一体化设计方案的能力。基于此，薪酬体系、培训体系与之对接，以达到激励最大化的效果。（四）以客户满意为本的业绩体系构建市场拓展是通过使客户满意完成订单，再以后续服务保证持续购买。无论是利润考核还是营业收入考核，都是内部群体利益的博弈。对企业而言，大的博弈还是企业置身于行业内与客户之间的联系。无论考核什么，最终都是一个目的，那就是把客户伺候好。海底捞似乎更得要领，深谙中国文化之道，在现代企业管理中始终如一地坚持让客户满意，为客户服务，必要时不计成本。这个行动纲领看似有点冲动和冒进，但是海底捞明白，中国人非常重视人情交际，你只要对他好一些，他必然会投桃报李。这种服务最终换来了持续购买、推荐购买和相关购买，也就是所谓的最大满意度。但是，我们受西方管理思想影响太深，世界上没有包治百病的灵药，而管理这些被中国文化浸染的中国人需要用一些个性化的手段。基于战略导向的KPI（KeyPerformanceIndexes）绩效指标体系是不错的选择，但是在管理导向中，应该让客户满意、员工满意，以主动式的服务代替被动式的服务。通过团队建设、任职能力建设、薪酬激励，以及企业文化建设立体锻造，而非就考核谈考核，摆脱考核什么就做什么，不考核什么就不做什么的怪圈。总之，世界上最优秀的企业，内部也存在很多问题。直接就问题谈问题，缺乏系统的思考，虽能解燃眉之急，但从长远看，对企业而言是非常危险的。因此，对企业来说，分清楚问题的主次、梳理清楚问题背后的相互关系、找到问题的突破口，并确定适合企业自身特征的解决路径，非常关键。到了一定阶段，企业必须对过往的制度、流程进行清理，类似苏宁的“四清运动”、《华为基本法》，统一思想，让人们焕发激情和活力。企业经营哲学的形成，不仅仅是领导层的积淀、领悟，也应得到广大员工的认同才能真正发挥作用。我谈论的“大企业病”，在斯隆入驻通用汽车时就已经产生了。SBU(StrategicBusinessUnit)的出现、产品品类管理、绩效考核方法、接班人培养计划等，都是治疗这种病的良药，对处于快速发展期的中国企业有借鉴意义。随着理论界、企业界“西学东践、洋为中用”理论的深化，我认为，中国企业大有可为。克服“大企业病”，将会使机体脱胎换骨、焕然一新。
二、什么是资本市场
百度百科对资本市场的解释是：资本市场（capitalmarket）又称长期资金市场，是金融市场的重要组成部分。作为与货币市场相对应的理论概念，资本市场通常是指进行中长期（一年以上）资金（或资产）借贷融通活动的市场。由于在长期金融活动中，涉及资金期限长、风险大，具有长期较稳定的收入，类似资本投入，故称为资本市场。在我看来，资本市场就是进行资本交易的地方。也就是说，所有可以交易资本的地方，都可以称为资本市场。资本的主要表现形式是资金，所以主要的资本市场都是进行资金交易的。根据交易阶段和交易模式，这些市场又可分为以下几类：（一）一级市场进行初次交易的市场，即第一手交易。（二）二级市场进行再次交易的市场，第二和第N手交易。（三）股权/股份/股票市场交易股权/股份/股票的市场（有限责任公司的股权，非上市股份有限公司的股份，上市公司的股票）。天使投资、VC、PE属于一级股权市场，国内的主板、创业板、科创板属于二级股票市场。（四）债权市场交易一年期以上长期借款、债券的市场。（五）股债变种市场可转债、优先股等。
7.内部猎头团队运作成功的原因
