(1)人效提升,不是调整公式达到的某创业型科技企业在做人效提升方案,先是在公司级制定了人效提升指标,比如人均销售收入、人工成本收入比(人工成本/销售收入)等。公司也对前台销售部门制定了量化的指标,如项目拓展数量、销售收入等;还有一些后台专门负责交付的部门,因为有明确的交付量与人数要求,也比较容易计算,用人均交付量就可以。但对其他中后台部门,比如售前解决方案部、研发部、人力资源部、财务部……如何制定人效指标,公司有点犯难。这些中后台支撑部门,似乎难以用一个指标来量化衡量。比如研发部门曾考虑用研发支出占比(研发总成本/年销售收入),或研发沉没成本占比(研发沉没成本/研发总成本)来衡量,但讨论来讨论去,似乎并没有完全体现研发部对内外部客户产出的价值。又比如售前解决方案部门,不是做方案越多越好,还要看方案被客户认可或中标的程度,而客户认可甚至中标又不仅仅是因为方案本身;再加上中标是小概率事件,不中标反而是大多数,成功的可衡量样本就很少,而且不同的项目,其颗粒度大小、价值性不一。财务部、人力资源部也是碰到了瓶颈,比如用人均服务比(年公司在职人数/年部门平均在职人数),但刚好碰上疫情,宏观经济环境不好,企业面临的不确定性增加,主动做了组织瘦身,包括财务部与人力资源部。那么,这个人效指标似乎一下有了大幅提升,但这说明了这两个部门的人效提升了吗?所以,当人效管理拿一个量化的指标去衡量,而且这个指标只是在本部门内“打圈圈”的话,似乎并不能真正衡量该部门人力效能的实际情况。对于经营单元,或者直接承担经营指标的部门,是可以用量化指标来衡量的,特别是前台部门,以及可建立交付基线的后台部门。但是对于中后台支撑部门,用一两个量化的人效指标去衡量,似乎有些失效了。可能你选取的指标,并不能客观真实的反映该部门效能情况,到最后就变成了一种数字游戏,就是变动了分子或分母,然后就达标了。但真实的人效提升,是通过调整数学公式来达成的吗?(2)中后台部门的人效体现:对周边绩效的贡献人效提升应该是切切实实的工作,这些工作不仅仅是局限在本部门,而是促进了公司的整体人效提升,因为有的部门天然就是通过服务、支撑其他部门来体现自身价值的。比如,人力资源部协助业务部门制定出高质量的绩效目标,并组织好绩效辅导与沟通反馈工作,让业务主管与员工充分达成了一致——也许,就这简单的一项工作,可能就帮助公司整体提升了绩效。但这可以只用一两个指标来表达吗,是用绩效目标覆盖率、绩效反馈覆盖率?这种指标比“人均服务比”要好,但能准确的反映了人力资源部的效能吗?人力效能,回归其本源,是对组织创造的价值,它是通过不同部门、团队的交互作用产生的。对于中后台部门,不应该仅关注自身的效能提升,更应该关注对其他部门、对组织整体效能提升起到什么作用——这方面的作用起到了,你自身的效能自然也体现出来了。中后台部门,应该对提升企业的业务能力、组织能力起到作用,应该交付具体的业务成果,帮助组织“长肌肉”,沉淀出有用的“知识资产”,培养出一支有专业能力、有服务精神的队伍。也许,非数据化的人效衡量才更有效,衡量你实际做了哪些事情,做得效果如何,周边反馈如何,比简单的用一个指标、公式来表达,来得更加真实、有效。
2004年6月1日,伊临时过渡政府宣告成立。6月28日,联军当局提前2天向伊拉克移交主权,从而在形式上结束了占领。过渡政府开始实施新的联邦制政治制度,出任临时过渡政府总统的是临管会提名的逊尼派穆斯林加齐·亚瓦尔,什叶派和库尔德人分别出任副总统。总理由与美国关系密切的海归派什叶派人士伊亚德·阿拉维出任,副总理为库尔德人。显然,什叶派在政权中占有优势,而伊拉克的教派政治由此固定化了。6月8日,联合国安理会通过了1546号决议,此决议是根据美英有关向伊移交主权的要求而制订。决议宣布结束联军对伊拉克的占领,认可伊临时过渡政府,并授权美国领导的多国部队继续留驻伊拉克。它为美国驻军提供了合法依据。为了加强主权移交的印象,6月30日,占领当局将萨达姆(他于2003年12月被捕)的“司法羁押权”移交临时政府,后者展开了审判萨达姆的准备工作。然而,过渡政府无论在行政、财政,还是在立法、司法等方面都不享有实权。