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三、解决之道
沿着个人管理成长的思路，让我们认知时间、找到差距、学习方法、最后不断地修炼，成就自己以及团队。（1认知时间就是金钱让他算一算当下他的每一段时间值多少钱，明确时间的价值（见表6-4）。年收入/万元年工作天数日工作小时每天价值/元每小时价值/元每分钟价值/元102548393.7049.210.82202548787.4098.421.643025481181.10147.632.4610025483937.00492.108.20300254811811.001476.3024.60由表6-4可以看得出来，无论你收入高低每分每秒都是有价值，而你要想创造更高的收入就要做高价值的事情。假设你现在年薪30万元，那么你每分钟赚2元多，每小时140多元，每天1000多元钱，那你就不要去做几十元产出的事情，对你来说是没有价值的。所以，我们要时刻关注自己，今天的工作是不是能够创造比我当下收入更高的价值。如果是那就去做，如果不是果断放弃，这就是高效的人生。（2要知道“知道是果是别人的起点断不要自怨自艾地抱怨自己的生活，行动起来，开启效率人生！1.好习惯，集中精力做事情：效率生活要学会养成良好的习惯，集中利用大段的时间做重要的事，把事情做对、做好、做大、做强。2.好定力，不受干扰地做事情：要想做到有效率，就要有定力让自己专注在某一个事情上，不被各种烦恼打扰进入“心流”的状态。3.好智慧，从心所欲地做事情：孔老夫子七十从心所欲，不逾矩，让自己做的每一件事情都是喜欢的，而且所有喜欢的事情，做出来都不超越规矩。符合当下的价值观和做事情的标准，这才是效率人生的最高境界。（三）掌握有效管理时间的方法1.设期限法：凡事都要设定最后的完成期限，只有当一件事情设定最后的时间期限时，我们才会为它安排时间，把它完成。否则你可能一直会拖延下去，这是对付拖延症的最有效的方法。2.玩失踪法：早晨10点前不会见任何人，不接任何电话，这样可以让自己集中精力处理掉80%的事务性工作，这是领导应对被打扰的最好的方法。3.切匹萨法：把一个大任务分成若干小任务，各个击破，大块的任务让我们心生恐惧，但是切成小块，我们就会感觉容易。而把每一个细小的动作都做完，大的任务也就自然完成了，所以拆分成最小单位去执行，是我们应对艰巨任务时最有效的方法。4.剥洋葱法：一个任务先粗放后细致的层层深入，直到解决，不管三七二十一，能做什么就把什么先做完，先揭开一层面纱再去做下一层。经过不断的努力，我们就会看到这件事的庐山真面目，这是应对毫无头绪的工作的最好方法。5.快速处理法：不要犹豫，可以短时间内完成的工作就快速执行，总有一些突如其来的工作，很小很琐碎很烦心，做不值得，不做又很烦心，那么就利用几分钟时间快速处理，省得小事情变成大事情，把烦恼解决在萌芽之中，快速处理是应对琐碎小事情的最好方法。6.借他人法：“兄弟帮帮忙，这事没你不行，交给你了”“一个好汉三个帮”“一将功成万骨枯”，最高效的方法是让别人帮忙做事情。当然这需要你的个人魅力或者相互利益的交换，总之这是扩大你效率边界的最好的方法。（四）不断修炼升级自己对时间管理的境界1.第一重境界：时间就像海绵里的水，越挤越有啊，这是鲁迅先生的名言，也是吾辈时间效率管理修炼的座右铭。只要你想做的事情就一定能够挤出时间去做，高效生活的职场精英，任何时候都不要以没有时间为借口逃避做事，那你终将一事无成。2.第二重境界：时间管理是管理自己，时间管理是个“伪命题”，管理自己才是“真命题”。因为每天24小时1440分钟86400秒，始终都是要过去的，你根本管不住，我们唯一能够管理好的就是我们自己个人的行为举止，把所有的动作集中用在最有价值的事情上，这才是最好的时间管理，也就管理好了自己。3.第三重境界：时间管理是忘掉时间，管理时间也好，管理自己也好，时间管理的最高境界是忘掉有时间的存在，就像篮球场上的运动员根本听不到观众的呐喊声，也不知道时间的变化，他们所有的目标、所有的关注点就是如何把篮球投进篮筐，赢得比赛的胜利。所以高手的对决在彼此心中，只有目标和胜利，没有其他的东西，这种境界是我们每位高效管理者不懈的追求。「店长管理小任务」店长根据本节所学习的内容开展效率管理，找出团队和个人身上浪费时间的行为，把它们都调整到可以创造更高价值的事情上来。效率价值创造一、效率价值创造二、效率价值创造三、
7、给客户展示这些
——工作号就是工作，不要风花雪月，让客户看到你的敬业态度。在工作中，你就是公司的一员，而不是某个个人，你的朋友圈，就是你的宣传阵地，要体现你的企业和品牌，而不是你的私人生活，所以，除了不能发政治、敏感信息外，也不要随意转发无关内容，最好只发企业相关内容，或者终端店面、市场活动的相关内容。我们在服务某企业时，在群里，每天把需要发布的微信内容，推送给大家，然后大家统一转载分享，这些内容包括了产品、卖点、推广、招商、会务等：与央视网企业频道建立战略合作伙伴（体现了对品牌的重视）荣获“厦门市诚信示范企业”（彰显企业的诚信作风）我们的产品自己会说话（产品优势在哪里）6重豪礼等着你（活动预告）某某，让我有了新的赚钱机会（机会来了，你还不抓住）某某教你如何日赚千元（够有诱惑力吧）某某，启动终端亮化工程（帮助经销商做市场）5层净化确保品质如一（卓越的产品是这样来的）我们和你一起做市场（厂商风雨与共）……在发布每条内容时，都要写上20-30字左右的点评，里面还可以捎带上个别错别字，以体现是你手打的，同时，末尾最好用问句，比如“你知道吗，怎么会这样，不瞧瞧别人怎么做的，这么牛？……”从而勾起他人的点击兴趣。
