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三、工作步骤
Step1：确定选拔标准表8-9经理级后备干部评估标准Step2：选择测评方法1.纸笔测试2.无领导小组讨论3.结构式面试4.角色扮演表8-10测评工具与素质要素匹配表Step3：测评结果推荐等级·4分以上：直接推荐，直接进入后备库；·3～3.5分：保留推荐，把能否进入后备人才库的权力交给部门经理决定；·2分以下：不推荐，不能进入后备库。评估报告1.不推荐的评估报告示例与岗位要求匹配度：总体分析：·XXX比较自信，责任感较强；思维能力较强，能够在把握主要趋势的基础上，对工作中出现的问题进行合理的分析和预测；敢于对传统的工作方式提出质疑与挑战，有创新精神；具有较强的组织计划能力；但沟通方式相对直接，在复杂环境下沟通效果难以保证；影响说服过程中，单纯表达自己的意见和要求，影响说服的效果不佳；当压力较大时，情绪容易激动；激励和发展员工、员工冲突管理方面的技能也有待进一步提升。·优势：计划与组织、分析思维、创新思维等素质具有一定的优势。·有待发展：风险意识与决策能力、影响与说服等素质需进一步发展。2.保留推荐的评估报告示例与岗位要求匹配度：总体分析：·XXX个性随和；在其熟悉领域内对自己成功完成任务、解决问题具有较强的信心；责任心较强；分析思维较好，做事有条理；具备良好的客户意识和团队服务意识，易于与人合作；但其成就动机不高，沟通方式比较直接；对影响说服的要点把握不足；冲突管理能力偏弱。·优势：计划与组织、团队合作、客户意识等素质具有一定的优势。·有待发展：影响与说服、冲突管理、沟通等素质需进一步发展。3.推荐的评估报告示例与岗位要求匹配度：总体分析：·XXX从事技术和技术管理工作多年，经验丰富，比较自信；成就动机较强；具备良好的分析思维和创新思维；计划组织能力较强；但该员工的沟通方式比较直接；影响说服效果有时不佳；冲突管理能力也需提升。·优势：分析思维、创新思维、计划与组织等素质具有一定的优势。·有待发展：冲突管理、沟通、影响与说服等素质需进一步发展。表8-11后备干部名单Step4：制定后备干部的培养发展计划表8-12个人发展计划（IDP）
二、新零售带来的新价值体验及效率提升
“新零售”业态及运营模式，如现在的“超级物种”和“盒马鲜生”等新终端业态给消费者带来了全新价值体验，其在顾客价值创造方面的优势主要体现为：第一，能针对目标顾客——城市新兴的中产阶层，提供更多更优的精品，其经营产品品类和结构非常精致和精准，而且能根据不同消费者偏好提供个性化定制及服务，这些基于大数据支持的消费者画像，让顾客感觉“你真懂我”。第二，能结合顾客偏好进行场景化展示与产品演示，针对不同消费与使用场景中的消费者痛点与刚需，结合产品核心卖点进行演示及对比竞品，直接满足了新生代顾客“感性认知”的特点，提升了消费者对精品产品的价值体验。如宜家家居的场景化展示、老板电器大吸力油烟机的尖叫性卖点演示和小米体验店的生态圈智能产品互动等。第三，实现了线上、线下一体化的全界面的调动顾客参与和互动，很好地向消费者传播与沟通了品牌、产品和服务的差异化价值，赢得了认同和点赞。“新零售”在线上能进行顾客的社群沟通与互动，各种产品与服务的点评及达人、网红等意见领袖与粉丝互动都极大地满足了顾客社交与娱乐需要。同时，“新零售”又能基于线下门店，与顾客进行各类面对面的公关推广活动，进行情感化的互动和娱乐化的促销，增加了顾客的在感官、情感、行动、精神和文化等方面的软价值体验。如母婴零售品牌企业——孩子王，在这些方面的很多做法就值得借鉴和学习，他们几乎做到“月月有主题、周周有活动”，一年能够举办一千多场的儿童运动、才艺、兴趣及亲子活动，在后面的章节中我们会重点介绍其在顾客吸纳、高效转化、个性服务、专业指导和情感互动方面的优秀做法。