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五、华龙面业：从中低收入人群跨越到中高收入人群
河北华龙面业是国内领先的方便面企业，其早期主要是针对农村中低收入人群推出低价方便面产品，虽然具有一定的销售规模，但是企业的盈利水平并不高，品牌价值也没有建立起来。为了解决企业未来长远发展的问题，华龙面业决心重构市场边界，转向拓展中高收入人群，为此推出了中高端品牌今麦郎，并研发出高品质的“弹面”品类来区隔其他低端的产品。由此，华龙面业通过今麦郎品牌成功实现了品牌价值的提升，从根本上扭转了企业盈利水平低的局面，并成功打入方便面行业第一集团，成为大陆方便面行业的领导品牌。其后华龙面业更将今麦郎品牌升级为独立的公司，并以今麦郎品牌作为发展主体持续扩张市场边界，成功进入饮料市场领域。今麦郎公司已经成为一家领先的综合性食品饮料企业，2020年营业额超过218亿元。
四、适时进退，不要与势为敌
再强大的企业也是个体，是无法与外部形势相抗衡的。当行业态势发生变化时，既有风险，又有机会，企业必须适时考虑自己的进退。如果形势已经变坏，应及时退出。这时候，原有辉煌，皆成过往，不可因迷恋过去而与趋势为敌。
第九节管理流程的组织
流程管理设计方法、流程全生命周期管理机制等让流程管理有了方法与机制层面的保障，流程管理体系要维持良好运营还需要另外一个保障，即管理流程的组织。好的方法工具、机制，如果没有合适的组织来承载，也容易沦为“看上去很美”的装饰，没有办法实质性地去改变业务的运作。流程管理组织包括几个部分：第一个是决策组织，第二个是专业组织，第三个是设计组织，第四个是执行组织，第五个是监督组织，下面逐一说明。
1用人就是要不断“推卸”责任
一个聪明老板要做的，是不断地“推卸”自己的责任，让别人操起心来，让别人多干事情，让别人变得能干起来。员工很像弹簧，老板强他就弱，老板弱他就强。打破恶性循环唯一的办法，是我们不用衡量自己的标准去要求员工。老板永远不能推卸的是自己的“政治”责任，那就是保证公司的生存，给公司明确的发展方向。除此之外所有的责任，老板都应该逐步推卸给自己的管理者和员工。只有这样，员工才有空间，企业才有发展，老板才有活路。在易中年会广州站，一个老板向我诉苦。他的企业是做工艺瓷器制造的，有近十年的历史，一年有几千万的营业额，将近200个员工。前些年公司发展很快，但最近两三年不知为什么，怎么努力营业额也上不去了。不仅如此，作为老板的他越来越忙了。产品的设计要他亲自去抓，不然就出不来好产品。产品的销售也要他亲自管，不然销售不但升不了，还会下降。生产也离不开他，因为自己不在现场管理，就会出质量问题。他问我，有什么办法能让他从忙乱和救火中解脱出来，有什么办法能让他的公司重新回到增长的轨道？我对他说，其实他的问题很简单，那就是他自己成了公司的瓶颈。他做的越多，别人对他的依赖就越多。他越能干，他下面的人就越不能干。他越操心，下面的人就越不操心。一个聪明老板要做的，是不断地“推卸”自己的责任，让别人操起心来，让别人多干事情，让别人变得能干起来。如果他把自己的责任推了卸了，如果他通过“推卸责任”让别人成长了，他的公司自然就会重新回到增长的轨道上来。我猜测，这位老总对我说的话半信半疑，因为他之所以自己操心、多干、能干，就是因为周围的人不操心、不多干、不能干。怎么可以让这些不愿干、不能干的人干这些事呢？这样做公司不是会乱掉吗？年会上我们没有时间继续讨论，但下面是我对这个问题的看法，也许能帮助很多和他有同样困惑的老板朋友。老板为什么找不到能够承担起责任的员工？