5.官吏品秩俸禄制度
魏晋以后，取消了秦汉以石论秩的旧制，创立了从一品到九品的官吏品秩划分法。经过魏晋南北朝的变迁，中国古代的官吏品秩制度逐渐定型。魏晋南北朝是一个动荡时期，其官吏的俸禄也变动频繁。“州郡秩俸及杂供给，多随土所出，无有定准。”336北魏初建国时，没有俸禄制度，官吏靠自行掠夺为生。随着封建化的完成，到孝文帝太和八年（484年），开始正式实行俸禄制，按季发放，地方官以户口之多寡确定俸禄之高下。为了避免官吏领取俸禄后复事掠夺，孝文帝制订了极为严格的惩罚条例。北魏地方长官为一职三员，即宗室、鲜卑族、汉族各一员。为了改善地方吏治，郡县长官能高绩显者可兼领二三，兼理他县他郡者即可支领双俸或三俸。北周以年成好坏定地方官吏俸禄之多少。丰年颁其全俸，中年颁其半俸，歉年颁俸一成。“凡颁禄，视年之上下。亩至四釜为上年，上年颁其正。三釜为中年，中年颁其半。二釜为下年，下年颁其一。无年为凶荒，不颁禄。”337北齐时，以官吏职事轻重决定给俸增秩和减秩。“禄率一分以帛，一分以粟，一分以钱。事繁者优一秩，平者守本秩，闲者降一秩，长兼、试守者，亦降一秩。官非执事、不朝拜者，皆不给禄。”①从总体上看，魏晋南北朝时的官吏俸禄，表现出以下特点：一是随着商品经济的萎缩和受到战乱影响，俸禄以实物为主；二是俸禄制度不稳定，变更较多，而且在不同朝代的形式多样；三是出现了职内分等制，在同一品或同一职内按其职责轻重和事务繁简划分出不同等级给禄。
3不得不学的三大精益管理哲学
（1）与短期绩效相比，员工成长更重要。精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”，“重视人的作用”及“追求自主管理”，具有典型的东方色彩。东方的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性在于都强调对人的尊重。差异在于西方的“以人为本”，重点是员工权利的主张，以及自由环境和氛围的保障。而东方的“以人为本”，主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中，他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，而把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向上，促进员工努力向上。我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷，并热切期望通过考核快速提升管理绩效，主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快，简单易行，管理者感觉轻松。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发，比单纯以绩效考核为中心的管理模式要艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀，有企业上下是一个共同体的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。帮助员工成长，主要应该从三个方面着手：一个是通过“教育”升级员工的态度、人格和心智，另一个是通过“培训”丰富员工的知识、工具和方法，再一个是通过“训练”增进员工的经验、意识和能力。而引导员工积极参与精益改善，可以同时收获教育、培训和训练的多重价值，是帮助员工成长的最佳路径。应该说，帮助员工成长是一个艰难和循序渐进的过程，需要企业管理者有足够的耐心。但只要制造型企业间的竞争存在一天，那么中国企业就不能期望跳开这种艰难和缓慢。（2）与事后管理相比，预防管理更有效。预防哲学是精益管理的核心理念之一，再有效的事后管理，都比不上事前的预防管理。为了说明预防管理的重要性，人们常常喜欢引用扁鹊三兄弟的故事来警示管理者。话说，扁鹊三兄弟都精通医术，其中大哥医术最高，二哥次之，扁鹊第三，而偏偏扁鹊最出名。原因是，大哥治病总是预防为主，也就是“治未病”，人们很少在意他的功劳；二哥是治小病的高手，但人们认为治小病是医生本分，没什么了不起；只有扁鹊敢治大病，时有手到病除的佳绩，所以名声在外。尽管我们懂得预防管理的重要性，但在具体行动上却很容易走偏，甚至背道而驰，不仅执念于或忙于事后管理，而且对公司内“扁鹊”大加赞赏，而对“扁鹊”的“大哥”和“二哥”不屑一顾。这样做的后果是严重的，人们习惯于花时间应付层出不穷的问题，优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注，更没有人潜心研究。在我们辅导客户做精益的时候，不少企业领导就认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题意义不大。这样的认知水平，是缺乏最起码哲学思辨能力的表现。预防管理，需要从两个方向上予以正确理解。一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。