美国新设置了一个监督委员会,它对过渡政府的行动享有监督权和否决权,另有一个新建立的国家安全委员会为政府提供建议,同时设立一个有3000多人的驻伊大使馆全盘负责伊拉克事务,取代了联军占领当局,内格罗蓬特出任大使。同时,乔治·凯西接替桑切斯担任驻伊多国部队最高指挥官。美国对撤军含糊其词,始终不提最终撤军时间。伊拉克人对临时过渡政府成立和其接管主权反应冷淡。西斯塔尼在临时过渡政府刚成立时就发表声明,指责新政府缺乏合法性。8月15日至18日,伊拉克举行千人国民政治会议,会议产生了由100名议员组成的临时议会,其主要使命是对临时政府进行监督,并负责筹备2005年1月过渡议会选举事宜。2005年1月30日,伊举行过渡国民议会选举。15万美军、3万英军和10多万政府军警参加了安保工作。来自全国75个党派、9个政治联盟以及27名独立候选人在内的共计7471名候选人参与了275个议席的角逐。许多逊尼派组织和群众进行抵制,而什叶派和库尔德人十分积极。大选能够相对顺利地举行,主要是因为伊拉克人民已经厌倦了一年多来的暴力冲突,包括反美武装的滥杀乱炸。根据公布的结果,有850万选民参加大选投票,占登记选民的58%。什叶派政党联盟“伊拉克团结联盟”获407万多张选票,得票率约为47%;其次是一个库尔德政党联盟,得票217万多张,得票率25%;阿拉维领导的什叶派组织获116万多张选票,得票率13%:逊尼派得票率仅为2%。4月,过渡国民议会选举逊尼派人士哈桑尼为议长,库尔德领导人塔拉巴尼为新总统。同时,总统委员会提名号召党总书记易卜拉欣·贾法里为过渡政府总理。尽管逊尼派抵制选举,但希望参与政权,因而直到5月3日才正式组成临时政府。而且,逊尼派十分不满,认为自己得到的均非要职。8月28日,过渡议会听取并接受了宪法起草委员会提交的宪法草案,伊战后首部正式宪法草案出台。9月18日,过渡议会批准了最终的宪法草案,并将其提交联合国。10月15日,伊拉克就新宪法草案举行全民公决,草案以78%的支持率勉强通过。事实上,宪法草案受到逊尼派代表抵制,结果全民公决中草案在两个逊尼派省份遭到彻底否决,从而严重加剧了各族群的对立局面。逊尼派始终反对实行联邦制,认为这将导致国家分裂。新宪法最大限度地保留了各省的地方权力。各地区在国家重建初期可以保留其建立在政治势力或种族派别基础上的民兵武装。新宪法还规定保留地方议会的权力,由地方议会来规划各地区的日常事务。为了笼络人心,美国在伊拉克进行了一系列活动,包括开办电视台、发行报纸、恢复学校、修复油井和输油管、重新发行和印制货币等。另一方面,美国由于情报门、虐囚门等丑闻而遭受国际形象的重大挫折。2004年7月,参议院情报委员会公布了一份关于战前伊拉克情报的报告,宣称当时关于伊大规模杀伤性武器的情报“或者夸张其词,或者缺乏关键的情报报告的支持”,而基地与萨达姆之间也没有“正式关系”。同年4月,美国哥伦比亚广播公司率先披露了美军虐俘事件,引起国际社会震惊,伊拉克民众更是义愤填膺,推动了反美组织的报复。虐囚事件揭露了美国无视人权的真面目,进一步打击了美国所谓推动中东民主的目标,促进了“志愿者联盟”的解体。在此背景下,同年11月,布什又出台一项名为“为在伊拉克获胜的国家战略”的政策,但他没有为“获胜”列出一个时间表。2005年12月,伊拉克举行战争结束后第一届任期4年的正式议会的选举。
相较定额分红权,超额分红权是指超出利润目标后的分红权。比如目标利润是1000万元,利润单元A当年实际实现利润1500万元,则超额利润为1500-1000=500万元。如果确定分红比例为30%,则利润单元A可以获得500×30%=150万元的分红。超额分红在连锁经营行业的应用非常普遍,一是连锁经营各门店经营的物品和服务相同或相近,经营相对简单,对店员的创新要求低;二是连锁经营门店的经营好坏与店员的努力程度密切相关。这与科技型企业有所区别,所以在科技型企业尤其是科技含量比较高的企业,较少实施超额分红权的激励方案。实施超额分红面临如下几个难题,企业应多加注意。1.利润目标如何确定为了避免产生短期行为,一般一次性制定三年的超额分红方案,而不是每年制定一次。