我认为问题的关键是，很多老板在用衡量自己的标准衡量员工。这是老板不能相信员工，不能放心授权，不能“推卸责任”让自己轻松的最重要原因。老板是企业里最好管理的人。老板往往给自己很高的要求，无论是做事投入的程度，还是做事的效率效果。假定优秀的标准是90分，老板往往要求自己达到110分，甚至130分。用衡量自己的标准去衡量员工，老板就会觉得，几乎没有一个员工能够合乎标准，即使是公司内最好的员工也是如此。因为没有人能达到我们的标准，我们对下面的人就不放心。我们越不放心，自己就做得越多。当然我们自己做得越多，就会经验越多，在一件事上也会做得越好。但我们做得越好，我们和员工之间的距离就越大，我们就更加无法放心地让员工做这件事情。这样我们就掉入了一个不能自拔的恶性循环。但即使老板自己能做到130分，能超越优秀，只有老板一个人的企业也只能做130分的事情。如果我们意识到一个企业无法复制像老板一样的人，如果我们学会接受只能做到70分的员工，如果我们有10个这样可用的员工，企业能够做到的就是10×70=700分的事情！所以老板要想打破自己130分的瓶颈，就必须学会接受70分的员工，并且找到一条充分利用他们能力的途径。管理的坏消息是，130分的老板无法复制。但管理的好消息是，70分的员工几乎可以无限复制。如果我们不追求130分的完美，而是给现在只有60分能力的员工尝试的机会，那么他们很可能成长到80分甚至100分的水平。员工很像弹簧，老板强他就弱，老板弱他就强。打破恶性循环唯一的办法，是我们不用衡量自己的标准去要求员工。老板通常是多面手。哪里需要我们，我们就在哪里；什么需要学习，我们就去学习什么。不知不觉中，老板变成了公司里最厉害的产品经理、研发经理、销售经理、客服经理、质量管理经理、生产管理经理、采购经理、人事经理、财务经理、技术经理、培训经理，等等。但当我们要求员工像我们一样成为多面手的时候，我们会发现，这几乎是不可能的事情。我们想把责任卸给一个和我们一样的人，但这是不可能的事情。老板应该做的事情，是不断把揽在自己身上的责任一一卸掉，但不是卸给和自己一样的多面手，而是卸给越来越多的部门经理和某个专业方面的员工。他们不像我们要求的那么完美和全面，但他们最终能做得比我们好得多，因为他们有一个任何老板都无法拥有的优势，那就是在一件事情上时间的投入。老板永远不能推卸的是自己的“政治”责任，那就是保证公司的生存，给公司明确的发展方向。除此之外所有的责任，老板都应该逐步推卸给自己的管理者和员工。只有这样，员工才有空间，企业才有发展，老板才有活路。宋博士用人微博：◎老板顾问：真正做到授权，要下狠心：一是对下属，一是对自己。你心疼下属的后果肯定是反授权，害怕结果不好而心疼自己的后果是把授出的权利再要回来。◎很多人的压力来自自己把自己看得太重。承认自己的缺陷，承认自己的无力，做真实的自己反而能产生抗压的力量。
第二节文化评估的机制
五、第四层觉知：职级评鉴
（一）变革前：职级划分不科学：企业原来职级的划分很混乱，岗位的名称很多，比如科长助理、初级工程师、工艺员等。哪一职位跟哪一级对应，不清楚，这些名称相当于什么级别，没有定。（二）变革后：合理设置职级：职务与职等对照表3-3所示。：这张表显示职务分类有管理职、技能职和行政职这三大类，从员工一直到总经理级总共划分出16个职等。：分成16等，相当于16个层次，是不是？从普通的员工，普通的工人，一直往上走。：对，一直到总经理这个职等。通过这张表，每一个员工就可以看到自己正常的晋升路线。左边是管理职、技能职和行政职的划分，右边是各个部门的划分。