比如，产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些，在原材料供应商处发现问题质量损失会更小，如果能在设计环节采取有效对策（防错设计），那就根本不会产生不良损失。又比如，订单交付问题也是如此，越是临近订单交付的后期发现问题，补救起来越难，造成的损失也越大。另一方面，小问题解决或改善得越多，越是能防范大问题的发生。有一个著名的“海恩法则”，说的是：300个小问题不及时解决，会成长出29个事故隐患，29个事故隐患不及时消除，终究会发生一次大的事故。意思是大问题通常是由小问题累积而成的，正确的认识应该是，用一杯水可以浇灭的火苗要及时浇灭，决不能任其发展到只有用消防车才能扑灭的程度。比如，设备停机故障的发生往往都不是偶然的，是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、灰尘等微小缺陷不断累积而成的，要消除设备停机故障，唯有从消除各类微小缺陷开始。又比如安全管理也是如此，细节不做好，安全隐患不除，很难保证不出大的安全事故。精益管理主张全员参与，目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题，消除身边的小缺陷开始做起，预防为主，持续改善，并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。（3）与显性之恶相比，库存的隐性之恶更恶。对企业经营来说，库存是万恶之源，可以从显性和隐形两个层次进行理解。首先，库存的显性之恶。一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去的话，就不能给企业带来销售收入，就不能产生企业运转必要的现金流，更不能为企业带来利润……二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品，不仅因为市场变化及设计变更等存在贬值的可能性，还可能因为管理的失误等，存在损坏或者遗失的可能性。可见，库存会给企业带来很大的经营风险。三是库存消耗了企业的经营资源，特别是如血液般重要的现金流。库存占用了企业仓储空间、存储货架；库存增加了仓储员工的劳动，增加了大量的搬运成本；库存耗用了企业的资金，使企业的大量现金固化在库存产品上。四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳力等企业资源，如果没有库存，企业本可以把这些资源用在其他方面，为企业创造更好的收益。其次，库存的隐形之恶。一是库存让管理变得复杂。因为库存的存在，除了增加保管及搬运工作量之外，还会使库存数据的管理变得复杂，增加工作量和工作难度；因为库存的存在，还会给采购、生产计划及调度工作增加难度；因为库存的存在，还会增加解决问题时原因分析的难度。二是库存的存在，会助长相关部门的工作惰性，失去紧迫感，进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。遇到供应商交货拖延，采购部门会以为，问题不大，仓库里应该还有库存；遇到设备或产线停机停线，设备管理部门可以不慌不忙，他们知道通道上有很多库存可以应急；工艺出了问题，技术部门也可以慢条斯理，因为他们也清楚，有不少中间库存可以缓冲；遇到生产不能及时完成计划，生产部门会以为问题不大，应该还有库存。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。总之，因为库存的存在，人们总以为有一个可以搭救自己的救命稻草，工作起来“从容不迫”，没有了紧迫感。也就是说，因为库存的掩护作用，交货延迟、停机停线、工艺不良及计划拖延等问题，都可以在水面下生生不息。即便问题被领导发现，也因为原因分析难度大，说不清楚是谁的责任而不了了之。相反，假定通过缩短生产和工作周期改善，达成减少各环节库存的目标之后，情况又会怎样呢？显而易见，各相关部门知道，因为没有或少有库存的缓冲，如果自身工作节奏跟不上，就会造成全局性的影响，责任重大，务必时刻保持警觉，训练自己快速反应能力。所以我们常常看到的情况是，库存多的企业反而常常延迟客户订单交付，而通过缩短生产和工作周期改善，达成各环节库存减少之后的企业，客户订单交付通常做得更好。
打造组织能力，让平凡的人做出不平凡的事
时间：5月5日周一下午15：00专家：杨序国，战略与组织能力咨询顾问，华为经营管理体系研究者，种过地、打过工、创过业、讲过课、出过书，历任湖南钢铁高级经理、金蝶软件HR专家、美的产品经理、理才网人才发展公司总经理、北大纵横咨询合伙人等职。出版《刷新——企业文化塑造未来》《任职资格管理3.0》等经管类图书14部。曾帮助国网、国能、中粮、顺丰速运、川投集团、四川能投、南京儿童医院、中航工业、金发科技、深圳机场等超200家大中企业提供战略规划与年度经营计划、战略解码与企业绩效管理、流程体系与组织能力建设、干部管理与人才经营等咨询与培训。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。在当今竞争激烈的商业环境下，企业面临着诸多挑战，如外部环境变化、市场竞争加剧等。组织能力建设成为企业实现可持续发展的关键所在。