热门：快消品零售营销老板
2.确立开发区域和服务组织保障（参照U1城市数据分析展开）
三、房屋建筑基本知识
1、房屋构成部分：地基与基础、墙或柱、楼板与地面、门窗、楼梯、屋顶等组成。2、地基和基础：地基：系建筑物下面的土层。它承受基础传来的整个建筑物的荷载，包括建筑物的自重、作用于建筑物上的人与设备的重量及风雪荷载等。基础：位于墙柱下部，是建筑物的地下部分。它承受建筑物上部的全部荷载并把它传给地基。3、墙和柱承重墙和柱是建筑物垂直承重构件，它承受屋顶、楼板层传来的荷载连同自重一起传给基础。此外，外墙还能抵御风、霜、雨、雪对建筑物的侵袭，使室内具有良好的生活与工作条件，即起围护作用；内墙还把建筑物内部分割成若干空间，起分割作用。柱和柱之间的距离简称为跨度。4、楼板和地面楼板是水平承重构件，主要承受作用在它上面的竖向荷载，并将它们连同自重一起传给墙或柱。同时将建筑物分为若干层。楼板对墙身还起着水平支撑的作用。底层房间的地面贴近地基土，承受作用在它上面的竖向荷载，并将它们连同自重直接传给地基。5、楼梯：是指楼层间垂直交通通道。6、屋顶：是建筑物最上层的覆盖构造层，它既是承重构件又是围护构件。它承受作用在其上的各种荷载并连同屋顶结构自重一起传给墙或柱；同时又起到保温、防水等作用。7、门和窗门：是提供人们进出房屋或房间以及搬运家具、设备等的建筑配件。有的门兼有采光、通风的作用。窗：其主要作用是通风采光。一般来说，基础、墙和柱、楼板、地面、屋顶等是建筑物的主要部分；门、窗、楼梯等则是建筑物的附属部件。
九、督导如何树立威信
树立权威的第一步是赢得老板的信任，任何人要想发展自己都要赢得老板的信任，有了信任的势能，在向下树立权威就容易得多了。1．如何赢得老板的信任（1）了解上级老板：只有真正了解与老板谈思想、谈工作问题时投其所好，得到老板的赏识。一位督导说：“我必须要‘关心’老板，如果我不‘关心’他，可能会不知不觉中得罪他。”这样自己不是很冤枉吗？信任就不曾谈起了。（2）讲究策略：要想得到老板的同意和支持，在恰当的时候用选择合适的方式把事情提出来，抓住要领，简明扼要。老板讲话时，要集中精力聆听，并要尽可能与其保持眼神的联系。一位经销商老板就说：“我决不喜欢那种一个问题需要我告诉他两遍的助手。”作为督导的我们要谨记啊！（3）积极进取心态：和任何行业一样，成功的老板们大都是积极乐观的，他们也总是欣赏下属中持有同样态度的人。所以不要轻易在老板面前使用“困难”、“危险”、“失败”等词汇，即使你已经遇到了火烧眉毛的事情，也必须要自己处理。（4）维护老板地位：在与老板相处中，应有较强的控制感情能力，不能把个人的喜怒哀乐等感情带到与老板的交往之中。在任何时候，都要注意维护老板的形象，但不能无原则地歌功颂德、阿谀奉承。有的老板发家可能靠的不是工作技术能力，而是依靠一定的资本，这时你不能自恃高明傲视他，小心他踢你出局。在工作当中，要想得到老板的青睐，应该是见困难就上，而不是见利益就上。对老板布置的任务，要热情而有信心，身体力行地带领员工去实干。不能完成任务时，应尽快地向老板报告详细情况，切不可盲目答应自己办不到的事情。但是仍然有很多店长因为不善于与老板相处而使得自己的工作面临更多压力。（5）相处的要点​ 要注意领会老板的意图督导要努力领会老板的意图，站在老板的角度去考虑问题，客观地分析问题，再去决定下一步的具体行动。其实，身为一个老板，他有时会发布大家不喜欢听的工作命令，此时，如果督导始终对老板的立场和命令持反感态度，将无法正确贯彻老板的意图，完成老板交给的任务。​ 要积极提供意见与建议身为督导，应该尽可能地传达一些老板尚未掌握的业务及管理工作方面的信息，以便老板做出正确的决策。​ 要服从老板指示和命令为使工作有效地进行，提出自己的意见很重要。但是大家不能只按照自己的想法做事，否则工作效率反而会降低。因此，老板发出指令、命令时，一定要遵照行动。除非老板所指示的是自己能力所不及的，或者按照老板指示做了之后明显危害到终端利益的，否则绝对要服从老板的指示和命令。另外，无法服从时，一定要清楚地对老板说明理由。2．如何在终端树立权威卫华督导去巡店，发现店面货架上有杂物，在与店员沟通时发生争执，一位店员当面顶撞道：“我们天天忙销售，累的要死，哪有时间搞这些细节的东西……”导购A：“你一直坐办公室不了解我们导购的苦，还是高抬贵手！”导购B:（导购气急了）“不就是罚款吗？罚吧……”案例分析：​ 权威不足：督导只在导购面前有职务的角色，没有个人的权威，这样容易造成执行不力的情况。做什么事情都要有势能，从上而下的势能一旦打造好了，就能够让人工作游刃有余。督导的权威不足，就会处处不得力，工作起来很难受。​ 工作误解：督导的工作往往会给导购一种误解，督导是天天来罚款的，没事情就来找茬，有事情就在办公室多起来不出面的人。毕竟也有这样的事情发生，比如闲来无事去店面转转，有顾客投诉处理不了，督导也嫌烦，就躲起来，让导购自己去解决。当然这是极其个别的人员。多数的督导都是巡店指导解决问题，忙得不亦乐乎。方法策略：​ 充分沟通：要想自己做得游刃有余、左右逢源，就要充分沟通协调各方面关系。上层沟通制度：问题的产生或许是因为上层的制度发布不完善，对督导定位权力等不明确，所以我们可以从上层的制度层面争取一些权力。中层沟通事件：对于平级来说，比如品牌经理等，可以与他们进行事件沟通，借助事件的解决建立自己的权威，并在体制内进行宣传推广，让更多的人信服。下层沟通影响：对于下层员工来说，跟他们讲道理是讲不通的，只能靠自己的影响力、个人的魅力、个人的知识能力去征服他们。​ 公平公开：要得到大家的拥戴，就要做事情有原则，公平公开地处理问题。