内部猎头团队的成功关系到企业未来的发展，从很多企业内部猎头团队的经验来看，企业内部猎头团队的成功可以用以下这个简单的公式来诠释：S×(IR+R+P)=SolidResultsS(Strategy)：公司的业务战略、人才招聘策略、公司品牌等。IR（InternalRecruiter)：内部猎头顾问的专业度与敬业度。R（Resources)：公司的人才招聘资源，资源应包括内部和外部的资源。同时，内外部资源的整合也是提升人才搜寻成功率的关键。P（Process）：公司的人才招聘流程，包括流程的合理性、顺畅性、效率，以及各部门的配合、服务质量等，这些方面都影响着候选人的体验和感受。内部猎头团队具有许多外部猎头团队不具备的优势，但也在很多方面存在不足，比如在成本、团队组建、培训、绩效考核、激励分配、职业发展、淘汰不合格人员等方面存在不足。内部猎头在具体的运作中可能会出现如下问题：①内部猎头的成员多是从公司内部挑选，他们缺少与高端人才实际交流接触的机会，难以建立深厚的友谊，不容易被候选人认可，很难影响这些高端人才做出职业转换决定。②内部猎头成员很多是基层HR转岗而来，没有管理经验，不具备和企业高层对话的能力，很难对高层的决策形成有效的影响。公司内部的等级制度也可能导致内部猎头没有机会和高层直接交流，很多时候内部猎头只能根据职位说明书“按图索骥”，缺乏一定的灵活性。③中高级管理人员普遍愿意与自己经历相似的人进行交流，如果内部猎头团队成员都是从猎头公司转岗而来，缺少在企业中工作的经验与背景，对企业文化和行业特点的了解不深刻，就难以与高端人才形成共鸣。④与外部猎头不同的是内部猎头很少有弹性的时间和充裕的经费外出与高端候选人会面交流，而正式的猎头公司在这方面的投入比较大，机制也比较灵活。⑤公司内部的各种协调、沟通会议可能会占去内部猎头很多时间，导致其不能在人才搜寻上专注工作，持续投入时间和精力，最终影响到人才搜寻的效果。⑥公司内部猎头是根据领导要求和内部需求办事，因此他们缺乏猎取某一种职位候选人的专业度。由于人员配比不足，每个内部猎头都是身兼数职，造成精力分散。⑦公司对内部猎头搜寻结果的奖励制度没有外部猎头公司那么完善，而且激励力度也较弱，激励方式不够灵活有效。
第二章 我们的工作是什么
凡成事者必知其所以然，成为一名卓越的客诉人员亦是如此。我们必须正确理解什么是投诉？什么是处理投诉？处理投诉的根本目的是什么？投诉客户的一般心理状态？从而有的放矢地做好客诉工作。
一、一张客户画布，从四个纬度洞察客户价值
客户，是客人，活生生的人，理性的需求背后，参杂诸多的感性诉求。运行完善的大企业，流程无懈可击，监督考核到点到位，可事情还是有人在做，也由人判断，就免不了带有人的血气、骄躁与自我意识。把客户从刻板的理性印象中解放出来，重视他们的内在想法，分辨所说与所想的微妙差别，真正地读懂客户企业的组织需求与客户决策人的个人需求，就能服务好这个由活生生人组成的客户企业。1、客户是谁？停留在纸面上的客户，无非是一堆数字构成的虚拟体，无法给你直观的感受，您的解决方案和决策，只能构建在经验、想象的流沙上。让客户活起来，你能倾听到他内心的丝微心声，你能捕捉到他一瞬间的需求变化，服务活生生的客户，才能收获沉甸甸的业绩。需求特征，盈利分析，客户经营状态，客户行业结构，这四个因素可以勾画出客户企业的面貌来。需求特征，无外乎有产品和技术要求，采购迫切程度，赋予供应商的角色和地位。大客户营销之所以虎头蛇尾，大都因为没有吃透客户需求特征，被动地迎合客户的表面要求，与客户的真实需求越走越远。客户购买量与产生的利润，经常成反比，那些购买量大、交货频次高、服务要求高，但利润低的客户，往往破坏你的利润总量和服务质量，这样的客户要么削减交易量，要么加以剔除。而现实和未来的利润大的优质客户，则视为冠军型客户，增加价值创造点，增强服务黏着度，做透一个优质客户，顶得上松松垮垮的十个客户。客户的经营状态，与你的销量、回款有着直接的关系。