第四，“新零售”模式“智能零售+场景体验”的经营理念及策略手段，能持续深化顾客关系。同时，基于大数据的精准顾客画像及需求把握，真正做到了“需要时无处不在，不需要时无影无踪”的贴心沟通与个性服务，增加了目标顾客黏性，从而赢得了顾客的真正认同。所以，重复、相关购买及转介绍非常高，实现了顾客价值的持续经营。国内母婴行业及化妆品行业的品牌企业，都提出顾客关系经营的营销理念，并进行了成功的探索，像“孩子王”“飞鹤奶粉”“水密码”都强化了顾客会员制的服务与管理等。此外，“新零售”模式在市场推广、产品销售、顾客服务及运营管理等方面的效率提升明显，除了提高了消费者的购买效率外，也极大地提高了零售商、制造商及相关服务商的运营效率。首先，在“新零售”模式下，广大消费者不但可以实现线上、线下的全渠道购买，而且在“智慧零售”的相关技术和服务的支持下，能实现“所见即所得、所想即所得”，在需求明确、商品搜索、促销信息获取、产品实景体验、购买决策和下单采购等环节都有极其便利和高效的服务响应，而且消费者在享受专业和个性化服务同时，还能在支付、结算、贷款等环节享受快捷的金融服务。其次，“新零售”的实体零售门店的日常经营效率也得到极大提高，基于大数据的“人、货、场”的智能化管理系统，几乎改变了传统商业的运营管理模式。（1）在“人”——客户管理方面能做好三个方面：第一，潜客营销，引新增收。圈定潜客特征分析制订策略营销触达，挖掘并圈定潜在客户群体，分析群体特征，形成客群画像，制订针对客群的营销策略，以吸引潜客入店；针对老客户（会员），可分析老客户群体的特征，形成会员精准画像，制订针对会员的营销策略，以促进会员复购，提升客户消费。第二，客户数据分析。企业需要进行到店客户数据分析、单店到店人物画像分析、单店消费顾客数据分析、会员识别与分析，统计客户到店次数、商品前停留时间等数据，分析顾客的消费习惯、消费总额、消费明细等，做到单店人群画像分析与单店消费顾客数据分析。针对会员要做到会员的识别，到店时间、到店频率、购物情况等会员特征的分析，以提升会员的品牌忠诚度。第三，消费者人群管理。提炼人群分类/聚类特征，让线上用户行为数据反哺线下，输出广泛的基础属性标签，如基础人口特征、媒体爱好、消费爱好、地理分布等特征；输出垂直行业标签，如衣服、美妆、商超、数码等特征。结合CRM系统、各种活动的用户数据、门店客流数据等，形成人群库。以人为维度进行数据结构的组织，将客户分类成为相关的消费群体。（2）在“货”——产品管理方面能做好三个方面：第一，智能分析。通过信息获取、差异分析，获得竞品在各方面的口碑差异和销量差异。从电商和社交媒体中搜集商品的评价和价格信息，或者仅从自身的销售系统中获得相关数据。然后全方位对比每一组竞品品牌和型号在各方面的口碑差异、销量差异。第二，智能定价。分析每一种商品的价格和销量关系，智能进行统一定价和个性定价。分析每一种商品的价格与销量、季节、门店位置、消费群体之间的关系，进行智能化定价，可以做到统一定价和个性定价结合。同时有效统一和协调定价管理：在全渠道统一活动（如“双十一”）时，统一活动定价，快速响应调整。又能及时进行个性定价：根据某些商品在各个门店的销售情况，有针对性地进行个性定价、调价、打折，以提升销量。第三，智能选购。智能分析每一类功能、每一类产品下最畅销、最受好评的商品，并结合会员的喜好及购物历史，智能化精准地向会员推荐商品和促销信息，不仅见利见效地扩大了门店销量，还让顾客有“你真懂我”的感觉。（3）在“场”——门店管理方面能做两个方面：第一，门店配套设施和服务。