制度要求：无论处理任何事情，把制度放在前面，是制度在要求你，不是我在要求你。这一点必须搞清楚，不然自己会成为众矢之的，更不要说树立权威了。证据确凿：指出别人的错误时要有确切的证据，用事实说话，客观判断，尽量降低自己的人物因素，这样会减少很多模棱两可的地带，让事情更加清晰明了。奖罚分明：做到不偏不倚的奖罚很难，但是我们要争取达到这种境界，不断修炼自己，相信自己一定能做到。​ 平易近人：从态度角度平易近人，让人感觉你很亲切，这是很重要的，同时要树立真干、苦干、实干的形象，才能够让人信服。发现问题：发现问题的水平高，能够发现问题背后的问题，让人信服你的发现能力。反馈问题：反馈问题公正无私，让人感觉你是可以信赖的，让人佩服你的人格魅力。解决问题：能够有效帮助基层解决问题，才能得到基层的认可。让人拥戴你的裁决。在职场工作中，每个人都需要树立自己的威信，这样才可以使工作进一步提高，使自己的整体工作表现更加优秀。有了威信，领导会对你另眼相看，这样升职就是一个很快的事情了。而在现实生活中还存在着假威信，很多错误的建立威信的观点：​ 善良威信。有些人错误地认为，只要善良地对待下属就能取得他们的信任。这些领导者对下属从不求全责备，要求不高。领导者对下属提不出更高的要求，就不能使下属在战胜困难的过程中锻炼意志，增长阅历。善良的关心只能削弱员工的意志，最终员工会因领导者的“善良”不能成才而更加抱怨、责怪领导者​ 收买威信。有些领导的待人处事原则是“你如果办成了这件事，我就答应你那一件事。”当一个下属完成一项工作时，便随便决定给予其物质奖励或精神奖励。其实，这种“我说了算”的奖励方式，造成了员工的不良行为倾向，让他们把工作上的相互关系，看成是一种个人忠诚于某位领导者的行为。这种建筑在个人意志上的威信，只是一种虚假的威信。​ 夸夸其谈的威信。某些领导者喜欢进行言之无物的说教，下属很讨厌这种领导者没完没了的训斥，枯燥而无内容的说教。有些人错误地认为，这样可以扩大对群众的影响，在群众中取得威信。事实上，当某些领导者在进行说教时，员工往往表现为默不作声，尔后又依然我行我素。要知道，威信的建立并不是靠夸夸其谈的说教，而是靠踏踏实实的工作。夸夸其谈所得到的只能是假威信。​ 压服威信。有些领导者惯于用权力压服下属而取得威信，这必然会引起下属的强烈不满。威信的特点是“丧失容易保持难”，这种脆弱性、敏感性，要求我们时刻注意自己的每一句话、每一个行动。权力的获得并不意味着威信的建立，要做到有权有威信，反对有权无威信。每个企业的员工都会在暗中观察领导，或旁敲侧击，或正面接触来判断上级的能力。更有人会在公开场合拿自己最精通的事问领导，以为难领导。总之，督导工作是一个复杂的工作，很多东西没有明确的规定，所以都要通过充分沟通赢得各个方面的信任和支持，然后订立制度。通过制度的要求来公平公开公正地处理问题，最后我们自己发现他人的问题，自己帮助他人解决。
八、供应链转型五维法则与职业发展
8.1供应链转型五维法则（建体系、集采、金融、数字化、组织保障）黄太阳老师在书中提出“供应链转型五维法则”，是企业供应链转型的核心框架： 建体系：搭建供应链管理三大体系（适配体系、招财体系、应用体系），完善制度、机制、流程与规则，明确供应链管理的行动纲领，尤其对央国企需兼顾合规要求。集采：通过集采实现品类优化与集约化管理，运用“721业务流原则”与十大环节开展集采，降低成本、提升效率。供应链金融：了解供应链金融产品，管控金融风险，结合企业资金情况设计合作模式（如参股、账期优化），解决供应链资金流转问题。数字化转型：推动业务部门与数字化部门协同，明确业务需求，通过数字供应链打通数据链路（如生产、物流、库存数据），发挥数据价值，支撑供应链高效运营。组织保障：搭建适配供应链管理的组织架构，明确部门职责与人才需求，例如设立供应链管理部门，配备具备全局思维、财务思维的专业人才，确保供应链转型落地。8.2采购人员向供应链管理者升级的能力要求采购人员需从“单一选品选商”向“全链路供应链管理”转型，核心能力要求包括： 全局思维：突破“只关注采购环节”的局限，关注从研发、生产到交付的端到端链路，理解各环节协同逻辑。财务思维：掌握基础财务知识，能结合企业现金流、成本结构评估采购计划与供应链方案的可行性。协同能力：推动研发、生产、物流、财务等跨部门协同，同时具备与供应商深度沟通、共研共创的能力。数字化能力：熟悉数字供应链工具，能提出业务数据需求，通过数字化手段优化供应链运营（如监控库存、在途状态）。战略能力：能结合企业战略与行业趋势，制定供应链规划，如核心品类的供方布局、海外供应链拓展等。8.3供应链从业者职业发展路径建议供应链从业者可围绕“五维法则”提升能力，职业发展路径可分为三个阶段： 基础阶段：深耕采购专业能力，掌握集采流程、供应商评估方法，成为采购领域专家，积累品类管理与供方合作经验。进阶阶段：拓展供应链全链路能力，参与供应链体系搭建、数字化转型项目，学习供应链金融知识，向供应链管理主管/经理转型，负责跨部门协同与供应链方案落地。专家阶段：具备战略视野，主导企业供应链战略规划（如海外供应链布局、可持续供应链建设），成为企业供应链管理专家或外部咨询顾问，为行业提供供应链解决方案。
门店管理