本次直播中，人力资源专家杨序国老师深入剖析组织能力相关话题，为企业和管理者提供了极具价值的见解与指导。一、组织能力建设的时代背景与重要性（一）企业面临的困境与挑战自口罩时期以来，企业面临着复杂多变的外部环境。国家主动调整房地产市场，刺破可能存在的泡沫，导致相关行业及上下游企业受到冲击。同时，世界级的关税大战也给众多企业，尤其是外贸企业带来巨大压力。在这种情况下，许多企业业绩下滑，生存艰难。例如，一些依赖美国市场的跨境电商企业，因美国政策调整，每包裹加收25美金，导致至少一半企业面临倒闭，只能寻求转型。（二）具备组织能力企业的优势然而，像华为、阿里、京东、新东方等企业，却能在浪潮中保持良好发展态势。华为虽遭受美国打压，女儿被抓，但营收仍接近历史顶峰；新东方在双减政策下，成功转型，依然活得很好。这些企业的成功表明，它们具备跨越经济周期的能力，而这种能力的核心就是组织能力。（三）组织能力对企业发展的关键作用企业发展到一定阶段，业绩增长和组织成长是两个关键关注点。许多中小企业老板只注重业绩增长，忽视组织成长，如不关注产品研发、技术积累、销售体系建设、人才队伍培养和干部体系建设等。一旦市场行情出现问题，企业就会陷入困境。因此，强调组织成长，通过提升组织能力来促进业务增长，是企业实现可持续发展的必由之路。从更宏观的角度看，企业要从偶然胜利走向必然胜利，从机会成长迈向系统成长。在增量时代，企业借助各种红利，抓住机会就能获得成功，这是偶然胜利。但随着红利消失，企业必须具备穿越周期的能力，实现必然胜利。同时，企业不能仅依赖机会成长，而要通过战略规划和组织能力建设，实现系统成长。像华为提出的“多打粮食，增强土壤肥力”，以及阿里的“逢单出击，逢双盘整”，都体现了对业绩增长和组织成长的重视，这也是组织能力建设的重要体现。二、组织能力的内涵与特征（一）组织能力的定义通俗来讲，组织能力就是把组织资源转化为组织商业成功的能力。从公式“组织成功=战略×组织能力”来看，组织能力是基于特定战略背景，确保战略得以有效执行的组织级能力。（二）组织能力的五大特征1.适配公司战略和商业模式：这是组织能力的基础。企业在识别和建设组织能力时，必须从战略出发，根据战略需求确定所需的组织能力。不同的战略和商业模式，对组织能力的要求也不同。例如，采用成本领先战略的企业，需要具备很强的成本管控能力；而采用差异化战略的企业，则更注重市场洞察、产品研发和创新等能力。2.根植于组织而非个人：组织能力不是个人能力的简单叠加，它不依赖于某个人，包括老板。企业若过度依赖英雄人物或销冠，是难以长久发展的。比如，有些中小企业的老板单兵能力很强，所有合同都由其一人签订，但这也给企业带来隐患，一旦老板出现问题，企业业务就会受到严重影响。相比之下，建立一套完善的组织体系，如研发管理体系、采购管理体系等，能使企业不依赖于个人，实现可持续发展。像引入研发管理体系，实现设计开发模块化、标准化和通用化的企业，即使人员流动，也能保证研发工作的高效进行；建立采购管理体系，将供应商认证、产品比选和下单分离，能使采购工作更规范，不依赖于某个采购人员。3.能为客户创造价值：这是企业生存的根本。组织能力建设的目的是让企业能够活着并持续发展，而实现这一目标的关键是为客户创造价值。企业要沿着价值链，从客户需求识别到满足，进行业务设计、战略规划、赛道选择、产品组合和业务组合等。例如华为，通过不同的产品组合为客户创造价值，高端产品提升品牌形象，利润产品保证盈利，流量产品占领市场份额。同时，华为不断拓展业务领域，从运营商业务到终端业务，再到如今的车BG，持续为客户创造价值。4.超越竞争对手：在存量市场竞争中，企业要想脱颖而出，就必须具备超越竞争对手的能力。这可以通过迈克尔・波特提出的成本领先、差异化和聚焦三种竞争策略来实现。成本领先并非单纯降低价格，而是具备良好的成本管控能力；产品领先需要企业有敏锐的市场洞察能力、强大的产品设计和开发能力以及快速上市放量的能力。专精特新也是企业超越竞争对手的重要能力体现，专注于某一细分领域，做到专业、精细、有特色且创新。像专门针对老人研发老人鞋，以及针对小孩推出防晒霜的企业，就是通过聚焦特定人群的需求，研发差异化产品，从而在市场中占据一席之地。5.持续变革和代际传承：企业所处的行业、产品和自身都有生命周期，因此持续变革能力至关重要。例如柯达和诺基亚，曾经都是行业巨头，但由于未能及时适应行业变革，最终走向衰落。柯达作为数码相机的发明者，却在胶卷相机向数码相机转型过程中失败；诺基亚在功能手机向智能手机转变的时代，没有跟上步伐。而海康威视虽然在视频监控领域占据全球领先地位，但也担心行业外的跨界打击，因此不断寻求变革。同时，企业还需解决代际传承问题。许多民营企业在第一代向第二代交班时，容易出现问题，如企业业绩下滑甚至倒闭。联想集团在柳传志退休后，面临着从第二代到第三代的传承挑战；通用电气由于选择了不恰当的接班人，导致公司拆分，经营惨淡。因此，企业在交接班时，要注重使命、管理体系和组织能力的传承，建立良好的公司治理体系，确保企业的可持续发展。三、组织能力与个人能力的区别通过具体案例可以清晰地看出组织能力与个人能力的差异。在设计公司案例中，A公司引入高手，设计速度和质量虽好，但一旦人员离职，这些优势可能消失，这属于个人能力；B公司导入研发管理体系，实现设计开发模块化、标准化和通用化，无论人员如何变动，都能保证高效设计和高质量数据，这就是组织能力。