在超额分红方案中,利润目标是一个非常核心、敏感的问题,往往成为激励对象和公司之间博弈的焦点,成为一个此消彼长的难题。利润目标定得高,就意味着超额难、完成同样的实际利润时超额少、激励少;利润目标定得低,就意味着超额易、完成同样的实际利润时超额多、激励多。如何确定合适的利润目标呢?总体原则:一是合情合理;二是双方达成一致而绝不能强加于对方。对公司而言,利润目标并不是越高越好,利润目标太高,激励对象认定跳起来也够不到,那就没有任何激励作用;对激励对象而言,利润目标并不是越低越好,利润目标太低,导致超额完成额很高,激励额度很大,股东心理不平衡,势必导致该超额分红方案被修订,难免影响股东和核心员工之间的信任关系。如何做到合情合理呢?公司的利润除了受到经营班子的工作态度、努力程度影响外,还受经济发展状况、国家政策法规等客观因素的影响。所以,公司每年实现的利润往往是波动的,只是波动幅度有大有小罢了。确定利润目标前,最好能够先调研,提取如下几个数值:A:前一年实现的利润是多少?B:该利润单元前三年实现的平均利润是多少?C:该利润单元前三年的平均利润增长率是多少?D:该项业务当年预测的市场增长率大约是多少?E:该利润单元上一年度末占用公司的净资产是多少?通常可以借鉴的利润目标计算方法如表4-2所示。表4-26种利润目标核算办法利润目标公司状况描述①A上一年利润×折扣率适用于利润主要受经营班子的工作态度、努力程度的影响;利润空间面临天花板、上升空间比较小的公司,比如五金连锁店②B前三年平均利润一般适用于经营市场波动较大;业务面临转型升级、利润增长空间有限的公司。常见业务下行趋势显现,要稳定、要持续的情况③B×(1+C)四平八稳、中庸的方法,反映了一种守业的心态④A×(1+D)这是一种“跟上市场”的方法,意思是按照现有的利润基础、市场增长率发展就可以了,反映了一种“别掉队”的心态⑤A×(1+D)×大于1的系数反映了按照现有的利润基础,超越市场增长率发展的要求,反映的是一种“超越竞争对手”的心态⑥[B/A)×(1+D)]+E×资金成本这是一种最市场化的、颇具生意人风格的方法,意思是利润单元既要按照不低于市场增长率的目标增长,又要加上占用的净资产的资金成本。资金密集型增长较快的业务A:上一年实现的利润B:前三年实现的利润平均值C:前三年增长率D:当年市场增长率E:占用公司的净资产假设:2020年实现的利润为1000万元,即A=1000万元。2021年市场增长率为20%,即D=20%。利润单元2020年经审计的合并财务会计报告期末净资产为500万元,即E=500万元。资金成本按照一年期同期银行存款基准利率计算,2021年的利率为4%,预测2022年和2023年利率分别为3%、2%。则第一个激励年度2021年的利润目标为:1000×(1+20%)+500×4%=1220万元。用同样的假设计算出2022年、2023年的利润目标,详见表4-3。表4-3三年利润目标的测算结果时间上一年度利润目标(万元)当年预测的市场增长率当年占用的净资产(万元)当年存款基准利率利润目标(万元)2021年100020%5004%12202022年122015%9503%1431.52023年1431.515%15002%16762.超额分红比例如何确定超额分红比例的确定同样是一个敏感问题,它与利润目标具有同比关系,是“孪生姐妹”。利润目标高,超额分红比例也应该高。(1)确定超额分红比例的原则前文说道,确定利润目标的总原则:一是合情合理;二是双方达成一致而绝不能强加于对方。那么,确定超额分红比例应遵循哪些原则呢?我们认为应遵循如下两个总原则:①双方达成一致而绝不能强加于对方。②要让激励对象产生“我要干”“我为自己干”的心理。(2)影响超额分红比例的因素针对上述不同的确定利润目标的方法,超额分红比例也应该是不同的。利润目标越保守,超额分红比例越低;利润目标越激进,超额分红比例越高。如果采用第6种方法,则可确定2021—2023年的利润目标分别为1220万元、1431.5万元、1676万元。