门店管理的十二大要素终端门店管理日益精细化、数字化、艺术化，加强终端门店管理，提升终端销量。1​ 店面形象；2​ 橱窗形象；3​ 陈列形象；4​ 导购形象；5​ 产品形象；6​ 宣传形象；7​ 服务形象；8​ 促销活动；9​ 店前客流量；10​ 进店来客量；11​ 来客成交量；12​ 客单价。终端陈列的十三大标准终端陈列是促进消费者购买的最直接的场所，好的终端陈列，能够提升销售额50%。陈列主要分为基本陈列、特殊陈列和堆头陈列三种。1​ 位置显眼原则；2​ 面积要大原则；3​ 集中陈列原则；4​ 纵向优先原则；5​ 中强边弱原则；6​ 饱满充实原则；7​ 动感流线原则；8​ 价格醒目原则；9​ 干净卫生原则；10​ 1.4米上下原则；11​ 基本陈列有规律；12​ 特殊陈列精气神；13​ 堆头陈列显气势。
附件文章1：警惕业绩伪增长！
对于广大快消品销售人而言，每天都在问自己一个问题。增长究竟是什么？是将资源投入使用并获取的一种方式。套用这个底层逻辑，如果资源投入到效率最高的渠道，业绩增长应该相对也是最快的。没错！在大众快消品这个“爆品为王”的快速重复周转的行业里，这是做业绩最快的方式。也错！在大众快消品这个“爆品为王”的快速重复周转的行业里，也是做生意最慢的方式。“业绩”一般是为了交差！“生意”大部分是为了发展！前者为了短期达标，怎么快速、怎么方便怎么来；后者为了长期发展，不仅现在要做好，更要持久。在新零售渠道和线上线下平台不断迭代和裂变，能够短期内完成指标和任务的方法很多，如果认真罗列起来，我们可以和大家罗列出100种完成指标的方法，然而这些方法都有一个共同抓手——逮住爆品往死里比价。伴随着渠道高速迭代和持续碎片化，快消品的“进货”和“出货”渠道从未像现在如此的多元、多维和拥挤！一方面拥挤带来繁荣的增长机会；另一方面也暗中夹杂着很多混乱踩踏的风险。线上线下全域范围内正出现越来越多的卖货平台，然而大多数平台售卖的产品却极其类似和相同。当中，越是新平台越要流量和GMV活下来，而活下来最保险的方式是选择标品中的爆品，这样就导致各厂家成熟核心爆品的竞价空前无序化和白热化。无序化是不断打破渠道边界野蛮竞争，明处暗处前台后台各种贴补扑朔迷离看不清。白热化是不断击穿平衡状态下的价盘，不管明天后天先保住今天能够赢得这个大单。对于厂家和经销商，换来的是什么？表面的业绩在增长，里子的情况在恶化！价盘没有最低只有更低，当所有的平台都在疯狂竞争和杀价的同时，品牌商核心爆品的生命周期就会加速度缩短，也许短时间可以通过换规格、错规格、加规格和新规格来缓解，但长时间会逐步走进死胡同。怎么办？三步照着办！第一步：识别。一定要清晰地识别出哪些增长是低质量的“伪增长”。批发渠道的大单增长、不知去向的劳保增长、线下货品在某多上翻增长、异地来回窜货的增长、新渠道低价供货的增长……这些增长来得快去得也快。还记得风光的零售通和新通路吗？还想得起橙心优选的地推路演吗？还找得到当年跟你对接的叮咚买菜采购吗……昨天的他们又是今天的谁谁？第二步：转移。大单达标一时爽，“一直大单一直爽”！大概率情况是业绩指标无法一次性或在短时间内合理合规，需要逐步转移和逐步切换，老老实实做本地市场应该做的生意和努力，逐步降低大单的比例，聚焦核心渠道去抢份额夯根基，这是根本，最起码不会给自己挖坑。第三步：嫁接。嫁接的目的是什么？将不良性不持久的大单业绩良性化，简单地说就是“业绩从良”。既然享受到了新零售快渠道的“爽”感，就好好地待在这个渠道这个平台把生意做起来。从研究这个平台的消费者画像和货品逻辑两个关键点切入，前者是为了精准选品，后者是为了货品提效。做好这两个关键动作，就能把以往用价格和贴补换来的平台地盘“松土换种”，一个目的就是嫁接出真正ToC的持久销量。看到这里，也许你会问：“三步做完，咱包熟吗？”你说呢？你天天摸鱼，想看一篇千把字的文章就会了？不可能。可能的是你耐住性子看完这篇千字短文后，已经开始警惕“伪增长”了，因为这些伪销量终究会有被摘下面具的那一天。
六、被架空
被架空这种事存在于各种机构，创业公司也不能幸免。按说投资人需要借力创始人成事，是依赖创始人的，可依然有很多创始人被投资人架空的案例发生，或者是创始人的能力的确不行，或者是投资人贪心。

第2节​ 产品管理的职能设置

理性：董事会的产品管理职能与运作机制1.董事会董事会的“保守性”，是商业理性的体现，不是对经营层的干涉；经营层的“疯狂”，不是对业绩不负责，是让经营层在“资源与利润约束”框架内，给予最大的创新自由度与经营自主权。董事会自身不能担负产品战略管理的执行功能，不适合成立专门的产品研究小组，也不适合再组建一个“产品战略管理委员会”，这样的产品研究或产品战略管理委员会，都会对经营层的日常管理产生噪音与干扰，导致组织内部的权力失衡。2.产品战略管理顾问董事会产品战略管理职能适宜采取外聘顾问的形式。产品战略顾问，独立地对市场、竞品、产业价值链等进行调查、研究、分析，定期向董事会汇报研究成果，由董事会决定向经营层传递及沟通哪些研究结论，董事会成员也可以根据这些研究报告以董事身份对经营层管理情况进行考察，这样可以在不干扰经营层正常运营的情况下，提供产品战略资讯及预警。此外，产品战略顾问也可以在董事会授权的情况下，对企业内部的产品运营团队进行评估，以对经营层的产品管理团队的人员配置、管理、专业能力、培训需求、存在问题等提供建议。激情：经营层的产品管理职能与运作机制经营层的产品管理，企业必须组建一个激情甚至疯狂的产品运营团队。这个团队不是一个简单的职能部门，而是企业发动商战的策源地。企业应该与职能部门化的平庸的产品管理模式告别，将产品运营提升到企业核心战略的高度。平庸产品管理团队到处可见：或者是缺乏产品智造的专业素养、将产品研发当做一个“工作”的团队，或者是沉浸在每个行业产品制造的技术细节之中，这样的产品管理团队大量生产着平庸的产品。1.CEO（总经理）经营层的产品管理职能由CEO亲自领导，CEO参与产品的决策及管理，并负责产品管理委员会的决策与领导。