架设数据服务盒子+数据服务摄像头+人脸识别电子价签+智能定价语音助手+知识图谱销售分析等基础设施和服务，完成空间价值计算；洞察周围人群客流，获取客群画像；对进店顾客、会员、购物行为、位置痕迹等进行识别，与顾客智能互动，指引门店区域，引导会员注册，并刷脸结账。还可对商品销售进行分析、智能定价、快速调价，并针对商品、货架、区域提供优化建议。第二，新店大数据选址。指定自选区进行客流人群分析及周边分析，洞察自选区的人流热力变化、自选区人群画像及来源去向、自选区周边设施配套情况，最终针对圈定的区域给出最佳开店位置建议和指导。第三，品牌制造厂家的市场营销及经营管理效率提高。在大数据及智能管理系统的支持下，制造企业不仅实现了客户细分、目标市场选择及定位、品牌传播、市场推广和促销等方面的精准营销，更在新品开发、产品线优化、市场预测及订单计划、产销协同、供应链管理和顾客服务等运营管理方面得到了有效提升。第四，其他销售渠道的各个环节的经销商、物流商和服务商在“新零售”终端的拉动和品牌厂家的推动下，也都在整个分销运行系统中被带动加速和提效了。如美的空调的渠道变革就是很好的案例，在“T+3”产销协同模式的大框架中，现有美的空调的代理商和经销商的角色及其职能发生了重大的转移。由于摒弃了“大压货、大分销”的传统方法，渠道商不必为提货和压货分散资源，进而把绝大部分精力集中到终端，以直面用户的终端为牵引，带动美的空调产品从制造向市场的流通，产品周转的效率借此得到大幅提升。而且美的空调全国三十多个销售公司也实现了华丽的转身，从传统形式的公司化发展向平台化、中心化的方向转变。于是，产品流通的中间环节大幅减少，渠道费用也得到了极大的节约，由此而沉淀的所有资源则全部集聚到终端。尤其是“端到端一盘货”的物流配送体系改造，实现了工厂、销售公司、代理商、经销商、终端的库存共享。渠道的再变革让美的空调的价值链释放出了庞大的空间，不仅提升了整条价值链的竞争能力，更是让终端建设具备了更雄厚的资源。比如美的空调某省级销售公司在2017年1月至7月于终端开展了7000多场小而美的促销活动，渠道策略与管理重心从“sell-in”（给渠道和门店压货）彻底转向“sell-out”（面对顾客的有效动销）。
一、区域产业布局协同化
本次疫情暴露了区域经济发展及产业聚集高度集中化所带来的城区人口密集、园区人员聚集在新冠冲击下的隐患与风险。多年来我国各地的城市化进程不断加速，突发的新冠疫情让我们从另外的视角冷静审视产城建设，审视城市群发展和产业链集群发展背后的问题，基于“双群”发展战略，应该更加科学理性地构划区域产业协同发展和产城建设，围绕中心城市，以及核心产业聚集区推进产业的合理布局，做到产业及人群的有合有分，达成从区域产业核心到周边区域产业配套及外围产业延展的协同效应和可持续发展模式，这当中更关注社会医疗等配套服务。园区可以主导自己的产业规划定位，而区域产业协同不是单单靠园区能做好的。产业布局、产业协同应该是一个区域、一个城市的政府主管机构才可以构划和调动的，它可以是区域城市的产业主管部门，也可以是产业新城、开发区等管委会，需要在一个产业发展、产业转型升级、城市空间建设规划的整体框架下，具体指导、规划乃至监管区域内产业园的产业规划定位和产业招商集群，避免区域内各个产业园区的产业过于雷同、空间建设过于集中。当然，这也对管理机构提出了更高的要求且需要真抓实干。
第三节 焦点课题改善的PDCA方法