采购人员案例中，采购人员个人全流程能力很强，但这是个人能力，一旦其离职，采购工作可能受到影响；而建立供应商认证、产品比选和下单分离的采购管理体系，能使采购过程可重复、结果可预测，这才是组织能力。管理者案例中，优秀COO凭借个人魅力和领导力使部门业绩良好，但这依赖于个人；公司建立一套机制文化和活力体系，包括流程、战略规划流程等，能确保无论谁担任管理者，都能带领团队取得好业绩，这就是组织能力。判断组织能力的一个重要标准是，当关键人员离职或更换能力稍差的人员时，企业能否依然保持良好业绩，过程是否可重复，结果是否可预测。如果满足这些条件，说明企业具备一定的组织能力。四、组织能力建设的方法（一）识别组织能力1.基于战略分析：根据企业战略规划和商业模式来确定所需的组织能力。若企业采用差异化战略，追求产品领先，就需要具备客户需求识别能力、市场洞察能力、产品研发能力、快速交付能力等。例如，以华为为例，其在终端业务上追求产品领先，通过不断提升自身在芯片研发、影像技术、系统优化等方面的能力，推出具有竞争力的产品。2.行业关键成功因素分析：不同行业的关键成功因素不同，企业需根据自身所处行业，分析在该行业立足所需的关键能力。快消品行业的关键成功因素是品牌和渠道管理能力，可口可乐凭借强大的品牌影响力和广泛的渠道覆盖能力，在全球市场占据领先地位；娃哈哈同样具备很强的渠道能力和品牌优势。华为的终端业务和运营商业务，由于业务特点不同，其行业关键成功因素也不同，终端业务注重品牌和产品，运营商业务则强调技术解决方案能力。3.价值链分析：从客户需求识别到商机、合同、订单、交付、确认收入和回款的整个价值链过程中，分析企业在各个环节所需的能力。企业通过优化价值链上的各个环节，如提高客户需求识别的准确性、加快订单交付速度等，来提升组织能力。4.对标和宏观分析：参考行业头部企业的做法，学习和模仿它们具备的优势能力。企业可以关注行业头部企业在技术研发、市场营销、管理体系等方面的成功经验，并结合自身实际情况进行借鉴和应用。5.高管访谈：与企业高管进行深入交流，了解他们对组织能力的看法和期望，以及企业在发展过程中面临的挑战和所需的能力支持。高管作为企业的决策者和领导者，对企业的战略方向和发展需求有着深刻的理解，通过与他们的访谈，可以获取有价值的信息，为组织能力建设提供指导。（二）盘点组织能力在识别出所需组织能力后，企业要对现有的能力水平进行盘点，找出哪些能力存在短板，哪些能力根本缺失。通过全面、深入的盘点，企业可以清晰地了解自身的优势和不足，为后续的能力培育提供依据。（三）培育组织能力1.人：人才队伍是组织能力建设的关键。企业需要拥有一支能够不断涌现人才的队伍，注重人才的选拔、培养和发展。企业可以建立完善的人才招聘体系，吸引优秀人才加入；同时，加强内部培训和人才培养机制，为员工提供晋升通道和发展机会，激发员工的潜力。2.证：“证”指的是管理体系，包括流程、IT系统架构、人力资源管理机制、激励机制等。企业要建立简洁、高效的管理体系，确保员工按照公司要求做正确的事，并把事情做正确。华为的APT系统、LTC系统、研发管理体系等，都是其强大管理体系能力的体现，这些体系为华为的业务发展提供了有力支持。3.法：“法”即文化和氛围，包括企业的使命、愿景、核心价值观以及组织氛围。良好的企业文化能够凝聚员工的力量，激发员工的积极性和创造力。华为的企业文化强调以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判，这种文化激励着华为员工不断努力，为实现企业目标而奋斗。五、组织能力建设的案例分析（一）华为IPD案例在导入IPD（集成产品开发）之前，许多企业的研发往往由工程师拍脑袋决定，缺乏市场思维和客户思维，导致产品上市成功率低。而华为导入IPD后，先进行市场洞察，了解客户需求，再进行业务设计和产品研发项目立项评审，最后启动产品研发流程。通过这一体系，华为的产品上市成功率大幅提高，研发周期缩短，能够比竞争对手提前推出新产品，赢得市场先机。例如，在某款手机的研发过程中，华为通过市场洞察发现消费者对手机拍照功能和续航能力有更高需求，于是在产品设计阶段，重点优化这两项功能。同时，利用IPD体系整合财务、供应链、采购等资源，加快研发进度。最终，这款手机在市场上取得了巨大成功，上市后迅速占领市场份额，为华为带来了丰厚的利润。（二）沃尔玛案例沃尔玛的战略是天天低价，为实现这一战略，它具备强大的全价值链成本管理能力。在成本控制方面，沃尔玛采取了多种措施，如员工喝咖啡需自掏成本价，办公用纸双面使用，门店笔记本用废纸裁制等。在人员管理方面，当门店人手不足时，管理人员会亲自充当收银员、搬运工、上货员等，以降低人工成本。此外，沃尔玛还通过与员工分享店铺利润的方式，激励员工长期为公司服务，降低人员流动率。沃尔玛通过一系列的管理体系建设，确保了“天天低价”战略的实施，使公司能够持续稳定运营。无论店长如何更换，这套管理体系都能保证店铺的正常运转，这就是组织能力的体现。六、组织能力建设的保障机制（一）高层挂帅组织能力建设相对抽象，底层员工可能难以理解和支持，因此需要高层挂帅。高层要亲自推动组织能力建设项目，将其纳入公司战略规划。像陈丽云老师在帮助企业进行流程体系建设时，强调高管要对流程重视，亲自承担流程的owner，才能推动流程从规划建设到运营落地的全生命周期，产生实际效果。（二）战略重视1.