①相对于2020年的利润增长率,2021年为22%,2022年为43.5%,2023年为67.6%。可见,利润增长率较高。在保证高目标利润增长率的前提下,必须超出这个高增长率,才有可能进行超额分红。②这个利润目标既考虑了市场增长率,也考虑了资金成本,能够非常严格地考虑并保障股东的权益,公司也获得了较高的增长。所以,在这种情况下,我们认为针对业绩取决于经营者的行业,比如连锁门店、连锁餐厅,超额分红比例一定要超过50%,可以在70%左右;对于科技性企业来说,比例一般要低很多。(3)对股东的影响依据我们的经验,针对业绩取决于经营者的行业,超额分红比例大于等于50%时,才有可能让激励对象产生“我要干”“我为自己干”的心理;达到70%时,能够让更多的激励对象产生“我要干”“我为自己干”的心理。在这种情况下,股东千万不要产生不平衡的心理,希望各位老板能够认真思考、细细品味如下三点:①激励对象分得多,说明公司得到的更多。②老板常常说教,希望员工把公司当作自己的公司,视公司为家。如果要将此观念落到实处,老板在对待员工尤其是核心员工时,不能仅仅把员工当作雇员,而应把员工当作自己的合作伙伴,这个道理在本书第一章里有详细的阐述。③实施这种激励机制后,老板会发现,公司发生了巨大的变化,激励对象能够自觉、自发、自愿地干,公司整体形成了奋发向上的氛围,原来那种上班“神游”、下班走人的现象再难见到,老板也轻松了。这并不难理解,原来,老板是火车头,车厢越多,拉得越累;现在,各个车厢都有动力单元,普通火车升级为动车。如此,何乐而不为呢?3.如果第一年就完成了第二年的利润目标怎么办设定三年目标利润后,假如第一年就完成了第二年的目标利润,该怎么办呢?比如2020—2023年的利润目标分别为1220万元、1431.5万元、1676万元。第一年完成了1550万元,超额330万元。在这种情况下,我们需要重新设定目标吗?我们应该详细分析第一年利润高的原因。如果设定利润目标的原则和方法没有问题,那一定是客观原因导致的。如果是前者,老板应该与激励对象坐下来协商,找出原来设定利润目标的问题,重新设定利润目标,并且双方一定要达成一致;如果是客观原因导致的,除非这一客观原因会长期存在,继续对第二年的经营产生类似的正向影响,否则不应该提高利润目标,以维护企业的信誉、保障激励对象的利益。4.某一年没有完成利润目标怎么办商场如战场,战场上难有常胜将军,商场上难有永远稳定的增长。公司设定三年利润目标后,假如第二年没有完成利润目标,该怎么办呢?比如某公司2020—2023年的利润目标分别为1220万元、1431.5万元、1676万元,第一年完成了1500万元,超额280万元,假定分红比例为60%,则获得分红168万元。但是第二年只完成了1400万元,离目标差31.5万元。在这种情况下,第二年没有分红,前两年合计超出目标利润为:168-31.5=136.5万元。①第一年的分红是否可以全额兑现?一般情况下,第一年的超额分红应该兑现,除非企业与激励对象提前约定如果某一年度没有完成利润目标,应该采用以超额分红进行弥补或部分弥补的规则。如果设置这样的规则,一般是三年算总账。从我们经手的案例来看,一般在定额分红计划中设置这样的规则,而在超额分红计划中少见这样的规则。主要原因是,超额分红对激励对象的要求更高,对股东的权益更有保障。②第二年的利润目标没有完成怎么办?如果一笔勾销,那么很容易出现道德风险,因为在权责发生制的财务制度面前,经营班子完全有可能延迟或提前确认收入。如果不能一笔勾销,该怎么办呢?通常的解决方法是,将第三年的原利润目标加上第二年欠缺的利润目标作为第三年的新利润目标。如果第一年的分红全额兑现,第二年欠缺的利润仍然为31.5万元,则第三年的利润目标就变为:1676+31.5=1707.5元。如果第三年刚好完成1707.5万元,第一年的分红应该给吗?如何给呢?这就引申了一个问题——年度分红的支付模式。如果第一年的168万元分红一次性拿走,会对企业的责任和保障造成缺失,比较好的做法是递延支付。5.现金分红支付模式(1)现金分红支付模式的考虑因素分红,不论是定额分红还是超额分红,都是一种短期激励。