客户的销售增幅大小，利润高低，款到发货还是赊账销售，都会为你们之间的业务定调，经常被其客户拖欠账款的客户，也会照搬到你身上。客户的行业结构，牵涉到产业规模（总量大小，增长幅度等），竞争状态（完全竞争、寡头竞争与垄断竞争），以及上下游合作紧密度。一个企业，或多或少地带着行业的烙印，他们的需求性质、表达方式与思维模式，第一次见面你就要读懂他们行业的共性，以及这家企业的特有个性。态度上，每个客户都是平等的，我们用好产品与优质服务去赢得和留住客户；方法上，我们得甄别客户的潜力与价值，投入不同的资源、时间和人员，种瓜得瓜种豆得豆。延伸阅读：四种不同客户的执行策略客户为什么没有管理好？能力不够，恐怕只是一个内因，更多的问题，出自于没有分类对待客户这个外因上。那么，客户到底分为几类，又该如何分别对待呢？在姿态上，每个客户都是平等的，但在结果上，不同客户带来的收益，却差别很大。多把精力放在高产出的优质客户上，您的客户管理才能有的放矢，种瓜得瓜也才有了可能。冠军型客户人人爱，可惜太少。那么，培育未来明星，则成了客户管理中的核心工作。他们还没有创造多少现实的销量和利润，但潜力很大，况且您的竞争对手还没有全力以赴地跟您展开竞争。您的一份投入，获得的收益，也还是有保障的。至于当前盈利、未来不盈利的客户，收缩产品线和合作范围，不失为一个好招。收益少了，可投入也随之下降，总体的客户收益还过得去。现在和未来都不盈利的客户，也只能帮你消化一下固定成本，别做太多指望。若您的客户数量不成问题，那此类客户最好还是削减为妙。2、客户咋样？对于低价格、标准化、大通路的产品，你觉得抓到篮子里都是菜，也许还在乐此不疲，多一个客户都条路嘛。可对于高附加值、客户需求复杂、定制化程度高的产品而言，选择匹配的客户，才是上策。有些客户不是你的菜，硬争取过来，销量提高的极为有限，而且还会损害利润和团队士气。如何看待客户，如何判断客户是不是自己的菜呢？可从“认知特征，核心竞争力，行业口碑，管理风格”这四个角度，加以分析和判断。你觉得自己的产品好、服务佳，可在客户眼中却可能是另一番光景。客户企业的文化和管理风格，决定了他们看待事物价值的方式。你不必变成客户的样子，但至少能够理解并从心里接受客户的视角和评判方式，进而调整自己的价值主张、产品卖点和方案核心竞争力。客户觉得好，才是真的好，摸透了客户认知特征，投其所好也就不再那么生硬和勉强了。与有核心竞争力的客户合作，你也变得有竞争力。有的客户靠品牌和营销，有的靠成本控制，有的靠管理与服务，还有的靠渠道和垄断资源，客户靠什么在市场打天下的？客户吃香的，你跟着喝辣的，客户所依靠的，你贡献的越多，那合作起来的紧密度和忠诚度，也就水涨船高。一个新客户，匆匆的几次会面和调研，难以看清全貌，更不能知根知底。行业口碑，则是这家客户与同行、合作者多年相处的印象与评价，你设法收集到，并去伪存真，得出客户的本真模样。然后，再去摸准客户的脾气，也就是管理风格，制定自己的业务开发策略，以及服务跟进措施。3、客户要啥？什么都想要的客户，不是好客户。懂得自己首要需求，并选择匹配的供应商，这才是好客户。从产品偏好、决策偏好、客户增值、价值链等四个方面，可以判断客户需求的里里外外。产品偏好，与他们的既有习惯相关，熟悉的产品，不出问题的产品，肯定是首选。作为新供应商，老是强调自己的产品优势那可不成，还得用心做好服务，确保客户用心如旧。决策偏好，并不是理性与感性占比多少这么简单的事情。如何消除内部的不同意见，如何取到价格、服务与品质的平衡，如何说服生产部门使用他们不大懂的新品，不同的决策偏好，会产生不同的执行方式，这也是你跟客户各部门打交道的行为指南。