纳入战略规划内容：企业在做战略规划时，不仅要设计战略目标和实现路径，还要设计战略执行体系，核心就是打造组织能力。战略规划应包括经营目标、战略目标和组织能力建设目标，确保组织能力建设与企业战略紧密结合。2.编制专项预算：在编制年度预算时，除了经营年度预算，还要编制战略项目预算和组织能力建设项目预算，且三大预算相互独立，不得挪用。保证组织能力建设项目有足够的资源投入，并且要求必须将预算花完，以确保项目的顺利实施。（三）资源保证为组织能力建设提供充足的资源，包括人力、物力和财力。企业要明确组织能力建设的重要性，优先保障相关项目的资源需求。在资源分配上，要确保组织能力建设项目不因为资源不足而受到影响，即使经营预算紧张，也要保证组织能力预算的投入。（四）专项激励与纳入考核1.专项激励：集团对下属经营单位承担的组织能力建设任务给予专项激励，不挤占经营单位的资源包，避免影响其经营积极性。通过设立专项奖金或额外的奖励包，鼓励经营单位积极参与组织能力建设。2.纳入考核：将组织能力建设纳入绩效考核体系，在组织绩效中专门单列组织能力和后备干部培养的内容。对高管进行述职，要求其汇报组织能力建设的成果。同时，导入平衡记分卡作为战略监测工具，利用平衡记分卡的学习和成长维度，确保组织绩效与组织能力建设紧密挂钩。七、企业组织能力建设的现状（一）大中型企业情况大中型企业相对比较重视组织能力建设，为解决业务可持续发展和经营风险防控问题，它们在流程、组织、IT系统、企业文化建设等方面不断投入。虽然可能没有明确以组织能力的概念来推进，但实际上一直在做相关的工作，通过优化管理体系来提升企业的竞争力。（二）经营困难企业情况一些陷入经营困难的企业，由于忙于生存，如刷单、交付回款等，没有精力和时间从事管理体系建设。这些企业往往将短期利益放在首位，忽视了组织能力建设对企业长期发展的重要性，导致企业在困境中难以实现突破和转型。（三）中小企业情况中小企业老板在组织能力建设方面的意识普遍不够。部分中小企业之前发展顺利，存在路径依赖，遇到困难时，总希望通过一些短期的“大招”来解决问题，而不是通过加强管理体系建设来提升组织能力。同时，组织能力建设难度较大，涉及到业务变革，许多中小企业因害怕困难而选择绕开，不愿意去面对和解决这些问题。但组织能力建设是中小企业发展绕不过去的关键环节，只有加强管理体系建设，提升组织能力，中小企业才能在激烈的市场竞争中立足。 
四级文件××-04-021进料检验报告
进料检验报告
（一）品质部统筹三级文件
三级文件××-03-01同心度检测仪操作指导书DONGGUAN××co.LTD
五、动销要素五：压倒一切的稳定价格
价格对动销的影响主要表现在两个方面：一是价格标注要清晰，公司的价格爆炸贴或者店面自己的价格签要清晰标明产品的零售价，建立消费者购买产品的安全感。二是不乱价，乱价就是各级价格超出厂家制定的标准价格的5%以上。价格过高，加大了消费者试用新品的成本，对新品的安全感降低，必然会削弱新品的竞争力；价格过低，渠道的利润势必受到影响，渠道的常态驱动力下降，不利于新品的分销。经常看到有些新品上市一个多月就开始主动做特价，究其原因是产品动销不理想，通过降低售价促进销售。这是非常不明智的行为，没有认真探究产品动销不理想的真实原因，只从一个价格维度考虑问题，在价格标杆还没有树立起来的时候，任何一种降价行为不仅不能促进销售，还迅速将自己打回价格原形，结果是产品的高价认知没有建立起来，低价形象却再也逃脱不了了，产品再提价只能更加滞销。2014年，国内首支玫瑰花汁饮品上市，这款暗示美容价值的植物饮品零售价高达7.5元/罐，销售并不理想。该企业并没有从品类价值传播入手，而是通过试饮和特价的促销方式进行推广，结果是低价也无人问津。可见消费者不愿意购买的根本原因不是价格问题，而是对产品价值的不认同。需要特别说明的是，如果产品或价格与渠道不兼容，或者消费者购买地点与产品渠道不兼容，则无论如何做好渠道表现、打造渠道力都只能是做无用功。比如，将高端化妆品摆放在小型终端或超市货架区销售，无论付出什么样的努力，销售效果都不会好。
（五）用户用电用能体系趋近完善
在能源发展与变革下，消费侧的用户的能源消费模式呈现多元、互动、智能等特点。提供给用户的能源类型多种多样，包括风能、太阳能、水能、天然气和石油等。售电公司将提供实时的电能价格，用户将根据自身各种电器的能耗情况，选择针对性的能源产品和套餐。城市居民在具备更加广泛的能源选择权和更加优化的能源方案使用权的同时，能够通过对能源产品的购买和能源市场的参与获得额外的效益，满足城市用户对于高品质能源和要求，实现用户在需求侧的充分互动。
一、顾客异议的理解
（1）顾客对方有拒绝的权利。任你如何满怀热情地接待，顾客总是爱理不理，甚至说话很冲，这都是正常状态，不要理解为销售好像是低三下四的工作，因为顾客有拒绝的权利。（2）嫌货才是买货人。顾客总是不断挑剔，不是挑剔品牌就是挑剔产品，不是挑剔价格就是挑剔服务，请记住，嫌货才是买货人。一位陌生的顾客总是说你什么都好，往往不是消费者。（3）销售的坚持力。销售是和顾客不断反复拉锯的过程，讨价还价、不同品牌之间的比较，与家人、朋友商量，货比三家不吃亏，等等。所以，导购员要有销售的坚持力，不要轻言放弃！不能因为有几次顾客光看不买的服务经历，就得出这不是准消费者，不再积极服务和推荐。
二、了解成人学习障碍