财务部、技术部、生产部有多少个职等，表中也列出来了。之前他们的职等还包括科长助理、经理助理，后来我们把这些岗位都去掉了。为什么?因为这些岗位看起来非常多，现在就只有班长、科长、经理等。：参照管理类的分法，管理类管理职的分16个等级，其他部门的等级就按照这个16等级来套，能套到哪一级就是哪一级，把职等划分统一起来。你的岗位相当于管理类的哪一级，是第七级还是第八级，也有一个类似的参照了，这是定工资的标准。：每一级的工资都定到。：你们都是第七级，那你们的工资应该是相应的。就算有差别，也不是很大差别，是不是？：是。不会是一个职等和另一个职等的差别。：划分职等是为定薪资统一标准，为其做铺垫。：所以，将规范后的各部门管理职务的任职条件、管理范围及在公司与部门组织中发挥的功能等逐一分解。依据公司实际状况，项目组与人力资源部、公司高管多轮分析、解说与讨论，将公司从员工到总经理共划分为16个职等，从而满足了组织的阶梯层级激励，支持员工的晋升与职业发展，彻底破除了因人设岗、人员流失、管理团队老化、管理效率低下的问题。：很多中小企业，在薪资待遇方面存在的一个最大的问题是什么呢？第一，新老人员薪酬待遇没有统一标准。：对，没有办法统一。：在招人的时候，老板认为你很重要，他就把你工资定高一点儿。他觉得现在招工难了，会把新招进员工的工资待遇普遍提高，那前面那些老员工就吃亏了，因为那个时候招人容易一点。有时候，员工的工资高低还看老板的感觉，感觉你这人不错，他就可能给你定到七千、八千，他不按照这个级别定薪。这是第一个问题，就是很多人的待遇是由招聘的时候老板的感觉或者招聘者的感觉，或者当时的用工环境所决定的。：是紧急程度、需求程度所决定的。：第二个问题就是部门与部门之间的待遇差别非常大。因为部门和部门之间有的时候缺少可比性，部门内部好比，都是做技术的，你是工程师，他是技术员，拉开了层次。但是技术部的人跟车间的人就不好比了。所以很多企业的员工工资受招聘时候劳动力市场的影响，受部门的影响，企业一直就没有找到新老员工的工资标准，没有找到各部门之间的工资标准。我们进行16个等级的划分，就是为不同时期招进来的人，为不同部门的人都找到一个共同的标杆。这标杆就是一根线，不管这个企业有多少岗位，有多少职位，我们都能将它们串起来，并搞清楚每个岗位所在的职等。这样大家就知道这个企业的组织架构当中的各个岗位是有可比性的，新老员工之间不会产生太大的误差，部门与部门间也不会有太大的误差。因为这种误差就是不公平，是不是？所以，应该首先解决这个问题。：对，要先把这个弄清楚。：但是做到这一点也不容易，他们也经过了多轮讨论。：欧博项目组一进驻HJ公司的时候，企业高层就提出了薪酬改革问题。在前五个月的管理变革当中，大家就一直在磨合这些东西，在找这个标杆。直到第六个月，我们开始正式推行薪酬改革的时候，我们才把这些东西慢慢地标准化起来。我们前面做了很多准备工作，因为这需要一个很长的时间。：这是件不容易的事，这是一个仔细觉知的过程，甚至有些要经过测算。：对。要进行现场统计，要在现场测算他们的工作强度、工作难度等。：还要进行比较。
8.李秋喜辞任汾酒股份公司董事长幕后4大信号