任何一项产品决策都涉及企业资源的分配以及资源投入效益，必须由拥有最高资源配置权的老板或CEO亲自挂帅，才能避免平庸的、错误的、低效的产品。这个规则的另一个含义是，老板或CEO不要三心二意的“挂名”参与产品研发，要全身心地参与产品研发。老板或CEO不仅是产品管理团队里最高职位的参与者，也是团队里最具有市场、商业价值考量的参与者，是产品商业价值的最终评估者。老板或CEO在产品决策上最好具有挑剔的、完美主义的性格特征。只有最高管理者坚持做最好的产品，才会产生真正的好产品。2.产品管理委员会产品管理委员会是一个非常设、跨部门的功能性机构，负责对产品研发、生产、财务、营销等重大事项进行决策，并协调各职能部门的关系。日常的产品管理与协调事项不必以召开产品管理委员会形式解决，以CEO签批指令执行即可。产品管理委员会是经营层的产品战略管理部门，负责在经营层面对产品绩效、产品投入产出效益、产品营销计划、产品管理协调等重大经营事项进行决策，一到两个月召开一次正式会议为宜。3.产品经理产品经理是智造产品的灵魂。产品经理兼任产品事业部产品管理委员会秘书长（在多产品事业部架构下，产品经理只担任自己产品事业部的管理协调会议召集的职能），产品经理负责制定每次产品管理会议的议程，并准备会议相关专业资料。产品经理要担负策略规划与计划执行的双重角色。疯狂产品团队的有效运作，取决于产品经理本身的才情、专业、勤奋与领导力，这四个履职要素是一体的、不能割裂。一个有激情但缺乏专业修养的产品经理并不会做出好产品，缺乏产品智造的专业素养，只会令一个平庸的、固执的产品经理作出灾难性的决策。同样，如果产品经理具备充分的专业知识，却缺少疯狂的基因，尤其是缺乏才情，其专业知识很有可能变成一种伪专业，只是一个“知了分子”：别人说什么他都能理解，却从来不会创造，缺乏产品研发所必需的想象力与创新力。勤奋与领导力，这是任何一个团队领导必须具备的基本品质，身先士卒、严于律己始终是最好的领导力。4.产品助理产品助理不只是产品经理的秘书与事务助理，产品助理是一个专业岗位。产品助理的主要专业职能是：产品研发档案管理，产品销售、营销、财务数据的分析，竞品产品信息搜集、整理、分析，产品技术动态的追踪与分析，本产品顾客满意度访谈，产品消费者调研的计划、督导与分析。产品助理需要定期将上述工作撰写成简报，汇报给产品经理，或呈报CEO，部分材料可以作为产品管理委员会的材料。5.产品专业顾问产品经理/产品助理聘用外部产品专业顾问，内容涉及产品市场调研、市场战略咨询、广告创意及制作、设计（工业设计、平面设计等）、技术专家等。经营层的外部专业顾问偏重产品不同价值链的专业支持、市场营销管理咨询与培训，从本质上看，经营层的产品专业顾问，应更加注重功能性，补充内部专业团队不具备的功能。大企业的产品管理部或营销部门，都围绕着大批的外部服务供应商：媒体或媒介代理公司、材料供应商、物料及礼品供应商、技术研究院专家、市场调研公司、广告公司、营销策划公司、管理咨询公司、公关公司、线下活动公司等，产品经理/产品助理就是要管理这些庞大的外部资源。我们需要提醒的是，产品经理不要忘记亲身参与、亲自与顾客沟通、亲自撰写产品报告，不能成为二手信息的收集者，外部顾问报告的编辑者。这是做好产品经理的必修课。产品经理/产品助理，必须让自己成为产品研发、上市、监控管理的第一推动力与创意来源，这样才能更好地整合外部专业顾问资源，创造出令市场耳目一新的好产品。疯狂基因：不需天才，只要用心、专注、专业疯狂的意思指：（1）创造伟大产品的渴望与信心；（2）将产品当做一个“生命体”看待的信仰；（3）视产品如同自己的脸面；（4）对于顾客的产品需求保持高度的好奇心；（5）明白自己是在做一个有顾客购买的产品，而不是内部人认可的产品。上述五个疯狂特质具有性格心理的特性，能够具备并且坚持这些原则的人，绝不是一个人云亦云的人，与平庸产品团队强调技术、流程、职责等差异明显。这五个疯狂基因对产品团队提出了超出专业技能的性格要求。优秀的产品管理团队的研究表明，不具备这五种疯狂基因，产品管理的专业性最后一定是“伪专业”。这五个疯狂基因并非只有天赋超群或天才人物才能具有。这样的性格特质虽不是人的普遍特质，但在人群中并不鲜见，真正的困难是有这些性格特质的人是否能将关注点转移到产品之上。在人群中，沉迷性爱技巧以及追求丰富性伴侣体验的不是个案，男人或女人中对此有特别兴趣的人比例很高。从抽象的性格心理角度看，这些对性爱及性体验有特殊兴趣的人，就是具备了疯狂基因的人。这绝不是暗示疯狂产品管理者必须具有这种生活癖好。人性的另一个显著特征是：人很难同时对两个以上的对象保持同样的疯狂。我们以这个生活事实，说明性格的疯狂基因在人群中并不鲜见，但是，真正能对服务企业的产品迷恋成癖的人，却不是那么容易找到的。斯蒂夫·乔布斯，伟大“苹果”的缔造者，无疑是上述疯狂产品管理者的代表。研究乔布斯就会发现，乔布斯是一个具备理性的、市场营销逻辑思考的人，同时也是对电脑用户的使用体验有独立见解的人。一段1990年乔布斯对“Next”电脑市场定位的分析过程的视频资料，反映了乔布斯对于市场、细分、定位、产品、差异化、策略等产品营销环节，有严谨的专业逻辑思维素养，这是苹果产品符合策略化产品的根本保证。由于乔布斯的审美偏好以及市场的不断进化，最后形成了苹果产品的外观品相风格。严格地说，白色是电脑的主色，这不是乔布斯也不是苹果的独创，苹果只是将白色的风格做出了个性化（有牛奶质感的白色），并做到精致与风格统一化。这些疯狂基因在很多产品研发者/管理者身上都有。比尔·盖茨——不要忽视Windows视窗操作系统及Office应用软件，是用户人群最多的产品。马云——阿里巴巴与淘宝网开创了中国电子商务新纪元，诚信通、支付宝、交易信用评级等，都是杰出的商业产品。马化腾——不能不承认腾讯的山寨技术应用（爱看iCare、电脑管家、手机助手等），往往具有比对手更好的用户界面及使用体验，这种带给用户更好使用体验的山寨产品是可怕的，却未必是“邪恶”的。一个能够创造传奇的产品团队，必须具备疯狂基因，不能甘于平庸。他们身上的疯狂基因不是天才，是用心、专注、专业。如果不是为了构建这样的疯狂产品管理团队创造真正的好产品，产品管理就没有实质的价值。