现金分红的支付模式主要基于如下考虑:①将短期激励转化为相对长期的激励。②设置离职后不再支付的规则,形成了对激励对象服务期的约束。③避免激励对象的短期行为。④化解企业即期的现金压力。⑤平衡分红权方案有效期内的业绩目标的波动,避免完成目标有分红激励、没有完成业绩的年度没有约束的情况发生。(2)兑现方式在分红权方案实施过程中,分红往往不是即期一次性支付的,兑现的方式有如下几种:①一年一核算,一年一分红。每年年终,依据当年年度业绩目标完成情况,核算定额分红或超额分红的总额。②递延支付。分两年、三年或四年支付,较为普遍的做法是分三年递减式支付。现金分红递延支付方式如图4-1所示。图4-1现金分红递延支付方式③部分支付现金,部分留存认购企业实股。此部分内容将在本章后面的虚股转实股方式中阐述。6.适合的企业特点在分红权方案中,股东让渡的仅仅是分红权益,增值权、投票权、处置权等还在股东的手中,不会稀释股东的股份,但是会对公司造成现金压力。激励对象往往不需要支付现金认购,有时需要支付押金,所以不会对激励对象造成较大的资金压力。因此,分红权方案适合现金充沛、利润丰厚稳定、不想或不能稀释股权的企业。案例:永辉的合伙人制度①激励模式:超额分红。②激励对象:门店全体全日制员工(小时工、实习生、培训生等)。③激励前提:门店销售达成率≥100%,利润总额达成率≥100%。④奖金包:门店奖金包=门店利润总额超额/减亏部分×30%门店利润总额超额/减亏部分=实际值-目标值门店奖金包上限:门店奖金包≥30万元时,奖金包30万元为上限。⑤奖金包的分配。表4-4各职级能获取的奖金包比例职级能获取的奖金包比例店长(含店助)8%经理级9%课长级13%员工级70%⑥奖金计算。表4-5各职级获取奖金的计算职级个人奖金店长(含店助)店长级奖金包×出勤系数经理级经理级奖金包÷经理级总份数×对应分配系数×出勤系数课长级课长级奖金包÷课长级总份数×对应分配系数×出勤系数员工级员工级奖金包÷员工级总份数×对应分配系数×出勤系数⑦说明。分配系数:按部门毛利达成率的排名情况,确定各部门对应分配系数。排名第1到第4的分配系数,分别为1.5、1.3、1.2、1.1,后勤1.0。总份数=∑各部门同职级人员人数×部门毛利额达成率排名对应分配系数出勤系数=(当季应出勤天数-事假/病假/产假/工伤假天数)÷当季应出勤天数按季度结算,奖金与次月工资一起发放。案例:××××业务单元经营班子超额分红实施办法第一条目的和依据。第二条适用范围。第三条超额分红的定义。第四条超额分红的核算办法。①当业务单元年度实际完成净利润超过年度目标净利润的100%时,开始核算分红。②分红额的计算公式为:分红额=超额利润(W)×分红比例(Y)×回款系数(Z)③超额利润(W)的计算公式为:W=年度实际完成净利润-年度目标净利润考虑业务单元的经营情况,并依据利润完成率(X)确定分红比例(Y)。④回款系数(Z)的计算公式为:Z=年度实际回款额÷年度含税销售收入式中:0<Z≤1⑤经营指标实际完成额的核算方法和核算结果,由公司财务主管部门确定,年度经营目标以公司下达的目标为准。⑥适用本办法的业务单元不再适用原《年薪制人员年薪发放办法》中有关奖励年薪的规定。第五条超额分红的分配。①超额分红金额由人力资源主管部门核算。②超额分红依据贡献大小分配。③超额分红的分配由业务单元总经理向董事长提案,业务单元董事会审批并报公司人力资源主管部门备案后执行。④业务单元总经理和专职董事长个人分享的超额分红不低于该经营团队平均所获分红的3倍;兼职董事长个人分享的超额分红依据其与该业务单元经营指标的挂钩比例进行分配。⑤业务单元可以拿出部分超额分红激励本业务单元做出突出贡献的其他员工,非本业务单元的任何人员不得分享该业务单元的超额分红。第六条超额分红的发放。①超额分红以奖金的方式发放,其中50%的超额分红须在一个季度内从二级市场购买××××股票。激励对象购买股票的时间若与有关法律法规和规章相抵触,则上述一个季度的期限顺延。②激励对象使用超额分红所购买的××××股票锁定期为一年。③激励对象转让其持有的股票,应当符合《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国证券法》《公司章程》以及中国证监会和深圳证券交易所有关法律法规的规定。④若激励对象未按规定从二级市场购买××××股票,则本年度的超额分红款将被收回或冲抵该奖励对象的薪酬,并取消下一年度的超额分红资格。⑤超额分红发放所产生的税费由激励对象个人承担。第七条附则北京××××有限公司2021年5月18日