客户买你的产品，需要哪些产品和技术之外的附加值，比如品牌增值、服务支持，以及新品打造，这可是你的加分项目。价值链的构成，也能看出客户的需求本质。比如，大客户走的是直销，产品利润高，但服务支持要求也高，因此，客户对你的服务支持要求的更高。4、客户反馈？做的那么多，客户到底感觉如何？这就得看客户反馈了。客户的满意度，比你的自我评价要差一些。找到偏差的原因，主动提高自己的服务标准，客户的正面反馈就会积少成多，进而形成对你的正面印象和评价。客户反馈，话语权出自管理层，但发言权却来自一线，多到客户工厂、渠道和终端市场走走，设身处地为客户想一想，改变自己的产品和方案，完善现有的服务方式。这种接地气的做法，肯定会得到客户的正面反馈的。
第十五章 天下有始，以为天下母
（通行本第五十二章）　　天下有始，以为天下母。既得其母，以知其子；既知其子，复守其母，没身不殆。塞其兑，闭其门，终身不勤。开其兑，济其事，终身不救。见小曰明，守柔曰强。用其光，复归其明，毋遗身殃，是谓袭常。
产品，企业的基石
大家能回忆起儿时玩积木的情景吗？无论我们的积木垒多高，坍塌的时候，底部的那一块或几块总是完好的。这就是基石，无论企业如何坍塌，基石要在那里。还有一个负面角度的联想，南斯拉夫有一个电影叫《桥》，里面有一句台词：“要炸掉整座桥，只有在一个地方放炸药才行”。显然，基石没有了，整个企业也会完蛋。我们这代人有幸看到，被国内手机厂商视作“无敌”的诺基亚，因为产品被苹果歼灭，整个企业不可避免的坍塌，而坍塌之时，它的现金流、技术储备、品牌、团队都是非常棒的，这多么像那座被炸毁的桥！从系统看产品——企业的基石我们在《产品炼金术》曾经提及过产品是系统的观点，可以这样理解：我们把产品放到系统中，会看到什么呢？如果只看到手中的产品，就要把产品质量做好，功能做强大。如果我们看到产品和一个消费者，把这二者看做一个系统，当然可以把产品做到微利，用这个主产品赚取客户，然后利用关联性产品赚取利润。消费者喜欢小米手机，再买点保护套，米兔公仔，耳机，手机外置摄像头，小钢炮蓝牙音箱的时候，怎么会再去逐家对比价格，于是，这些产品上出来的利润，比关注度高的手机上产出的利润多。如果我们看到产品和一群消费者呢？把这些看做一个完整的产品系统，当然可以考虑给一部分人“免费”，另一部分人高收费。QQ就是这么干的，大部分人玩QQ是免费的，这些人能帮助QQ获取含金量高的客户，这些含金量高的客户，会掏钱开一个5000人的Q群，会掏钱玩游戏，于是“产品系统”的内涵又变化了。如果我们看到的是生产这个产品的企业，和消费这个产品的社会，把这看成一个系统，显然，这个系统更大，各种商业模式就会诞生。现在很多房地产商热爱“农业”，搞“三农”，他们显然不是站在农产品的角度上考虑的，他们是要借农产品拿到政府的补贴，补充他们的现金流，他们要借农产品的壳，向银行获取低息贷款，补充主业的现金流。从系统中看，产品就是一个基石，在此之上，可以构建绚烂无比的企业帝国、各种“耍酷”的商业模式。产品，就是小孩子摆在地面最底层的积木，也是企业系统的基石。从时间轴看产品——企业真功夫从时间轴观察一个对象，首先得了解大周期，小周期的分别。科学家说，我们的社会正在走向另一个小冰河期，具体而言，就是以10年为单位看，我们的地球是越来越冷的。这就是大周期的例子。而对于我三岁的儿子来说，他不是科学家，他是以自己的眼光来看世界的，他用的是月为单位的方法，他问我，为什么几个月以前要穿棉袄，现在只穿一件短袖，我告诉他，因为几个月前是冬天，现在是夏天，气温升高了。这就是小周期的例子。同样是生活在地球上，到底是变冷了，还是变暖了？产品也存在同样的观察视角。