作者：《微酒》导读：李秋喜辞任汾酒股份公司董事长，汾酒股份公司“巨震”，该做何解读？一、李秋喜辞任消息山西杏花村汾酒厂股份有限公司（以下简称汾酒股份公司）2014年12月26日晚发布公告称，董事会收到董事长李秋喜、副董事长王敬民和独立董事沈沛龙的书面辞职报告。李秋喜辞职汾酒股份公司董事长，但仍担任汾酒集团董事长。同日，汾酒股份公司发布第六届董事会第十次会议决议公告，公告称董事会同意选举谭忠豹副董事长为公司第六届董事会董事长，选举韩建书董事为公司第六届董事会副董事长，选举常建伟董事为公司第六届董事会副董事长，任期与本届董事会相同。二、《微酒》独家评论对于汾酒股份公司此次人事结构的调整，坊间解读很多。但仔细观察此次调整的细节及前后的背景，我们可以进行深度的剖析。此次的调整，从外部看，符合行业的同行规律及证监会鼓励的方向；从内部看，是汾酒集团治理结构优化的重要策略布局。解读一：李秋喜和王敬民共同辞任汾酒股份公司董事长和副董事长职务，而不是李秋喜一人辞任，说明这是集团和股份公司分离任职的集体行为，不是个人行为。所以，《微酒》认为:从公开信息看，治理结构优化的解读相对准确。解读二：从行业公开案例看，茅台集团、洋河集团、古井集团的集团和股份公司董事长都是同一人，而五粮液集团、老白干集团和调整后的汾酒集团都属于分离治理模式，也就是说都正常，都符合惯例。至于证监会的角度，证监会一直鼓励完善公司治理结构，所以应该会正面看待。但从市场效果看，由于受中国特殊的国情影响，目前没有看到分离治理结构的比较优势,甚至有多头决策的隐患！解读三：从接任者的人事任命看，谭忠豹董事长有多年总经理任职经验，韩建书和常建伟均获升级委任，基本都是现任领导班子的稳定上升，所以可以推测:本次人事班子的调整经过充分论证，内部共识性很高，相信是稳定过渡，不会带来震荡！解读四：从本次人事变动背景看,本次任命是在行业深度调整、汾酒集团业绩大幅下滑时期做出的。结合上一轮汾酒品牌大发展是始于李秋喜董事长新任领导班子上台后开始的，人们期望新任领导班子也能如之前一样开启汾酒品牌新一轮增长篇章。同时，老一届董事会在2014年业绩大幅下滑的情况交棒，也有利于新班子轻装上阵，易于出成绩，便于新老班子和谐过渡。三、延伸材料：谭忠豹个人简历谭忠豹：男，1963年4月出生于山西省交城县，在职研究生学历，中共党员，高级经济师，高级政工师。1986年7月参加工作，历任杏花村汾酒厂组织部、干部处副主任科员、主任科员、科长，汾酒(集团)公司党委组织部副部长、部长，人事劳资部副主任、主任，山西杏花村汾酒集团有限责任公司党委组织部部长，人事劳资部主任等职务。现任山西杏花村汾酒集团有限责任公司纪委书记，杏花村汾酒厂股份有限公司董事长。
13.2.5宝能和华润在反对万科董事会决议时是否构成一致行动人
就在宝能与万科大战中，恒大悄悄进入，根据中国恒大集团（以下简称“中国恒大”）于2016年8月15日发布的《须予披露交易——进一步收购万科企业股份有限公司的股份》，截至2016年8月15日，中国恒大通过其附属公司在市场上收购共752,663,291股本公司A股股份，占本公司已发行股本总额约6.82%，收购总代价为约人民币14,570,000,000.00元。2016年12月17日据财新报道，中国恒大向深圳市委、市政府方面递交书面报告，宣称从大局出发，做出五点表态：“不再增持万科；不做万科控股股东；可将所持股份转让予深圳地铁；也愿遵照深圳市委、市政府安排，暂时持有万科股份；后续坚决听从市委、市政府统一部署，全力支持各种万科重组方案。”中国恒大1月13日在港交所发布公告，中国恒大目前共持有15.53亿股万科股份，占万科已发行股本14.07%，收购该等股份的总代价为362.73亿元，恒大无意进一步收购万科股份，并将对万科的投资入账为可供出售金融资产。此时的恒大，已经表明可以退出万科股权大战，自有其原因和打算。之后，万科股份大戏就要收场，2017年6月9日恒大公告，将持有的15.53亿万科A股转让给深圳地铁，对价292亿元，恒大亏损70亿元。于是，深圳地铁持有万科股权比例提升到29.38%，成为万科第一大股东。有评论认为：恒大明面上亏了70亿元，但是恒大有恒大的收益，也是赢家。