第三节焦点课题改善的PDCA方法                  图4-5PDCA与SDCA管理循环图 一、PDCA与SDCA管理循环在管理活动中，有两个经典的管理循环需要进行说明。了解这两个管理循环，可以帮助我们深层次地认识改善活动及标准化工作在管理活动中的重要性。（一）PDCA循环（改善提升）  图4-6所示的PDCA是一个管理循环，更是持续改善过程中需要遵循的一个原则。只有持续转动这个循环，管理水平才能得到持续不断的提高。（二）SDCA循环（标准化维持）  图4-7SDCA循环图4-7所示的SDCA循环是一个标准化维持的过程，要使管理或改善的结果维持在一个较高的水平，就必须对工作过程进行标准化管理。（三）改善提高与标准化维持之间的关系 图4-8改善和维持之间的关系 如图4-8所示，PDCA循环和SDCA循环是管理活动中相辅相成的两个方面。如果没有或忽视了SDCA循环（维持和标准化管理），PDCA循环（改善提升）的成果将得不到有效的坚持，原来的问题有可能再度发生。相反，如果没有PDCA循环（改善提升），SDCA循环就只能维持现在的管理水平，而无法求得管理水准的提升。因此，在企业内有效建立和运行这两套机制是改善企业竞争力水平的关键。二、解决问题八步法如图4-9所示，PDCA循环可以分解成解决问题的八个步骤。这八个步骤也是我们解决问题和改善活动的一个基本程序，只要能严格依据这个程序去解决问题或开展改善活动，就能取得良好的效果。 图4-9PDCA循环的分解图 PDCA循环及改善活动八步骤的具体内容如表4-11所示。 表4-11问题解决八个步骤
七、如何去库存
白酒行业黄金十年得益于品牌力的强大，更得益于中国经济高速增长的大环境。以茅台、五粮液为代表的上市酒企前几年采取的一直是计划供给制，这种模式的好处就是：当市场需求被放大时，供给制可以有效保证经销商的经销利润，人为制造货物紧俏气氛，使经销商和消费者以能够想办法拿到指标为荣。但这种模式也有他的弊端：当市场下行，消费需求受阻，受计划影响，尽管经销商已经库存高企，但如果不按计划提货会导致经销权被取缔，只要市场不是坏得无以为继，受惯性影响经销商仍然会按原先的计划把货提到仓库里，直到自己现金流断裂，才想起仓库已经爆棚，而这个时市场的严峻形势已经远远超出了当初的想象，堆积如山的货物滞压在经销商的仓库里。当打款无法继续时，大品牌为了自己的发展又另寻接棒者。面对此情此景，经销商是舔着伤口独自疗伤还是另寻他法？
三、消费及购买方式的卡位
消费及购买方式的卡位，关联品类的代表品项、购买渠道和地点等，即品类以什么形态、在什么购买地点最能激发潜在顾客的需求，从而帮助实现最后一公里的销售，消费及购买方式的卡位由品类属性决定。某避孕套在24小时便利店的终端货架上以独立货架的形式和啤酒摆放在一起，销量有了明显提升。原因在于男人们夜晚喝啤酒的纵情可能是激情夜，从而激发了避孕套的需求，因此，男人们通常会顺手买几个避孕套，此避孕套品牌巧妙地通过购买方式的卡位，实现了销量提升。作为休闲小零食，QQ糖的一元小连包在社区小超市、校园店、流通小店等热销。作为解馋小零食，QQ糖的个人即时消费特性非常强，嘴馋了，就想吃，想吃就可以在身边的小店买到，多种口味、价格便宜、购买方便，小包装吃不腻，QQ糖对消费及购买方式的精准卡位，多年来使其成为重要潜在顾客——低龄人群的零食首选。凉茶的后起之秀和其正与王老吉、加多宝等品牌展开竞争的关键在于实施了不同于罐装凉茶的消费及购买方式的卡位。餐饮渠道是罐装凉茶的主力市场，此外，超市连包、整箱形态也是罐装凉茶重要的销量渠道。而和其正通过PET瓶的包装品项，卡位个人即饮的消费方式，并以二、三线市场的流通为重点渠道，满足潜在顾客即时、重复饮用的需求，成长为凉茶饮料的第三品牌。对六个核桃来说，箱货营销体现了其对潜在顾客消费及购买方式的卡位。首先，六个核桃作为具有益脑价值的类功能饮料，从植物蛋白饮料分化而来，其品类属性及产品口感决定了与解渴型的即饮饮料不同，除了餐饮，单罐购买的可能性不大。其次，益脑需求与凉茶预防上火、红牛功能饮料提升抗疲劳等需求不同，后者是满足具体可感的及时需求，比如，吃火锅火辣刺激的体验直观而强烈，此时，凉茶的清爽口感可及时解辣，进而给潜在顾客带来预防上火的价值联想。