对于年轻人来说，在网上听歌已经成为习惯，不太可能去购买，所以，通常我们很难想象还有卖歌的“产品”，这种产品早该淘汰了，卖这种产品的人应该会破产。然而，事实上不是，很多小店都在卖这种东西，一张512M的TF卡，里面据说有几百首歌、戏曲，很多老人去买，买来放到自己的收音机里面，高兴得不得了。这种卡多少钱一张呢？100元！（淘宝上一张4G的卡15.8元）对于企业来说，生产“平庸产品”也可以活得很好，但不可能活得久。利用小周期的机会，也能活得很好，企业家也可以发财、“出人头地”。当年敢于打广告的老板们都发财了，当年勇于搞深度分销的企业也有很多成为了一线企业。然而，从大周期看，产品依然是基石。你周围可有这样的亲朋好友，以前喜欢“真诚到永远”的品牌空调，现在看也不看这个品牌，现在非格力空调不买的？曾经，以各种“产业报国”“民族品牌”号召消费者的企业，现在都在哪里？老百姓给了他们机会，给了他们时间……还会给多少机会他们呢？我们在本书中说讲述的内容，是一个时代机会下的方法，而且我们相信，在未来5-10年间，会成为企业界“例行”的方法。但即便如此，也可能只是一个10年级别的“小周期机会”，只能帮企业赢得时间和门票，企业如果不在产品上持续努力，不像乔布斯一样，以宗教一般的热情去创造伟大产品的企业，终究会如同一颗流星。从时间轴上看，即使一个企业风华绝代，也不过弹指一挥而已。红颜弹指老，刹那芳华只会留下更大的遗憾。
4、​ 月度小结方式方法与示例
1）​ 月度小结的方式月度小结无疑是各类小结中使用频率最高、使用人员最广的总结方式。这是由于工作性质决定的。一周时间太短，超过一个月则时间太长。一月一次小结，也与每月绩效工资发放同步。最主要原因就是多数工作安排都是按月进行计划的。月度小结不能搞复杂，但也不能太简单。用表格做总结订计划是基层员工首选，用文章总结则是主管员工必选。独立工作岗位员工和基层员工的月度小结仍然可以用表格上打勾的方式（如有未完成事项再另外分析说明），主管岗位员工在表格总结的同时，还必须用文字对主管单位或部门的月度工作进行总结。除此之外，月度总结还必须召开单位或部门月会进行会议总结。会议总结以会议纪要的形式上报，同时在本单位或部门内部工作群公示。月度例会在单位或部门人数少的情况下就是单位或部门全员会，如果人数众多，就召开单位或部门主管会。月会或单位/部门主管会在规范化管理的企业也是绩效分析会。2）​ 月度小结会即绩效分析会召开的方式方法月度小结会即绩效分析会属于例会，例会就是固定时间固定地点固定人员定期参加解决当期例外的会议。没有特殊情况，是不需要下发通知的，有变化（提前或推后或者取消）才通知。无法参加或不能准时参加的员工要请假，安排员工代替参加须经主管批准。请假者本人不来，但自己应该提交的月度小结表或报告却不能少。月度小结会自然少不了本月或上月工作小结、下月或本月工作安排，如有书面资料的可以不在会上讲（更不要念），但有两项内容必须在会上讨论：一是上月总结中做得好的要给予绩效加分或奖励、对上月总结中做得差的要给予绩效扣分或处理；二是下月工作中涉及他人配合的事项或需要上级给予支持或资源的事项。各类例会一定要有时间要求，准时开始、限时结束。会上讨论的问题如果到了结束时间没有讨论出结果，主管要适时宣布散会，并对应该讨论而没有讨论的问题另行安排专题会讨论。月度小结会纪要既是月度总结报告，也是月度绩效评价决定。附：绩效改善专题会组织流程图3）​ 月度小结即绩效小结写作要求1.​ 业绩概述：1）​ 订单量、质量、成本、交期、投诉、收款、发货量等完成指标（处室各异），一般来说都有环比、同比数据；2）​ 绩效得分统计：包括考核人数、平均得分、最高得分、最低得分、90%以上考核员工的最低分；3）​ 突出的成绩或经验分享。