（1）人效提升，不是调整公式达到的

某创业型科技企业在做人效提升方案，先是在公司级制定了人效提升指标，比如人均销售收入、人工成本收入比（人工成本/销售收入）等。公司也对前台销售部门制定了量化的指标，如项目拓展数量、销售收入等；还有一些后台专门负责交付的部门，因为有明确的交付量与人数要求，也比较容易计算，用人均交付量就可以。

但对其他中后台部门，比如售前解决方案部、研发部、人力资源部、财务部……如何制定人效指标，公司有点犯难。这些中后台支撑部门，似乎难以用一个指标来量化衡量。比如研发部门曾考虑用研发支出占比（研发总成本/年销售收入），或研发沉没成本占比（研发沉没成本/研发总成本）来衡量，但讨论来讨论去，似乎并没有完全体现研发部对内外部客户产出的价值。又比如售前解决方案部门，不是做方案越多越好，还要看方案被客户认可或中标的程度，而客户认可甚至中标又不仅仅是因为方案本身；再加上中标是小概率事件，不中标反而是大多数，成功的可衡量样本就很少，而且不同的项目，其颗粒度大小、价值性不一。

财务部、人力资源部也是碰到了瓶颈，比如用人均服务比（年公司在职人数/年部门平均在职人数），但刚好碰上疫情，宏观经济环境不好，企业面临的不确定性增加，主动做了组织瘦身，包括财务部与人力资源部。那么，这个人效指标似乎一下有了大幅提升，但这说明了这两个部门的人效提升了吗？

所以，当人效管理拿一个量化的指标去衡量，而且这个指标只是在本部门内“打圈圈”的话，似乎并不能真正衡量该部门人力效能的实际情况。对于经营单元，或者直接承担经营指标的部门，是可以用量化指标来衡量的，特别是前台部门，以及可建立交付基线的后台部门。但是对于中后台支撑部门，用一两个量化的人效指标去衡量，似乎有些失效了。可能你选取的指标，并不能客观真实的反映该部门效能情况，到最后就变成了一种数字游戏，就是变动了分子或分母，然后就达标了。

但真实的人效提升，是通过调整数学公式来达成的吗？

（2）中后台部门的人效体现：对周边绩效的贡献

人效提升应该是切切实实的工作，这些工作不仅仅是局限在本部门，而是促进了公司的整体人效提升，因为有的部门天然就是通过服务、支撑其他部门来体现自身价值的。比如，人力资源部协助业务部门制定出高质量的绩效目标，并组织好绩效辅导与沟通反馈工作，让业务主管与员工充分达成了一致——也许，就这简单的一项工作，可能就帮助公司整体提升了绩效。但这可以只用一两个指标来表达吗，是用绩效目标覆盖率、绩效反馈覆盖率？这种指标比“人均服务比”要好，但能准确的反映了人力资源部的效能吗？

人力效能，回归其本源，是对组织创造的价值，它是通过不同部门、团队的交互作用产生的。对于中后台部门，不应该仅关注自身的效能提升，更应该关注对其他部门、对组织整体效能提升起到什么作用——这方面的作用起到了，你自身的效能自然也体现出来了。中后台部门，应该对提升企业的业务能力、组织能力起到作用，应该交付具体的业务成果，帮助组织“长肌肉”，沉淀出有用的“知识资产”，培养出一支有专业能力、有服务精神的队伍。

也许，非数据化的人效衡量才更有效，衡量你实际做了哪些事情，做得效果如何，周边反馈如何，比简单的用一个指标、公式来表达，来得更加真实、有效。