第一节划分阿米巴单元的三个前提  由于各行业及企业发展所处的不同阶段、业务构造等不同,进行阿米巴单元划分的方式也不同。即使是同一行业,各企业也有自己的方式。但是,无论用何种方式划分都要格外慎重,进行阿米巴单元划分前需要明确三个前提:划分后的单元能独立核算;有完整的职能;有合适的巴长人选。一、划分后的阿米巴单元能独立核算 划分后的阿米巴单元能独立核算,就要确定各个与市场有直接联系部门的核算制度。公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”,为了在全公司实践这一原则,就要把组织划分成小的单元,采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。第一,阿米巴组织收入来源明确。阿米巴组织的收入和费用必须清晰,因而阿米巴组织必须是一个可以独立核算的单位。为获取这些收入而产生的支出也能够清晰计算。如一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务,因此不能作为一个阿米巴组织独立出来。但大型企业集团的有些职能部门,如企业大学培训部,既为企业内部提供培训服务,同时以其独特专业优势也为外部提供服务,就可以划分为阿米巴组织。 第二,以企业整体效益为前提,能够贯彻企业发展战略和经营方针。如一家企业有两个项目,其中一个是新项目,已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算,因为此时除了公司总经理外,没有其他的人能对此项目负责,还不能完全贯彻公司发展战略和经营方针。 第三,阿米巴组织产出明确,具备独立完成某项业务的能力,能够独立完成业务。如销售流程一般都是客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款,整个过程紧密相关联。如果不能独立完成业务,就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴组织。二、有完整的职能阿米巴经营的本质是将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营,培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营理念。阿米巴经营的本质特点,也要求我们在划分阿米巴时,预备成立的阿米巴单元必须具有完整的职能。每个阿米巴单元都有自己较完整的职能机构,即为了实现利润目标,对阿米巴单元实行有效的经营管理所必须具有的职责和功能。一个阿米巴单元需要具备四大职能:产品(服务)销售;产品的生产制造;筹集生产资金;引进合适的人才。三、有合适的巴长人选柏明顿公司的企业理念就是“有人才有可能。”划分阿米巴单元也是如此,有合适的巴长人选,划分阿米巴才有可能。企业在划分阿米巴时,需要从每个阿米巴选拔领导人,让其自主经营。领导人拥有人事组织、财务决定和岗位调配等方面权力,同时,也必须履行集团战略等方面的责任。担任阿米巴领导人需要具备经营意识与经营能力两方面的条件,“阿米巴”领导人需要对经营结果负责,付出比普通员工更多的努力,也能够将经营目标逐渐分解到日常的工作行为中。阿米巴经营选拔阿米巴领导人的方法是:将整个集团看成一个最大的阿米巴单元,再将其划分成若干阿米巴组织,同时从集团内部为每个阿米巴中选择阿米巴领导人——巴长,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导;同时,每个阿米巴组织以巴长为核心,同时自行制订计划,独立核算,自主经营,让每一位员工成为主角,实现全员参与经营,打造激情四射的经营团队。 