2.​ 存在的不足：不达标或未完成计划的事项。3.​ 不足的原因分析：逐项分析不达标原因，如果有事故发生或发生严重失职行为则需要总结教训。4.​ 改善措施或建议：能够本部门员工自行解决的为改善措施，需上级决定或关联单位负责人配合的为改善建议（措施具体、责任到人、时间到天）。以上为内容和格式要求。5.​ 语言要求如下：简单明了、通俗易懂、不修饰、不夸张、不模棱两可，直陈问题要害，直言解决措施。
3.辽金元皇帝制度的异化
契丹建国前为八部联盟，由八部大人夷离堇轮流担任可汗，三年一轮换。耶律阿保机以迭剌部夷离堇推为可汗后，九年不代立，接着仿汉制建立大契丹国，即皇帝位。实行皇位世选，继承人限于本部宗亲，世选由八部大人的选汉大会进行。阿保机死时，其子突欲镇东丹，号人皇王；德光守西楼，号元帅太子。“契丹述律后爱中子德光，欲立之，至西楼，命与突欲俱乘马立帐前，谓诸酋长曰：‘二子吾皆爱之，莫知所立，汝曹择可立者执其辔。’酋长知其意，争执德光辔欢跃曰：‘愿事元帅太子。’后曰：‘众之所欲，吾安敢违。’遂立之为天皇王。”81这种做法，显然有浓厚的酋长选汗色彩。至辽景宗耶律贤，方确立了预立太子制。但在太子即位的“柴册仪”中，依然保存有诸部大人确认皇帝的仪式。辽国虽有五京，但仍保留了游牧传统。皇帝多数时间在外，其行在称捺钵，有春夏秋冬四捺钵，所谓朝会、廷议，多在捺钵进行，特别是冬夏两季，均在捺钵。辽国对皇帝制度有重大影响的是其婚姻制度。契丹诸部中，以皇族和国舅部族最为重要，皇族耶律氏和国舅部萧氏世代通婚，使帝、后共掌皇权，萧氏在辽国政治中具有特殊地位。女真完颜阿骨打建国后，保留勃极烈会议制，帝位的继承原则是“兄终弟及，复归其子”，并由勃极烈议决。天会十年（1132年）议立储嗣，勃极烈宗翰等议立太祖阿骨打的嫡孙完颜亶，太宗吴乞买本不同意，无奈“以宗翰皆大臣，义不可夺，乃从之”82。到完颜亶即位，即熙宗，迅速推行汉化政策，立济安为太子，完成了帝位继承制度的变革。“国初制度未立，太宗、熙宗皆自谙班勃极烈即帝位。谙班勃极烈者，汉语云最尊官也。熙宗立济安为皇太子，始正名位，定制度焉。”83不久，又废除勃极烈制，参校唐宋制度，建立了汉化形态的政治体系。金国从熙宗起仿照汉制，建立了朝会制度，定六参之制。“天眷二年五月，详定常朝及朔望仪。准前代制，以朔日、六日、十一日、十五日、二十一日、二十六日为六参日。后又定制，以朔望日为朝参，馀日为常朝。”84大定二年（1162年）又规定，七品以上赴朝参，五品以上赴常朝。元代的皇帝制度问题较多。正如孟森所言：“自有史以来，以元代为最无制度，马上得之，马上治之。当其清明之日，亦有勤政爱民，亦有容纳士大夫一二见道之语，然于长治久安之法度，了无措意之处。”85并以元代成就最著的兵制为例，论其制度苟简，“所谓无规矩而信离娄之明公输子之巧，无六律而任师旷之聪者也”。其论极为精辟，道出了元代政治制度的特色即“最无制度”。而元代的皇帝制度，则为各种“最无制度”之首。孛儿只斤铁木真以武力统一蒙古各部，被忽里台（又称库里勒台，即各部首领会议）推举为成吉思汗，建立大蒙古国。成吉思汗实行分封制，长子术赤封钦察汗国，次子察合台封察合台汗国，三子窝阔台封窝阔台汗国，四子拖雷领蒙古本土。但在大蒙古国时期，汗位的继承始终缺乏明确的规定，几酿成大祸。按蒙古习俗，长妻所生幼子为“斡惕赤斤”，意为守炉灶者，其兄长则在外另立门户。成吉思汗却没有指定幼子拖雷，而是指定三子窝阔台为继承人。窝阔台即位时，还不得不在忽里台表面上对拖雷表示谦让。其后，四子及其后人一直纷争不断，兵连祸结。