1.市场部管理之“六脉神剑”
（1）部门规划部门规划主要有两项工作，一是明确设立部门的宗旨；二是明确部门的职责。相对于其他部门来讲，在工业品企业里，市场部的设立受多方面因素的影响，尤其是思想认识上的不统一，造成“1000个设立市场部的工业品企业就有1000种不同的市场部设想”。因此，对具体的工业品企业来讲，市场部部门管理要做的最重要的一件事情就是部门规划。从某种意义上来讲，工业品市场部，成也部门规划，败也部门规划。部门规划首先要思考的是：公司为什么要设立市场部？市场部的核心价值是什么？其次要思考的是：通过承担哪些职能和职责，采取哪些措施和方法，能使市场部实现自身价值，达到设立的初衷。与此同时，还需要根据企业的发展阶段和资源状况，清晰界定“哪些职责是该市场部负责和主导的，哪些职责是市场部配合和协调的？”只有公司上下对工业品市场部规划有较为统一的认识，市场部才有可能应用自己的核心能力，实现部门设立的预期目标。否则，众口难调，再优秀的团队也无法取得大家的一致认可。（2）设立年度工作目标工业品市场部的年度目标设定是结合公司年度战略规划，将部门规划中所设定的职能和职责具体化的过程。要根据企业的发展状况，兼顾当年业绩的实现与长远市场的发展。对为数众多的中小型工业品企业来讲，建议在设立市场部年度工作目标时，以销售业绩目标作为“标靶”，根据部门职能规划，结合企业现有资源，推导出需要采取的市场措施与行动。然后再以市场长期发展的维度来审核这些措施与行动，最终确定部门年度工作目标。（3）人员分工与流程控制根据部门年度工作目标，工业品市场部就可以将任务分解到人，并通过相应的流程加强过程控制，如编制年度任务进度计划表等，确保年度目标顺利实现。这里需要特别注意的是：大多工业品市场部往往人员配额较少，每个人可能承担多项职能，团队成员之间甚至与其他部门同事之间的合作机会非常多，需要市场部成员有较强的组织协调能力。（4）人员管理人员管理是工业品市场部部门管理的“重头戏”。从“选、育、用、留”四个方面来逐一说明：选人：工业品市场部必须珍惜每一个人员配额。在招聘时，第一准则是定位要精准，对用人需求、选人要求思路要非常清晰；第二准则是看人要客观，必要时要使用测评工具。育人：这是工业品市场部最为关键也是最有难度的一个环节。由于各工业品企业对市场部的定位千差万别，每个市场部新人的到来，几乎都需要从认识上重新建立工业品市场部的概念，俗称“洗脑”，对已经有自己一套工作思路和方法系统的新人来讲，这种“否定之否定”的过程殊为不易。用人：能有意识选择做工业品市场部工作的人才，一定是思维敏捷、富有创意的、并对自己的职业生涯有较高期待的人。对这样成就感驱动型的人才来讲，充分信任和授权，尽早给予其独立运作项目的机会，实现其想法和创意的空间，是最能激发其工作主动性和创造性的。留人：工业品市场部应该积极为团队成员争取尽可能公平优越的物质保障和收入回报，以解除其后顾之忧；建立良好的部门文化，多组织一些活动，让员工更有归属感；创造良好的学习氛围，让成员感觉到自己的进步和成长；创造升职的潜在机会，让成员对未来充满希望等。（5）文档管理工业品市场部是公司形象对外展示的重要窗口部门，也是市场营销系统重要文档生成和发布的重要源头，其文档管理是部门管理工作的重要组成部分。一般需要遵循如下几项原则：1）统一的文档命名规则：易于检索，管理简单有效。2）统一的专用文档模板：作为VI系统的子项目，系统管理，规范公司形象。3）规范的分类分层管理：方便查找，便于协同作业。4）严格的对象权限设置：保护公司商业机密不外泄。（6）财务管理工业品市场部的工作“事无巨细”，从宏观战略规划到微观跑腿执行，涉及面广，门类繁杂。因此，其财务管理与控制显得非常重要。从年度伊始的年度部门预算开始，部门需要安排专人负责每一笔业务往来的核销和记录，并不断评估各项费用的投入回报率，以持续优化所采取的市场措施和推广方法。建立和不断优化上述六个管理系统的过程，也正是工业品市场部不断成长和壮大的过程。