红牛的抗疲劳功效，牛磺酸、咖啡因、肌醇的成分使其喝完后可立刻提神，满足的也是及时需求，基于此，红牛尽管是非重复饮用的罐装形态，但单罐购买的可能性较大。而益脑需求是长效需求，不是喝一罐六个核桃就能立刻变聪明，核桃的健脑价值属于养生保健性，需长期食用，而非解决及时问题。这种价值属性也决定了六个核桃的主要售卖方式不是单罐销售，因此，六个核桃将消费及购买方式卡位为“箱货”，借大众对核桃价值特性的已有认知，引导潜在顾客整箱购买并长期饮用。因此，从上市初期的节庆馈赠礼品到导入益脑的品类价值，六个核桃的主要销售形态为箱货销售，从节庆购买到日常购买，箱货体现了六个核桃对潜在顾客消费及购买方式的卡位。对于消费及购买方式的卡位，是基于对品类属性的洞察，而非想当然。例如，以黑芝麻为原料的食品企业新推出黑芝麻饮品，该品类应以现有的植物蛋白饮料为参照，走箱货营销的方式，但该企业认为应以单罐销售为主，原因是顾客对单罐销售都没接受，怎么接受整箱购买？从市场现状来看，该黑芝麻饮料同属植物蛋白饮料大类，无论从植物蛋白饮料市场已形成整箱购买的氛围看，还是黑芝麻属于养生食物、满足长效性需求的品类特性看，箱货营销都是其正确的出量营销模式。从试销市场反映，消费者整箱购买的方式占了90%以上，市场反映完全不符合企业预判，但这是否能改变企业高层单罐购买的梦想，就不得而知了。如果满足差异化需求是品类的独特价值所在，那么，对消费示范人群、消费示范时机及消费购买方式的卡位，是对此需求的精准激发、强化及黏合，其本质是要解决三个“W”及一个“H”的问题，即谁先购买（Who）、何时使用（When）、何处购买（Where）及如何购买（How）。三个卡位贯穿在营销竞争的过程中，体现了战略在营销实操中的转化，与品类独特价值一起，构成品类化战略的独特价值链，确保了品类的竞争优势。当然，品类属性不一样，行业特性不一样，价值链上三个卡位的比重也将有所差别。家具行业卡位消费示范时机，其作用就无意义，而对消费示范人群、消费及购买方式的卡位更重要。例如，宜家家具卡位社会新鲜人群及自助消费的方式，建立了竞争优势。然而江中健胃消食片卡位消费示范时机，而对消费示范人群及消费购买方式的卡位作用不大。可采面膜卡位消费购买方式，以中草药面膜的独特价值进入药店售卖，也非常成功。只有厘清了品类化战略的独特价值链，战略才能发挥作用，大多数的新品难以存活，根本原因就在于价值链的缺失，而构建独特价值链，需要战略制定者具备洞察力、想象力和决策力。营销竞争战略的阶段论、需求论及卡位论，是尚扬作为六个核桃长期的战略合作伙伴，伴随六个核桃在高速成长的过程中总结的规律和经验，这些规律和经验是非常简单朴素的道理，但往往因为简单而被忽视，把问题复杂化。美国培训大师、前美国联邦调查局雇员高德在《洗脑术——怎样有逻辑的说服他人》这本书中生动地描述过这一理论，就像过桥一样，你看到这座桥是一条笔直的还是弯曲的，通过计算，走过去还需要迈多少步？耗费多少时间？计算的结构就是过桥付出的代价。但更多的人可能将焦点放到了另外一些事上，比如，我掉下去怎么办？如果走不下去了，该怎么退回呢？万一对面来人了怎么办？这些问题的存在极为复杂，但是当你联想到这些信息时，就会抛弃最本质最核心的思维逻辑，陷入容易被动摇和被改变的逻辑中。如果有人说，年轻人买保险吗？购买救生衣吗？你就会动摇，当你将过桥这件事看得很复杂时，就会有无穷无尽的复杂场景充斥你的大脑，让你变得不再清醒，忘了本来你要干什么。结束语：“空谈误国，实干兴邦”。五年来，令尚扬感触至深的是养元“憨严”文化对企业每位高管的深刻影响，高效、廉洁、积极地做好每一件基础工作，积极执行战略战术，是对战略的最高理解。企业的成功是将每个细微因素聚合的结果，而非是将某些营销理论迷信化、神秘化、夸大化的结果，理论作为营销工具，本无对错，只是被某些传播者有意的误导，“器本无过，罪在人心”。将自己冠以人类生产力革命，类似这样的自我吹嘘只能使很多企业在盲从的道路上落入陷坑，吃尽苦头。大道至简，洞察本质，在正确的时间，做正确的事情，把简单的事情做到极致，这就是养元六个核桃成功的秘诀，这是企业领袖、企业文化、企业资源、行业竞争等因素交织产生的独特生态，不是单纯靠某一个营销理论能解决。如果不明白这个道理，那么，海底捞，你学不会；加多宝，你学不会；同样，六个核桃，你也学不会。