到忽必烈建元，采用汉法，开始确立仿照汉族传统的嫡长子皇位继承制。其措施就是从中统年间开始，让皇子真金出任中书令，兼判枢密院事，使其在名义上成为最高军政机构的长官，经过十余年过渡，到至元十年（1273年），正式立真金为太子。此后，元代以太子兼任中书令和枢密使，成为“世祖旧制”。但是，元代诸帝，除忽必烈外，其余多对立太子不甚重视，远远没有像汉族传统那样把太子看作“国之根本”。即使有预立，在即位上也一直坚持着部落联盟时代的忽里台制。皇帝死后，新君主不是立即即位，而是要在召开诸王大会，即忽里台大典后，才能正式登基。正如钱大昕所言：“元诸帝即位，皆候诸王大臣毕会议之。距前君之崩，或两月或三月，初无定期，盖其家法如是。”（《廿二史考异》卷87《元史二》）在前君主去世而新君主尚未即位的期间，由前君主的皇后主政。终元一代，始终没有恰当解决皇位继承问题，每一次皇帝的更替，都会引起一次大的动荡。而宰相权臣，也往往在帝位继承问题上大显身手。这对于元代政治，影响极大。汉唐以来，在中原的各个王朝，甚至包括那些割据一方、国祚短暂的小王朝，都有比较健全的皇帝听政、朝会制度。但唯有元代，没有朝参听政的定制。元人所谓的朝会，实际是部落联盟的议事会，即忽里台大会，每年举行一次，由皇帝在上都接见朝觐的诸王驸马，与听政没有关系。刘秉忠给忽必烈制定的朝仪，属于元正、天寿节、诸王外国朝觐、册立皇后、册立太子、上尊号、祀郊庙等节日庆典礼仪，并非常制。在至元八年（1271年）刘秉忠等立朝仪之前，凡有朝贺大典，众人皆杂立帐前，无班次贵贱之分，卫士挥杖击之以维持秩序。所谓朝仪典制，实际上是这种典礼仪式。至于会见大臣，听取政务，则完全没有制度，而是由皇帝随时召见，或派身边的怯薛（侍卫）宣命。直到仁宗时，尚无正常的朝会制度。除了少量亲近大臣，其他官员难得见皇帝一面。有作为的皇帝如忽必烈，当政务有疑时，还召集官员入宫进行廷辨，以定取舍，而一般皇帝则成了“甩手掌柜”，将大政全权交予宰相。马祖常曾上奏疏曰：“百官朝见奏事，古有朝仪。今国家有天下百年，典章文物，悉宜粲然光于前代。况钦遇圣上文明之主，如科举取士、吏员降等之类，屡复古制。惟朝仪之典，不讲而行，使后世无所鉴观，则于国家太平礼乐之盛，实有阙遗。”请求“参酌古今之宜，或三日二日一常朝，则治道昭明，生民之福也”86。但尽管儒臣们多次提议，直到元末顺帝，也没有形成朝参制度。顺帝时吴师道任国子学官，专门拟有策问之题曰：“古者视朝之仪，所以辨君臣之等，通上下之情也。……洪惟我朝，制不相袭，惟正旦、天寿节御朝受贺，常日不复讲。岂以为烦而止耶？抑以为果可废耶？万一修明旧章，则必将有考于此，有志当世者，甘出叔孙通诸生下乎？”87所以有必要恢复常朝古制。“今百官入见，岁不过宴贺一二日，非大臣、近侍，鲜得望清光者，此古制之当复一也。或谓日日行之，虑以为烦，间日一朝之制，可从否乎？”88元代的多数皇帝，都对政务兴趣不大。元末的顺帝，在位达三十多年，“溺于游乐，不恤政务”，属于一个典型。有志于治国者，由于其“马上得之”的局限性，也对中国传统政治制度的复杂性认识甚少。他们的当务之急，是建立一个能够有效地统治汉族区域的马背政权，而不是精雕细琢地建立周详细密的政治体系。所以，元代对大臣专权，特别是相权，基本上没有多少限制措施。而对帝位继承，也没有下功夫从制度上解决问题。致使元代政治在多数时间内处于政局动荡、大臣专权的境况之中。叶子奇曾议论说，幸亏燕铁木儿、伯颜等人“才智短拙，谋不逮心，旋即败灭”，如果换了“莽、操、懿、温之伦居之”，孛*（读音bó）儿只斤家族早就被颠覆了（见《草木子》卷3《杂制》）。实际上，叶子奇是多虑了。