当企业建设出傻瓜化、工具化的销冠标准——顾问式销售模式之后,就需要内训师把这个标准做成教材进行培训,让每个员工都能接受并深度理解这个标准,以保证未来能有效执行这个标准。对大多数企业来讲,让企业内部的员工做教材是一个巨大的挑战。日常与企业家交流的时候,听到最多的反馈就是:大部分员工就是原来不愿意学习,所以才到民营门店企业工作,这样的员工自己都学不明白,还怎么做教材教别人。现实情况也确实如此。醒客堂咨询团队在服务客户的时候也经常看到企业的培训,内训师制作的销售教材,大部分以产品知识为主,而且教授过程是纯知识性的讲解方式。至于在实际工作中如何应用这些知识,教材中没有任何指导。员工学习这些知识以后,还必须要自己总结转化才能应用。前面提到大部分员工缺少这样的学习意识和转化能力,因此员工普遍认为内训师教的东西没有用。大家会发现,这样的教学课堂上大部分人不能投入学习,或者发呆,或者玩手机,或者睡觉。这样的内训当然是失败的,既浪费了大量的人力、物力,又没有对企业的绩效产生实质性的帮助,而且造成了员工厌学,可以说是赔了夫人又折兵。企业要做的是为内训师提供一套标准化、傻瓜化的实效教材制作工具,让内训师制作教材时直接按照这个逻辑往里面填空就行了,这样就可以批量培养能制作专业教材的内训师。
习惯的建立过程分为三个阶段,共六个步骤。第一阶段和第二阶段的四个步骤是要让医生做到知其然的过程,而第三阶段的两个步骤则是知其所以然的过程,使医生做到深刻的理解,在实际工作中能够根据患者的情况随机应变、灵活运用。如图8-1所示。图8-1习惯的建立过程第一步:情景模拟。当医生对理论有了认知之后,我们要给他一个应用场景,让他在这个场景中进行思考和应用的练习。之所以用使用情景模拟的方式,主要是因为对门诊来说,如果给医生讲完理论就让他直接面对患者,就意味着他可能不仅损失了客流,没赚到应该赚到的钱,还可能造成患者的不满意和投诉,这个不容小觑的损失是门诊不愿意承担的。未经专业训练的医生是门诊最大的隐形成本!因此,我们就要给医生模拟练习的场景,把已经学到的知识进行场景化的应用练习,用自己人练习,熟练掌握之后再面对患者,这样就可以避免客流成本的浪费,并大大降低隐形成本。还有一个非常重要的作用就是情景模拟还可以做视频拆解,在实际诊疗过程中总不能明晃晃地对着患者录像,而在情景模拟的过程中就可以录制视频了,这样我们就可以根据录制的视频进行视频拆解,可以反复拆分并细致地针对每一个环节的问题,对医生进行科学的辅导,进而提升医生的能力,建立医生的习惯。事实上,情景模拟的核心价值就在于录制视频,帮助医生分析问题,针对患者情况进行点对点的辅导改善,这就是让医生应用化思考的第一步。第二步:跟线作业。跟线作业是与情景模拟同时并行使用的,这是因为一个成功的经验老到的内训师医生在接诊过程中,就是在一直应用我们所教的顾问式服务思维和方法,那么新医生就可以在跟线过程中观察到这种思维和方法在现实中的应用场景和过程,对此有相对清晰和感性的认知。有了认知之后,受训医生可以把跟线作业所观察到的过程和自己所做的情景模拟过程进行对比,这对他的成长会有更直接的帮助,相当于既有情景模拟训练的场景化的过程,又可以与现实中真实场景过程进行对比分析,也可以对自己所学到的内容有更深度的理解和把握。为了能够让受训医生更好地深入理解,我们采用的简单的方式就是做教练总结。具体操作就是当医生跟一个教练进行了一次跟线作业,也就是接待完一个患者之后,教练就要留出20分钟的时间和这个医生一起分析,并对整个接诊过程做一个完整的总结,分析患者的性格类型和患者的需求,然后总结教练在面对患者的整个接诊过程中,采用了什么方法挖掘需求,是如何判断患者的需求,怎么了解的患者的预算,又用了哪些方法来推荐方案等。医患沟通的各个环节在整个跟线作业的总结过程中让医生不断地进行深化、细化,使他更能够理解所学到的知识,然后能够在情景模拟中深度应用这些方法。所以,情景模拟和跟线作业的配合使用可以很好地引导医生进行应用化的思考和实际操作。