三、酷热湿润：经纬、气候、气温、季节

印度位于北纬8度4分至37度6分，东经68度7分至97度25分之间，居南亚次大陆的中心。印度绝大部分地区处于热带和亚热带，小部分属温带，气候大体属于热带季风型气候。季风盛行，随季节变化，每年4至11月盛行西南季风，11月至翌年3月盛行东北季风。印度是世界上最热的国家之一，气候的最大特点是酷热湿润。造成这一气候特征的主要因素在于：印度纬度较低，处于热带地区，接受太阳光线照射时间长；印度北部的高山峻岭，特别是巍峨的喜马拉雅山，像一道坚固的屏障，阻挡了经中亚和西藏高原南下的来自西伯利亚的狂风和冷气流；印度三面临海，被夹在亚洲大陆与印度洋之间，大部分地区都处在热带季风的活动范围之内。印度全年共分6季，即春、夏、雨、秋、冬、凉，但主要是夏、雨、凉3个季节。夏季从3月至6月，也叫热季，大部分地区温度可达摄氏40度，恒河流域中部气温经常达到摄氏43度，德干高原的一些地区有时会连续几天出现摄氏49度以上高温。其间天气酷热而干旱，往往无滴水下降，并刮起当地称为“鲁”的热风。热风过后，土地龟裂，草木枯萎，树叶凋零，人畜俱疲，蚊蝇因酷热而少见，全被晒死。人们为躲避热风和高温，往往门窗紧闭，足不出户。每到夏季，都有许多人因酷热而死，这方面的新闻报道比比皆是。图1-5巍峨的喜马拉雅山仅以处在温带的印度首府新德里为例，其酷热程度也让人不堪忍受。有时气温达到摄氏49度，头顶骄阳似火，脚底热气熏蒸，热风刮脸，如刀割削。且不说初来乍到的外域人，即使印度本地人也“谈热色变”，难以忍受。从上午10点到下午4点，若无要事，人们很少出门。即使待在室内，也难逃脱酷热的煎熬。虽然紧闭门窗，以防热浪袭入，但门窗墙壁依然炽热烫手，热气盈屋。虽然室内风扇不息地旋转，但桌椅照旧发烫，伏案就座，顷刻便汗水如注，每隔几分钟就要换一次背心。许多人嫌麻烦，索性上身一丝不挂，只穿裤头，许多男大学生就是这样。要不停地喝水，以补充流失的汗水，一天之内至少要三壶凉水才能抗得过去。夜里，大多数人在12点或下1点以后才上床就寝，但床和枕头都散发着热气。夜间，常被热醒，不得不爬起来喝水，用毛巾浑身上下擦洗一遍。一天24小时，汗水流淌不止。笔者在印度求学研究期间，每天都要在寝室地板上泼好几次水，睡觉前床头旁放超大瓶凉水，不时热醒饮用。雨季从6月至9月，其间阴雾沉沉，苍穹蒙蒙，大雨不断，草木茂盛，河水暴涨，泛滥成灾。印度各地的降水量从几百毫米到1000~2000或3000~4000毫米不等。喜马拉雅山麓南部的乞拉朋齐年降水量达11418毫米，是世界上绝对降雨量最大的地区。由于暴雨肆虐，降水集中，往往造成恒河中下游及其他河流下游洪水泛滥，水灾成患。印度是世界上洪水之患最多的地区，全国有2.5~2.7亿人口生活在每年都可能遭受洪水危害的地区，全球统计资料表明，70%以上的洪水受害者居住在印度和孟加拉。有一次，笔者去果阿玩，返程正好赶上雨季，火车停开，于是马上退票，改乘飞机回新德里，第二天果阿到新德里的航班也停飞。虽然如此，雨季仍然是最受印度人民欢迎的季节，农业收成的好坏完全取决于雨季到来的早晚及雨量的大小。这个季节，苍蝇、蚊子纷纷出动。特别是蚊子成群成队，十分猖獗，往往隔衣吮血，常常挥之不去，直至打死。但不少印度人因诺守不杀生的宗教信条，只是把蚊子轰走了事，决不打死。因此，印度的苍蝇蚊子显得特别多，食品饭菜上到处都落有蚊蝇。由于蚊蝇猖獗，印度传染病很多，尤其在这个季节里，疟疾的发病率很高，有些地区家家户户都有疟疾患者。印度报纸对此几乎天天都有报道。此外，有些地区霍乱也很流行，有时电台提醒人们注意。笔者在印度期间，经常去新德里INA大市场买肉买菜，苍蝇成群结队，密密麻麻布满肉摊，照样买回来吃。吃饭时，苍蝇也来凑热闹，爬在菜上吃，说不上是人陪苍蝇吃饭，还是苍蝇陪人吃饭。凉季从9月至2月，包括春秋冬。其间气候干燥凉爽，不冷不热，风和日丽，天高云淡，为印度最佳季节。在最冷的1月份，北部平均气温为摄氏15度，南部平均气温为摄氏27度。只有向着湿润东北风的沿海一带有较多降水，有时喜马拉雅山麓有少量降水，其他大部分地区天气晴朗。有时北方的冷空气偶尔也会入侵恒河平原，伤害农作物。季风对印度的气候影响很大，系东北风和西南风。印度南临大洋，背负大陆，当夏季来临，太阳光线从南方向北方移动，陆地上的温度比海上增高快，形成低气压中心，海上的气压比陆地上高，这一高低之差产生气流，于是夏季多西南风。西南季风带有大量潮湿空气，因此雨季时雨量特别巨大。冬季与上述情形正好相反，太阳光线从北向南移动，陆地上的温度比海上容易散发，因此陆地上的温度比海上低，而它的气压却比海上高，所以冬季多东北风。在该季节风期间，气候干燥凉爽。印度的地理位置和气候地带处在信风带上，即南北纬10度和20度之间。北半球的信风带多为东北风，从高纬度吹向低纬度，即从低湿度的地区吹向高湿度的地区。印度虽然处在信风带上，但由于受西南季风的影响，加上印度山脉的走向，都同西南季风相交，西南季风所带来的水蒸气被迫上升，遂凝结为雨。因此印度成为世界上多雨地区，气候酷热湿润。
第4章走进财务BP工作场景-营销