（二）与平台促销规划联动
线上平台，比如天猫、京东等平台频繁地进行平台的整体促销活动，各种名目、各种主题，消费者乐在其中。天猫的“双11大促”“聚划算”、各种节日、品牌超级日、秒杀日、狂欢节、拼团购等。线上规划的最大特色是与平台这些联动，将自己的促销融入其中。
第四节 深度分销精耕区域市场
案例分享：有一次在河北香河给一家家具企业培训，中午吃饭的时候，有位经销商老板跑过来问我：“李老师，我在的那个城市有居然之家，也有红星美凯龙，您觉得我应该去哪家卖场开店呢？”我反问他：“你为什么不考虑在两个卖场都开店呢？”对于我的回答，这位经销商老板显然是不满意的，因为他觉得我是站着说话不腰疼，在他眼里开店的前提是能赚钱，不赚钱或者赚钱少的店谁会开，所以他带着失望的表情离开了。我不由得陷入了沉思，对于一名经销商老板来说，到底应该多开店还是应该开大店，这是个值得思考的问题。在渠道碎片化的今天，经销商老板既要开大店满足客户的体验需求，又要多开店实现客户的服务需求，随时、随地满足客户的要求。
二、成本中心的利润核算
（一）成本中心的利润核算从成本中心的利润核算中，我们可以得出一个重要的数字，即部门利润。部门经营利润=收入-成本费用-人工费用。部门费用所占比例=部门总费用/销售总额。表4-5是××企业人力资源部门的月度利润核算。表4-5××企业人力资源部门的月度利润核算案例结算项目金额（元）所占比例备注预算金额100000100.00%没预算管理的，可以用过去统计的实际数据作为收入其他收入00.00%/部门总收入100000100.00%/员工工资5000050.00%/培训费用1500015.00%/......1500015.00%/电费50005.00%/水费50005,00%/办公费用50005.00%/其他费用25002.50%/部门总费用9750097.50%/部门利润25002.50%利润率2.5%销售总额2000000//部门费用占比/4.875%部门总费用/销售总额考虑到成本中心的支出有一定的随机性，每周、每日的数据进行核算，意义不大，所以我们建议成本中心每月进行一次核算。（二）从核算表中发现问题有了这张核算表，人力资源部门的管理者就可以有目的地进行部门管理活动。上表中的每一个数据都应该是管理者关注的对象，管理者要从以下几个维度看问题，并决定是否有必要把问题上升为课题，进行专题改善。第一，从费用绝对值看问题，重点关注那些占销售额比重较高的项目，必要时可以设置改善课题，进行专题改善。第二，从纵向时间轴方向上各单项费用和部门费用率的变动看问题，对费用或费用率进行重点关注，必要时可以设置改善课题，进行专题改善。第三，管理者还可以通过与其他公司或标杆企业费用率的对比，发现本企业服务能力的不足之处，必要时可以设置改善课题，进行专题改善。其他成本中心也可以参照人力资源部门的结算方式进行核算，并从中发现问题、解决问题，提高部门管理效率。
  
    
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