(1)环境障碍环境障碍是大部分成人学习者需要克服的主要障碍，这类障碍主要是由家庭和工作环境引起。例如，家庭、工作环境中不具备学习需要的技术环境，家庭和工作的责任对学习经历和时间的影响，财政困难和交通不便等。许多成人学生在学习的过程中需要兼顾工作和家庭，而且对于他们而言，工作和家庭往往比学习更为重要。一旦工作和家庭责任与学习发生冲突，成人学习者大多数会选择前者。因此，工作和家庭的压力对学习时间和精力的影响非常突出，成为成人学习者学习的主要障碍。（2）生理障碍成人随着年龄的增长，其生理功能也会出现衰变，如记忆力衰退、感知觉能力下降、各种器官活动速度减慢及体力上的减弱等。这些生理方面的障碍对成人的学习活动都会产生不同程度的影响。（3）心理障碍成人学习的心理障碍又称为态度障碍或性情障碍，它主要是指影响人们参加学习的个人信念、价值观、态度或观念。在一定生活经验基础上形成的思维定式往往使得成人对事物的认识和态度较难改变，那些对学习有消极影响的思维定式会成为学习的心理障碍。例如，不容易接受新概念，担心年纪大了学不好，认为在校学习比远程学习好。（4）学习能力障碍成人学习者和青少年学习者一样也会存在学习能力方面的障碍。例如，由于离开常规学习时间过久，很多基本的概念、规律、原理可能被遗忘，需要复习，或以前学习的知识已经陈旧，需要补充和更新；缺乏新的信息技能方面的训练；家庭和工作的压力要求他们掌握有效的学习技巧和方法，以提高学习的效率，而大部分成人长期缺乏学习技巧方面的训练。上述这些都构成成人学习能力方面的障碍。
第二节 药企怎样控制转型风险
第二节药企怎样控制转型风险药企进行转型，必然存在转型风险，所以，要在药企原有的风险控制体系基础上进行升级，形成新的风险管控体系。药企转型的风险可能来自内部，也可能来自外部，所以，转型的风险管控体系必须对药企内外部可能存在的风险、困难提前预判。药企转型期的风险管控体系具体是指围绕药企转型总体经营发展目标，在管理的各环节和经营过程中执行风险管理基本流程，建立健全风险管理体系（包括组织机构、制度流程和方法技术等），培育良好的风险管理文化，从而为实现药企转型总体目标提供合理保证的过程和方法。药企转型风险管控体系其实和药企原有的风险管控体系并没有太多的区别，而是在原有风险管控体系基础上提升，加入转型期的风险控制因素，形成加强版风险管控体系。药企转型风险管理体系主要包括以下内容：（1）转型风险初始信息收集。（2）转型风险识别。（3）转型风险评估。（4）转型期内各部门的风险管理职责划分和对策。（5）转型风险管理的监督与改进。（6）药企转型风险管控流程图。药企开展转型风险管理要努力实现以下目标：（1）让转型形成的风险始终处于监控状态下，并形成有效的应对方案，确保成功推进药企转型。（2）根据风险提示，药企要建立获取真实信息的风险监控机制，保证药企内外部获得的信息真实有效。（3）根据药企转型的风险管控体系运行，确保转型产生的风险在可控范围内，以免由于不可控导致药企面临巨大的风险。药企转型期的风险管控工作将会渗透到各个业务单元、各个部门的日常管理活动中。风险管理的报告工作要体现在每月举行的工作汇报中。同时，每个季度，药企要专门召开风险管控工作会议。工作会议将履行以下职责：（1）讨论转型期药企风险管理目标、风险偏好、风险承受度。（2）讨论转型期药企风险管理方面的制度和流程。（3）讨论转型期药企风险管理工作计划、风险管理报告。（4）讨论转型期药企风险应对总体方案，研究重要和重大风险管理中的有关具体问题。（5）协调解决药企风险管理中跨业务单元跨部门的重要事项。（6）审议药企风险管理中的其他重要事项。药企转型期风险控制体系建设的步骤：一、药企转型期风险初始信息收集药企转型要进入的基本是比较新的领域，或者是在原来的基础上深入经营范围，这对药企的决策层和管理层来说，都是相对新的。所以，药企必须通过各种可以用的渠道，细致、持续地收集相关领域的各种信息，建立新领域的研究机制，形成信息库。这一点，最好每周相关部门都能出具一份研究报告。这份研究报告包括以下内容：（1）新领域的政策变化、资源变动动态。（2）新领域的竞争对手动态。（3）新领域的产品竞争状态。（4）新领域的管理新思维。（5）药企在市场中的活动、表现。（6）药企的相对竞争对手的弱点、优势。（7）根据药企的要求，收集的其他方面信息。如果每周决策层都会有上述的研究报告，那么，避免决策风险，指导药企规避转型风险就成为可能。除了外部风险，内部也要有风险信息收集。比如药企人员对转型的认识、培训、人力资源供给情况、组织运行情况、新的制度流程执行情况、各部门的简报、内部的运营分析、财务分析等。药企应根据实际情况，选择合适的方式对风险初始信息进行整理、汇总、统计、分析和存档，提高信息的有用性。药企应将转型期风险初始信息收集的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位，建立健全各部门间风险信息共享和沟通机制。药企应以收集的风险初始信息为基础，结合对各项重要管理及业务流程的分析，开展风险识别和评估。通过对内外部的风险信息的搜集，就会形成表8-1。根据表8-1，我们就可以清晰地理解和掌握内外部的风险情况。  二、风险识别药企转型的风险在不同阶段是不同的。比如初期，可能风险更多来自药企内部，中期可能风险更多的来自客户或者市场。所以，药企每季度在风险管控会议上，都应该明确下一季度的主要风险。本书前面已经列举了很多药企转型风险：（1）经验主义风险。