一、政商环境包括三个层面
政商环境是对企业影响最大的外因，包括三个层面。（一）法规政策某个产业的法规政策，代表国家和地方政府对该产业的态度。这种态度分为禁止、限制、鼓励、支持等，将分别对产业中的企业造成截然不同的影响。如果企业想进入该产业，这是需要考察的第一重要事项，它决定了该产业的大环境。（二）政商关系政商关系指政府与企业之间的关系，包括当地政府部门与企业、主管政府部门与企业两种情况。有些省份的地方政府部门，脸难看、事难办，甚至把企业当唐僧肉看待，这种政商关系就不好。（三）官商关系官商关系指政府官员与企业之间的关系，擅长构建和利用这种关系的企业家，即所谓的红顶商人。这种关系的把握是一种艺术，其间尺度最难以拿捏。
第五章市场管理全面升级
伟大的工程能成为图腾
长城曾经是我们引以为荣的图腾，而“一带一路”是永恒的图腾。两千年来，丝绸之路始终主宰着人类文明的进程，丝绸之路的历史就是一部浓缩的世界史，它不仅塑造了人类的过去，更将主宰世界的未来。“一带一路”图腾是打通“地脉、史脉、文脉、政脉、商脉、人脉”六脉合一的超级版图图腾，是穿透世界历史与激活世界未来而创造的新图腾，是中国重新赢得陆权与海权的图腾，是互联互通、连接世界的图腾。
3.实际仓源的圈定
实际仓源的圈定，需要在这些目标区域实地寻找，将合适的仓源记录备案，做好档案留存。没有合适的仓源，也可以把当地仓源的情况做记录，便于以后使用，但是在这次的仓库选址中，就要剔除出去。
第四节 老板与经理人之间的磨合
两个人谈恋爱的时候，花前月下，卿卿我我，很多矛盾被掩盖。一旦组成小家庭，天天面临着生活中柴米油盐的小事情，双方很可能会产生矛盾，所以小两口需要一个磨合过程。类似的情况在老板和经理人之间也是一样的。没有入职之前，老板和经理人沟通比较融洽，双方感觉都不错。然而经理人一旦正式加盟企业，双方的感觉就可能悄悄发生变化。老板和经理人之间也需要磨合。如何度过这段磨合期很重要，双方都需要做好准备。对老板的要求1．宽容顶着光环、拿着高薪的经理人加盟企业时，往往会引起一阵“骚动”。大家都在拭目以待，老板也想知道这个被挖过来的经理人水平到底怎么样。老板有这种想法是可以理解的，但给人的感觉是，大家似乎都成了“看客”，看经理人一个人在表演。殊不知，管理是一个整体，每个人都要扮演好自己的角色，讲究协同作战，而不是唱独角戏。经理人既然加盟企业，就是一家人，老板的宽容心态很重要。经理人并非超人，可能也有个性特点，能力上肯定也有一些不足。老板不能总是盯住经理人的不足和错误，或者以自己所谓的标准去判断别人。在现实中，我发现很多老板对待那些与自己一同打江山的元老、或企业自身培养的经理人比较宽容，而对待空降的经理人要求比较严格，显得有些刻薄。很多经理人忍受不了老板的“直率”。例如，我经常接触一类老板，他们是技术出身，平时容易盯住人的缺点不放，说话比较直接，不给人留情面。这类老板很难带队伍，队伍的凝聚力也不会很高，这类老板将这种性格美其名曰“直率”，其实说得不好听些就是“情商不高”。有些老板在包容经理人方面做得不错。他们知道必须创造条件，最大限度地发挥经理人的价值，他们知道与经理人有一个磨合的过程，也需要对经理人的长处有一个重新认识的过程。