前面三章，我们用全局视角剖析了财务为什么会突然这么火爆，财务BP的由来，财务BP的角色定位和一开始如何有效搭建财务BP组织框架，以及财务BP在经营环节是如何发挥作用的。这一章，就开始带着大家进入到各业务单元中去，分别走进营销、生产、采购、物流和项目当中去体验生活，找找感觉。带着大家了解一下这些业务单元的基本规律和特点，了解财务BP是如何渗透其中开展工作的，工作重点又在哪里，是如何如何既能在战略层面有所思考，也能有效转化为具体行动落地执行的，是如何先从了解入门再到慢慢理解渗透越来越精通的。一、走进营销（一）了解营销到底是什么财务BP要在营销环节发挥作用，先要了解一下营销是什么。要了营销，得先从营销4P说起，产品（Protucd)、价格(Price)、渠道(Place)和营销(Promotion)，这四个是商业世界里经典的4P理论。用于交换和销售的叫产品，古代可以是10只鸡一斤大米，现在可以是我们身边触手可及的任何一件生活物品或者所提供的服务。既然是用于交换和销售，那就必须得有价格，价格定得高违反了市场规律没人买，定得低没有利润生意持续不下去。为了让产品卖得更好，除了让业务用传统的方式去一个个登门拜访之外，还可以通过找经销商、搞团购、放在平台销售、找达人带货等等多种渠道来进行销售。有时候让销售规模更大一些，还要辅以一定的营销手段，可以积分换购，可以捆绑销售和组合价格等等。这四个因素确实对营销影响深远。后来又在这个4P的基础上延伸出来品牌和推广，将市场和销售紧密联合到了一起，市场和销售的作用又开始被细分。市场用的是拉力，通过产品宣传、广告投放、营销政策、品牌传播、品牌塑造，占领消费者心智，长期在消费者心中植入观念和理念，让产品更好卖，让消费者在有购买需求的时候会第一时间想到你们家的产品。营销用的是推力，通过市场调研、市场分析、竞争分析等手段，与客户建立联系，了解客户需求，提供解决方案，并做好客户维护，将产品或服务更好的推给潜在客户达成交易，最终是为了让客户卖得更好。但不管是市场的方法还是营销的手段，会发现定价格也好、找渠道也罢，做营销也行，都只有一个目的，为自己的产品找到合适的客户通过恰当的方式以合适的价格销售给客户。只有完成了这个一系列动作，只有组合拳打得好，才能通过客户获取更多的收入。（二）营销是如何关联客户的客户衡等式图4-1看图4-1中的衡等式。对客户来说，花出去10块钱，希望得到12块钱的价值，这样才感觉没花冤枉钱，才感觉物超所值，才感觉是赚到了。至于感觉是赚到了多少，那要看实际花出去的钱和感觉买到的产品（服务）价值差额，差额越大，感觉赚到的越多。这里面，客户花出去的10块钱掏的是真金白银，是真实支付给商家用于购买产品的货款，是真实支付给商家提供服务的对价。但希望得到的价值除了商品（服务）本身外却还有虚拟的、不可量化的成份，是有比较后产生的心理预期、是带有个人喜好的。举个例子，假如，你花费2000块钱在线购买一件大衣，首先在意的是这件大衣的品牌、做工、面料、颜色、是否合体（衣服本身的价值），然后在意的是这件大衣什么时候能穿到身上（衣服之外的附加价值）。如果大衣的品牌、做工、面料、颜色和尺寸你都满意，大衣三天内就到货了，你会觉得这2000块钱花得物超所值吗？可能不会。因为你会觉得消费这2000块钱本身就应该包含衣服本身的价值+到货时间的保障。可如果，你买的这件大衣不但自己感觉不错，穿在身上还被几个同事称赞款式、颜色好看，并且当知道你只花了2000块钱就买了这样一件称心如意的大衣时，他们称赞你有眼光，问你在哪里买的。这时候，你是不是觉得花费这2000块钱简直太花算了，是自己赚到了，下次再买同类型的衣服是不是会优先考虑这个商家？再如果，这件大衣买回来后并没有引来身边太多同事的关注，但这件大衣附赠有10次免费干洗服务，免费干洗的店刚好离你家并不远，并且有次同学聚会，你发现有同学和你穿了同款，你问她买的多少钱，她说花了2800。你是不是瞬间感觉赚到了，是不是有只花了10块钱却得到了12块钱价值的感觉。接上面的例子，可如果，你买的这件大衣，本想穿着它去参加同学聚会，物流却没有按约定三天到货。等了一周好不容易到货，衣服一上身却发现号码偏差太大，而且做工极粗糙，你申请换货却来回折腾一个月。这时候，且不说耽误的时间，光来来回回沟通就把你折腾得筋疲力尽，这么差的购物体验，是不是觉得这钱花得太亏太冤，有种花了12块钱，却只得到10块钱价值甚至赔钱的感觉，还搭上大量的时间，下一次再也不想到这个商家进行购物了。所以，客户感觉自己花了10块钱，却得到了12块钱的价值，这多出来的12块钱是感受。这感受，可能是产品知名度，让他觉得拥有这件东西代表了自己的品味、代表自己的出众不现甚至是不同阶层。就像当年能屯到茅台酒的人，现在逢人就想夸赞炫耀一下，他觉得自己赚到了，他那里炫的不同酒，而是在炫自己的优越感和阶层。这感受，也可能是购买同样的商品（或服务）价格比别人低得多，别人买同样的东西（服务）要花更多的钱，而自己却比别人花得少。就像在直播间抢到商品和从拼多多上拼团买回来的用品，在乎的不是省下的那几十块钱，而是感觉自己比别人更精明，比别人占了便宜的心理。这感受，还可能是贴心服务、关怀和陪伴，应景的氛围和被人尊重的尊贵感，更可能是提供某种情绪价值让客户获得感同身受的释放等等。而另一边，为了让客户永远感觉自己只花了10块钱，却得到了12块的价值，很多公司不断推陈出新，跟竞争对手和自己较劲，拼质量、拼服务、拼方便快捷、拼用户体验等等。你的价格低，我还能再低；你的产品更新速度快，我还能再快；你的服务好，我还能再好；你到货周期短，我还能再短，消费者只用睁大眼睛来不断比较做选择就好。