（2）决策风险。（3）战略转型方案制定不完善不专业的风险。（4）管理的风险。（5）财务风险。（6）资源短缺和资源配置错误风险。（7）人才风险。（8）政策风险。（9）组织调整风险。（10）合作风险。（11）市场风险。（12）平台对接风险。上述风险可能具有一定的共性，但转型期，药企应该根据自身所面对的经营局面对其他新的风险进行识别，以保证转型的顺利实施。比如，某药企转型时就面临非正式组织即小利益团队的抵制问题，因为药企转型损害了这部分既得利益者原有的非正常收益。某药企发觉后，立即着手解决，把风险降到了最低。三、药企转型期风险评估转型期风险评估包括风险分析和风险评价两方面的工作。开展风险分析，应对识别出的风险及其特征进行明确定义，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。开展风险评价，主要是研究判断风险对药企实现经营发展目标的影响程度。应根据风险类型特点和风险管理实际需要，合理选择定性和定量评估方法。药企应根据风险发生可能性的高低和对经营发展目标影响程度的大小，区分极高、较高、中、低、极低5个等级。在风险评估过程中，应针对具体风险，结合转型期相关经营发展目标，制订适用5个等级风险的定性或定量评估标准。在评估多项具体风险时，应对各项具体风险进行比较，确定关注重点和管理优先顺序。风险评估过程中，应对各具体风险之间的关系进行分析，以便发现各具体风险之间的抵消、叠加和正负相关性等组合效应，从风险策略上对风险进行统一集中管理。药企应采取定期和日常相结合的方式开展风险评估。定期评估由主管领导组织有关部门实施，形成风险评估报告。开展定期评估，应根据需要成立跨部门的风险评估小组，提高风险评估的协同性和评估工作质量。日常评估由各部门结合战略规划、审查、预算制订、本部门的经营活动、跨部门工作等业务工作进行。评估结果应体现在有关专业报告中，并提供给决策层。风险评估应由药企自行组织实施，必要时也可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的咨询机构协助实施。转型期风险影响程度如表8-2所示。 风险事件发生可能性是指就药企目前的管理水平下，风险事件发生的概率或频繁程度。本体系把药企转型期风险定义为5个等级，分别赋值1~5分，1分表示可能性极低，5分可能性极高。具体如表8-3所示。 表8-3药企转型期风险等级等级可能发生描述1-极低风险事件发生可能性极小，可能不会发生（3年发生一次）2-低风险事件发生可能性很小，（1年发生一次）3-中风险事件可能发生，（1季度发生一次）4-较高风险事件很有可能发生，（1月发生一次）5-极高风险事件发生几乎可以确定，（每周、每日或者持续发生） 药企转型期风险影响程度如表8-4所示： 表8-4药企转型期风险影响程度等级财务影响公司声誉影响1-轻微该类事件对公司经营有轻微影响对公司利润影响在×万元以下在经营区域有一定影响（品牌、市场份额、竞争力、形象），这种影响短期内自行消除2-较小该类事件对公司经营和形象有一定影响对公司利润影响在×万元和  ×万元之间在经营区域有一定影响（品牌、市场份额、竞争力、形象），这种影响需要一定时间消除，公司将付出一定代价3-中等该类事件对公司经营有一定影响，但可以被有效解决，且无后续影响对公司利润影响在×万元和×万元之间在经营区域有一定影响（品牌、市场份额、竞争力、形象），这种影响短期内自行消除4-严重该类事件对公司经营有重要影响，需投入资源解决，但不会影响公司生存对公司利润影响在×万元和×万元之间在经营区域有一定影响（品牌、市场份额、竞争力、形象），需长时间消除，且需付出巨大代价5-非常严重该类事件如不能有效解决，将影响公司生存对公司利润影响在×万元以上影响无法消除公司面临破产或中断四、 转型期内各业务单元各部门的风险管理职责划分和对策药企在转型期内应该把对风险的把控向各个业务单元和各个部门划分。比如某集团药企在转型期内，就首先划分出集团层面风险，之后把集团层面风险分解到各个所属的企业。各个所属的企业根据集团要求又把风险分解到各个部门。同时，集团药企每月要有风险报告，这样集团层面和下属企业都可以随时警惕各种对应的风险，在具体工作中可以避免相关风险的发生，保证集团整体风险的控制。五、转型风险管理的监督与改进 建议药企进行转型时，在方案阶段就明确风险管控的具体工作。 一般每周要有信息收集报告，每月要有各个部门或者业务单元的风险报告，每季度要有集团层面的或者决策层层面的风险管控会议，每年度要有年度风险总结分析会议，这样就可以随时警惕各种风险的发生，及时制订风险应对方案，最终让药企整个转型过程都处于掌控之中。六、药企转型风险管控流程图分配好各个业务单元和各个部门的风险管控职责后，就要根据风险的不同内容和权责画出风险管控流程图，这样可以清晰地知道每个关键节点的职责和权限，以保证风险管控始终处于流畅的运行状态。总结：转型期的药企应该建立健全风险管控机制和风险应对机制。现在很多药企自身并没有风险管控体系，那么，进入转型期，就必须建立风控体系，对可能发生的各种风险和突发事件预警，并制订应对方案，明确相关部门的风控职责，规范风险处理程序，确保药企转型和经营过程中遇到的各种风险始终处于掌控之中。 
  
    
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