他们知道经理人也有短处，关键是发挥其长处。老板应该成为经理人的资源，帮助其解决问题，扶经理人上马，并送上一程。2．顶住压力许多经理人不能胜任岗位要求，并非仅因为能力不足，而是承受不了压力。懂得用人的老板，一般会顶住很多来自董事会、其他高管、大股东等方面的压力，尽量给经理人创造相对宽松的氛围，让经理人集中精力展开工作。如果没有老板在这个层面缓冲压力，一方面可能使得经理人谨慎行事，追求无错，放不开手脚；另一方面可能会让经理人无所适从，阵脚大乱。我经常观察到这样的场景：在庆功会上，老板对经理人说：“当初我力排众议，让你负责这一块。一开始，我顶住巨大的压力，但我始终相信你。现在你终于用业绩证明我当初的决策是正确的。”老板帮助经理人屏蔽一些“噪音”，缓解一些压力，放手让经理人去做。一旦出现问题，主动帮助经理人承担责任，而不是推卸责任，这是对经理人最大的帮助。3．耐心耐心是一种信任，但现实中，很多老板与经理人相处的时候，似乎缺少必要的耐心，总觉得经理人是个超人，甫一上任就能“改天换地”。这是不现实的。经理人刚上任，有个熟悉过程，老板必须要有耐心，给经理人一定的时间。很多时候，不经过一定的时间，经营管理决策的效果显示不出来。只要经理人正在按计划行动，假以时日，改善的效果就显露出来。很多经理人黯然出局，不是他的能力不行，而是老板过于急躁，希望经理人在短期时间内产生效果，缺乏一定的耐心。有位老板通过猎头挖来几个业内高手，但高手们上任还不到一个月，老板就觉得自己的企业还是比较乱，高手们的加盟没有带来多大改观。于是在一些非正式的场合，表达出对高手们的不满，整个公司很快都在传播老板不满的流言。高手们觉得自己的威信受到影响，无法有效开展工作，于是就都先后离开公司。企业引进的经理人走马灯似地更换，人心不稳，对企业发展造成了一定负面影响。这位老板本人也在本地精英人才市场留下“沉不住气”的口碑。对经理人的要求1．突破力何为突破力？在给突破力下定义之前，先说明哪些是缺乏突破力的表现。最主要的表现包括抱怨别的部门和员工没有配合到位，抱怨别的部门和员工能力不行，将没有实现目标的原因归结为“条件没有达到要求，因此没做成”等。真正的突破力就是没有条件创造条件上，或者只给一点点条件，靠充分发挥个人的潜力把事情做成。如果凡事都要公司提供完备的条件，然后才能完成任务，那么需要经理人干什么？企业发展从某种角度讲，就是消除限制因素，改造不利条件。据我观察，许多来自知名大企业的经理人大多都知道在相对规范的管理体系下如何做好管理，但不知道如何建立管理体系。这就好像他们知道如何在高速公路上开车，但他们不知道如何修建高速公路，更不知道如何在建设过程中的泥泞小路上开车。原来的大企业资源相对丰富（包括人力资源），管理体系经过多年发展逐步沉淀下来，管理工作反而比较容易做。而发展中的民营企业管理基础比较薄弱，缺乏资源，多数情况下要靠个人努力突破困局、展开工作。经理人要想在发展中的民营企业生存下来必须具备较强的突破力。经理人如果没有一定突破力，不会创造条件、整合资源把事情办成，一味“等、靠、要”，那么就很难在快速发展的企业中工作。这种经理人不要被企业的职位和高薪所诱惑，因为这种高薪你拿不了几个月。2．容忍力一位跨国企业的高管被挖到一家民营企业，看到这家企业的管理如此不规范，他感慨万千地说，“像这种企业怎么能做到细分市场的世界前列？”他百思不得其解。道理实际很简单，管理必须与企业发展阶段和业务发展相匹配，管理好坏不是用规范性来衡量的，而是需要用实践的有效性来衡量。在管理规范的企业干过的经理人一旦加盟到快速成长的民营企业，就会感觉所加盟的民营企业管理特别混乱。如果他以理想企业的标准来比对，甚至会发现自己加盟的民营企业一无是处：做什么事情没有规划，想到哪里做到哪里，薪酬福利制度缺乏明确规则等，于是最后愤然离职。