可这种没有最快只有更好，没有最好只有更好的产品、服务、体验的背后是要有不断的资源投入、流程优化和能力提升为基础的，具体到企业里就是资源投入和成本结构的配置。要不断更新迭代产品，就要有研发人员的配置和时间精力的投入；要提升服务，就要有员工不断提高的服务意识和培训做支撑；要优化流程就要有效率连接和系统化工具的应用；要提升能力就要有长期沉淀的文化和系统的组织为前提。每一项具体到财务会计的损益表上就是一项项成本，一项项投入和支出，具体到管理会计的思维里就是资产负债表上一个个求求可能会产生价值或损失的资产。企业的等式10-8=2和客户衡等式12-10=2两个恒等式拆分后，我们会发现，客户支出的10块钱到了企业那里就变成了收入（如下图）。企业和客户之间关联公式图4-2企业可以不断更新迭代产品、不断提升服务、不断优化流程、拼命提高企业能力，可以把客户宠坏，想你想不到，不断超前满足客户更高层次的需求，让你觉得物超所值，但天下没有白吃的午餐，一旦客户满意了，背后的代价和成本企业是要加倍收回来的，所以收入的定价权是在企业手里，最终客户要为企业所做的投入来买单。尽管收入定价权在企业手里，但如果竞争对手和你提供的价值和服务差不多，却定价更低，你定价12，人家只定价11，客户都跑到对手那里去了，你的收入来源会越来越少，却还要承担8块钱的成本费用，最后你的等式可能就不会是2，而是变成0或是-2。如果你觉得对手可能是在搞恶性竞争，蹦跶不了几天，可时间久了发现，人家并不是没钱赚，反而越做越大，生意越来越红火。仔细分析，原来人家在成本投入和资源配置结构上更胜一筹，你的成本支出是8块，人家可能只有7块，或者同样是8块成本支出，但人家的结构不一样，效率更高，所带来的效率和产能却是不一样的。所以，谁能用更合理的资源配置、更少的成本投入来换取客户更大程度的满意，是企业长期不懈的追求。因为唯有如此，企业才可能有源源不断的10（收入）产生，才可能不断实现等式后面的2（利润）。小结一下：财务BP要在营销环节发挥作用，先要了解营销是什么。营销有四个典型的组成，简称营销4P，产品（Protucd)、价格(Price)、渠道(Place)和营销(Promotion)。后来又把市场和销售进行了细分。市场用的是拉力，为了让产品更好卖，营销用的是推力，是为了产品卖得更好。营销是如何关联客户的？不管是市场的方法还是业务的手段，都只有一个目的，为自己的产品找到合适的客户通过恰当的方式以合适的价格销售给客户。客户希望花出去10块钱，得到12块钱的价值，对企业来说，谁能用更合理的资源配置、更少的成本投入来换取客户更大程度的满意，谁就能换回更多的收入甚至利润。二、营销和财务是如何关联的有了对营销的基本了解，接着来看下面这张图营销和财务是如何关联的图4-3通过这张图，能看到下面虚线里的收入、成本费用、应收、库存、资金效率是我们大部分财务人经常接触到和比较熟悉的，通过这些熟悉内容的过程干涉和参与最后形成了公司的利润和现金流，以及各部门对应的绩效评价和风险管控。按照以往传统财务的思维习惯，会更重视下面虚线里的内容部分，或者是对下面的虚线部分的内容更感兴趣，而现在如果要以财务BP的视角去开展工作，则需要转换视角。转换视角可以有两种方式，一种是尝试从财务人熟悉的角度往前去延伸，另一种是直接从业务源头开始了解。从财务人熟悉的角度往前去延伸。先从报表开始关注利润情况、关注资金情况、关注绩效结果、关注风险-往前延伸再关注应收、库存以及资金效率-再往前延伸关注成本费用和风险控制-再往前延伸把收入拆分为数量和价格-再顺着影响数量和价格的因素往前推-找到数量和价格的最受承载体是客户-再顺着影响客户的因素往前推到营销的4个关键因素，也叫营销4P上去（产品、价格、渠道和营销）。直接从业务源头开始了解。先理解影响和吸引客户的四个关键因素(产品、价格、渠道、品牌）是如何互相结合发挥作用的-是如何对公司产品的数量和价格产生影响的-是如何最终形成并影响收入的-是如何影响成本和费用的-是如何影响应收、库存和资金的-最后是如何形成最终利润、现金流这些财务成果的，是如何影响各部门对应的绩效评价和风险管控的。这两种方法，一个叫反向追溯，一个叫正向推导，无论使用哪一种似乎都没问题。从财务人熟悉的角度往前去延伸，用的是反向追溯法，是结果导向。首先看到的也是结果，然后顺着结果才去一层一层关注影响结果的因素，最后才到直接与客户连接的产品、价格、渠道和营销上。这种思维有错么？以传统财务的视角来看，自然是没错的，用结果推导过程，往前一点点追溯找到本质和根源。问题是，有那么多的时间一层层追溯么，有那么多的精力一点点追溯么，怕是最后的结果变成了心有余而力不足。直接从业务源头了解，用的是正向推导法，是业务导向。先考虑如何抓住和留住客户，然后再延伸思考具项的指标结果。作为财务BP，需要做好这种视角的转化，转换视角后能有效结合业务的视角，从业务视角再层层往下延伸最终形成财务的最终财务成果和绩效评价和风险管控，而且越能转换视角越会发现业务和财务是不能被人为割裂单独去做思考的。小结一下：营销和财务是如何关联的？通过图片能清晰的看到，作为财务BP可以用两种方式去转换视角。一种是尝试从财务人熟悉的角度往前去延伸，另一种是直接从业务源头开始了解。这两种方法，一个叫反向追溯，一个叫正向推导，无论使用哪一种似乎都没问题。从财务人熟悉的角度往前去延伸，用的是反向追溯法，是结果导向。直接从业务源头了解，用的是正向推导法，是业务导向。作为财务BP，需要做好这种视角的转化，而且越能转换视角越会发现业务和财务是不能被人为割裂单独去做思考的。三、财务BP如何在营销环节发挥作用转换视角了解业务与财务的关联后，我们来看看财务BP在营销环节能发展什么样的作用和价值。