马背上没有诞生出老谋深算的政治家皇帝，同样也没有诞生出王莽曹操式的政治家大臣。元代的权相，多出身于怯薛，身份属于伴当奴婢，有权势之重而无篡位资格。宗室诸王则刚好相反，有篡位资格而无多大权势。因此，元代直到末世，也未能从政权内部产生出新的王朝来。在宗室和外戚问题上，辽、金、元有同有异。辽国后族有特殊地位，几乎是与皇室共掌国政。“辽之秉国钧，握兵柄，节制诸部帐，非宗室外戚不使，岂不以为帝王久长万世之计哉。”89辽太祖的皇后述律氏在开国之初的政治上，具有举足轻重的地位。辽圣祖母承天皇太后萧绰，执掌国政四十年，后族权势极大。金国的宰执，也以宗室、外戚为主。但元代情况不同，忽必烈以后，宗室在中央政治上的地位远不及辽、金。皇后与政确实存在，但外戚基本上不担任显职。从成吉思汗开始，对待宗室外戚采用分封制度，“各分地土，共享富贵”，各封地具有相对的独立性，所封诸王一般在封地自成一统，参与国政的主要方式是出席忽里台大会，平时只是派遣断事官参与对汗室公产的管理。因此，在元朝的中央政府中，宗室外戚极少。就宗室而言，黄金家族成员没有担任过宰相；就外戚而言，与皇室世代通婚的家族只有个别人出任过宰执，更多的是先有政治地位的贵显而后有与皇室的通婚。大德年间的郑介夫曾在上书中赞颂道：“以今日之人事观之，阃仪严肃，女谒不行，如吕、韦之专，赵、杨之宠，无有也。后宫列陈，名不应数，如三千、一万之充满，无有也。秉国钧者皆色目、汉儿，未尝一官任舅后之族，如吕、霍、上官之僭奢，无有也。敷奏出纳，非省台不得与闻，未尝一事出阉官之口，如恭、显、鱼、程之专擅，无有也。”90元代的怯薛制度对于皇帝制度至关重要。大蒙古国时期，大汉的亲兵宿卫称之为怯薛。怯薛分四番入直，每番三昼夜，兼护卫大汗、宫廷服务、政事差遣等各种事务于一身。“太祖选贵臣子弟给事内廷，凡饮食、冠服、书记，上所常御者，各以其职典之。而命四大功臣世为之长，号四怯薛。”91从成吉思汗起，就扩建怯薛，并有意识地让怯薛襄赞政务。怯薛作为皇帝伴当，被元人视为“大根脚”，具有很高的社会地位。其后，宰执与各种重要官员多数出身于怯薛。木华黎、博尔术、博尔忽三大家族担任怯薛长，据萧启庆统计，三家子孙中袭世爵和担任三品以上高官者几乎占总数的75%92。即使是宰相，出身怯薛者也要在当直之日入宫番直。而这些怯薛出身的宰相，往往利用自己的出身之便，不当直也宁愿居于禁中皇帝左右，不愿在中书省处理政务。大臣入宫奏事，当直怯薛总是在场伴奏。特别是怯薛中的云都赤（带刀侍卫），一直在皇帝身边，为怯薛中最亲近者。“虽宰辅之日觐清光，然有所奏请，无云都赤在，固不敢进。今中书移咨各省，或有须备录奏文事者，内必有云都赤某等，以此之故。”93怯薛参与国政，构成皇帝身边类似于汉之中朝，但又基本属武人组成的政治集团，这就使元代的政治制度始终不能摆脱游牧民族的原始色彩。元代皇帝制度中还有一个至关重要的问题，就是对草原游牧部落和汉人定居区域的共同统治，决定了元代皇帝不可能把全部精力放在建立专门适应农业社会的政权上面。大体上，元代对草原游牧区域，实行分封制统治，而对汉族定居区域，作为家族公产由皇帝实行官僚制统治。表现在都城制度上，元代实行两都制，一为上都，一为大都。每年夏天，皇帝要巡幸上都，显示其对游牧区域的统治权。而平时居于大都，显示其对农业区域的统治权。这就导致了元代的统治者不可能从其政治制度体系中彻底清除游牧民族的遗留。尽管忽必烈“附会汉法”，在一定程度上推行了汉化政策，但他有意识地保留了大量蒙古旧制，“附会汉法”以“稽列圣之洪规”为前提，其汉化程度不可估计过高。
  
    
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