第三步:辅导作业。当医生已经经过情景模拟和跟线作业的考核之后,我们就进入了第二阶段,和第一阶段的两个步骤同样,第三步辅导作业和第四步诊疗复盘也是一起应用。医生经过持续的模拟训练和跟线作业之后,已经能够半独立地面对患者的时候,这时我们就要让医生半独立地面对患者,但是教练一定要全程跟在旁边。当医生面对患者出现了解信息不全面或者对患者判断出现失误的情况,教练要及时进行补充。教练再出面补充时是自然介入,不能过于唐突使患者发现异常,这就是辅导作业。实际上,这就是教练在旁边跟着医生支援他,当他操作有错误或偏差的时候,教练就迅速帮他纠正、补充和完善。首先要保证患者不流失、节省口腔门诊成本,然后再通过教练帮助医生进行总结分析,更好地应用所学的知识,这就是辅导作业的总结教练的过程。第四步:接诊复盘。最理想的情况就是我们有条件,能够把这个患者的所有信息都记录得相对全面,最好是能录音或者能录像的情况下进行深度的复盘。深度的复盘和总结教练的目的就是要让医生知道教练为什么要去支援他,帮他去说哪些话。当教练说完这些话之后,患者的反应是否会有变化。如果有,是什么样的变化,患者的决策是不是因为教练的支援有更好的结果。这样,教练和医生对接待患者的整个接诊过程再进行深度的总结。如果是接诊复盘,那就需要具体分析这个患者的每一次反馈和我们跟患者的每一次沟通,因为在服务思维里都讲到在与患者沟通的过程中,患者总是会通过各种形式散发给你一个信息,你经过思考之后就要对患者有一个应对策略,然后患者再给你一个反馈,自始至终都是一个持续思考的过程。接诊复盘就要做到每一个环节都要做一次这样的复盘,这样就可以更深入地分析很多细节,相对精确了,这是一个更好的增强医生深度理解的方式,是工具应用的深化过程。这样,经过辅导作业和复盘的考核,医生就会正常应用,他就会是个成手,能够上手干活了。第五步:患者资料卡设计。只是让医生能够上手干活还远远不够,因为我们不只是想让他深度理解和掌握,还要让他能够灵活应用,从60分尽可能地达到70分或者80分甚至更高,因此我们就需要第三阶段的两个步骤设计患者资料卡和做内训师来实现。有的口腔门诊可能已经有患者资料卡了,那就在此基础上不断进行完善就可以了。如果是一个没有患者资料卡的口腔门诊,那么我们现在就需要通过新医生入职的过程设计一个患者资料卡,设计完成患者资料卡之后,只要填写完成这个患者资料卡,我们就会对患者有深度的认知和了解。新医生通过这个患者资料卡就可以确认需要了解哪些患者信息,通过这些患者信息分别分析出患者是什么样的,购买决策的支撑要素是什么,了解到患者的显性需求和隐性需求,所需要项目应该具备什么样的功能和特征等一系列信息,这样把患者资料卡的相关信息都解读出来以后,就要开始进行判断,包括判断患者治疗周期及选择倾向。也就是说,决策内容的判断都可以通过患者资料卡进行练习,设计患者资料卡是一个非常有效的方法。但是要想科学准确地设计出患者资料卡的难度是非常大的,初期让医生直接做患者资料卡设计对他们来说压力和难度都太大了,只有当他们已经掌握了全套的知识内容,再将患者资料卡设计作为一个深化的训练方式。所以,让医生做患者资料卡设计的前提是要保证他对所学习的内容达到了一定的理论高度,这才是时效有用的。第六步:内训师。在医生已经达到一定的理论高度并能够进行科学的患者资料卡设计之后,还要打造一个能够灵活应用并完全内化的过程,那就是做内训师。教是最好的学,这是我们一直都在强调的方法,通过医生做内训师的过程,他不仅要知其然,还要讲出所以然。所以,医生在教的过程中就能把很多原来只是会做,但不知道也不理解这么做的原因领悟透彻,并将前后因果关系联系到一起,做到知其然知其所以然。此时,医生在习惯的建立上来说就已经是深度习惯的建立,我们强调的这个深度,不是浮于表面的,而是真正地深入骨髓,医生有了方向知道如何挖掘患者需求、到底哪几个细节可以确定患者最看重方案哪个方面的效果、通过哪几个信息知道患者到底想花多少钱。有了这样的过程,能够达到这种程度,我们认为医生的习惯就基本建立起来了,基本没有问题,接下来就是如何把习惯固化下来。