我经常与经理人就所谓“混乱的管理”展开沟通。打个比喻，一个小孩，3个月大小时候在床上撒尿不是问题，如果长大以后仍然在床上撒尿那就是问题。成长中的企业一定程度的混乱是可以忍受的，关键方面不乱就行。例如，业务发展不能乱，其他方面乱一点没关系。经理人必须能容忍一定程度的混乱，具备容忍力，不要把发展中的问题扩大化和绝对化。3．抗压力很多经理人不能胜任岗位工作，不是能力不行，而是抗压能力太弱。比如，一位经理人加盟一家企业，老板一旦给他下达一定的经营指标，让他承担一定的业绩责任，他就承受不了，甚至会选择离职。事实上，一把手与副职之间主要的区别之一就是抗压力不同。经理人必须具备一定的抗压能力，不能把过多的压力和负面的情绪传递给下属员工，尽量给员工“正能量”，创造一个相对宽松的工作环境，让员工积极主动发挥自身价值。如果经理人遇到压力乱了阵脚，下属就会不知所措，整个队伍就有“散掉”的危险。这是兵家之大忌。我曾经遇到一个比较极端的例子。一家知名大企业的某位事业部总经理正在主持召开中层以上干部会议，部署一个季度的市场突击方案，突然接到老板的电话。老板由于其他原因在电话里把他训斥了一通，这位总经理接完电话后回到会议室，脸上充满喜悦，高兴地向大家报告：“老板刚才表扬了我们的工作。”大家听了群情激奋，士气很高。最后，这个季度的市场突击方案完美收官。这件事是这位总经理事后告诉我的。这位总经理的抗压能力很强，事实证明，他的经营水平和带队伍能力在这家知名大企业里是公认的。实践中经常会发生这样的情况，很多人利用一些非正式渠道传递一些噪音，说老板对哪位经理人不满意。作为经理人应尽量不受这些噪音的干扰，这也是一种抗压能力。有些老板有时候喜欢用一些非正式的渠道“放风”，我认为这种策略是个双刃剑，应尽量控制使用，否则满天飞的小道消息会给经理人造成一定干扰。通用汽车的第8任总裁艾尔弗雷德·斯隆在这方面的做法值得学习，他经常对一些重要岗位的经理人说：“你大胆地去干吧！如果我们领导对你有意见的话，会当面亲口与你沟通。你不要受其他非正式渠道传递’信息’干扰。”作为经理人自身不要理会这些干扰因素。有时候说者无心，但听者有心。还有的老板有自己的风格，自认为有一套折磨和考验经理人的方法。比如，当众质疑经理人，或者出现问题会直接指责经理人等，经理人如果能忍受这些风格，就会逐步适应。经常有经理人和我谈起与老板相处的“苦经”，我总是奉劝经理人容忍一点，用时间来检验，不要看一时或一事。很多经理人有这样一种经历，一开始觉得老板不怎么样，但随着与老板相处时间的增多，就会发现老板身上许多优秀的品质。但也有些经理人适应不了老板的风格，尤其是与经理人上一个老板差异比较大的风格，他往往忍受不了多久就会离开企业。老板的风格从某种角度来讲是无法改变的。
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时间：7月6日周日晚19：00专家：邹晓徽l 工商管理哲学博士l 睿博商学院&药向前行（北京）商业咨询有限公司资深专家；l 超过20年医药行业管理与教育培训经验；l 策略创新管理专家，北大黄恒学创新研究院副院长；l 中国健康促进与教育协会运动与康养分会副秘书长；l 拥有高等职业教育“工商管理”专业师资资质；l 中国药械行业管理教育的开创者与践行者；l 中国医药代表职业化培训的开创者；著有：《这么销售才合规-医药圈生存法则》《做医生信赖的医药代表》 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：医药行业的变与不变：政策剧变中的活法与干法
  
    
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