这里注意，财务BP要发挥作用和价值并不是要越俎代庖，直接像营销人员一样去策划活动，直接冲到前线去谈客户，而是通过对他们的支持让其做决策的时候更容易做决定，在做落地的时候更容易出效果。具体一点说，我将其归纳为二个维度，一个是财务BP可以在营销部门做决策的时候给予决策支持，另一个是财务BP在营销部门做落地执行的时候给予数据跟踪。尽管作为财务BP在转换视角后理解了营销和财务结果是如何有效关联的，可真正落到具体的工作上该从哪里下手找切入点，很多人还是很迷茫的。根据木易多年实践工作经验，开展工作找切入点可以从以下几个方面入手：第一个，从需求者的实际需求出发，找他们最需要的地方入手，给他们提供帮助，帮他们解决问题。比如，最近他们大会小会天天在谈什么事，他们最着急的是什么事，他们最棘手的是什么事，你可以把他们的想法和思路梳理一下，帮他们测算一下，给他们一些建议。比如，他们无意间给你提出来一个想法，他们也在犹豫不决，不知道是否可行，你可以找他们了解一下，把他们的想法细化一下，落实到具体的数字上去做下验证，让他们做判断的时候会更有针对性。再比如，公司最近给他们下达的指标是减少老客户流失率，他们一直想策划一场活动，你可以一起参与听下他们的活动讨论，看看站在你的角度能不能就减少老客户流失率提出一些行之有效的最小化可行方案。第二个，从最容易出效果的地方入手，能快速获得支持和认可，并以此为契机打开工作局面。比如，最近他们要策划一场活动，本来也没要求你要事事参与，你可以主动申请加入，帮助他们做活动策划的预算，帮助他们做过程跟踪，帮助他们做结果复盘和数据呈现以及分析。因为活动周期不长，所以一场活动下来，他们对你的能力、态度还有工作方式立马就有了不一样的认识。比如，最近二个营销中心正在进行业绩PK，他们对数据的达成进度异常关注，你可以每天帮他们做数据呈现，甚至还帮他们做预警提醒，可以在哪些客户哪些产品下再下些功夫，会有助于他们的目标达成。一段时间之后，他们会觉得你是在帮助他们，他们会对你产生信任和依赖，把你当成当中的一员。第三个，找频繁发生的，最容易出问题和纰漏的地方入手，通过梳理问题找到解决办法，帮助大家建立起来规则。比如，最近公司要求他们不但得抓销量，还得跟踪处理欠款，甚至把欠款跟踪也纳入到他们的绩效考核当中去了，但是他们因为精力有限，对一些客户的欠款跟踪处理上没有那么及时，你可以帮他们梳理一下，超过多少天帮他们定期和客户对下账，做下催收，形成处理表和他们共识一下信息，并且以后帮助他们建立下规则。比如，公司要求他们处理临期产品，他们只忙着谈客户了，结果临期产品处理上没有及时和客户沟通反馈政策，你可以帮他们梳理一下哪些客户有需求，能否通过批量发信息的方式给到提醒，帮助他们提升客户触达效率，以后建立规则多长时间的产品提前预警而不是非得等到临期了才处理。再具体一点，到营销工作的场景中来，可以分别从二个层面去找切入点，一个是在决策支持层面，另一个是在落地执行层面。（一）财务BP如何渗透营销环节做决策支持在决策支持层面，至少可以从二个地方找到切入点做渗透支持：一是产品的价格支持，二是重要活动决策支持。1价格支持：做价格支持之前，我们得理解价格是如何制定出来的，并不是用成本加成的方式简单粗暴的计算一下就可以了。不是定价的时候不考虑成本，而是成本加成的定价方式是纯财务思维，因为价格是在成本与市场需求之间不断波动变化的，这里面受影响的因素有特别多。跟产品的生命周期有关、跟市场行情有关、跟竞争对手有关、跟消费者对产品的品牌认知和接受程度有关、跟产品组合策略和营销活动等等都密切相关。是不是听得头有点大，那具体财务BP要怎么做呢？要在充分理解价格受多重因素的情况下，把这些因素进行多维度思考组合后建立数据模型，把不同的产品不同周期内的价格进行多维度动态测算来跟进价格体系。所以，如果不理解价格的影响因素建立起来的数据模型就会毫无作用，如果只理解影响因素，而不能有效将这些都转化为具体的动态测算来跟进价格，同样也不能发挥作用。那要如何建立定价数据模型呢？不要单打独斗，可以和他们一起商讨，大家都站在不同的维度说要考虑哪些因素，然后你作为财务BP把这些因素整合起来，然后再结合不同的产品搭建数据模型，同时呢搭建完模型之后，还可以做下测试。2、营销活动测算：一说到营销活动测算，大多数财务人脑海中首先跳出来就是投入产出比。难道考虑投入产出错了吗？不是错了，是仅有这个维度还不行，太笼通粗糙了，要在此基础上继续深入。那还要怎么再深入呢？我们至少得测算出来在一场活动中，提价会带来多少数量的变化，怎么算呢？用一个恒等公式原来的价格*原来的销量=促销价格*促销销量来算。如果，原价格和原销量已知，而促销价格也知道了，那至少要达到多少销量直接就推出来了。比如，对某款产品，原来的价格是10元，原来产生的销售数量是10,000件，原来的收入是1个亿，这次你们准备把促销价格调整成9元，那要维持同等收入的情况下，就至少要有11，111件才可以。而如果，原价格和原销售已知，促销数量基本能确定，那促销价格需要打几折呢，依然可以用这个公式推出来。这只是给大家一个思路和方法，现实中，肯定是要比这个复杂的多。有可能是多种产品全部要算，还有可能是原来价格和销量是有，但是促销价格一直在变没法确定，所以销量也定不下来，马上活动时间就要到了，一群人急得像热窝上的蚂蚁。是的，现实中复杂的情况多了去了，但不管怎样，有个基本的推导方法做为指导原则要比大家在一起讨论来讨论去，最后不考虑财务情况而盲目拍脑袋做个决定好得太多。我们作为财务BP要做的就是理解这些原理和逻辑，尽可能用方法体系和他们一起去沟通讨论，并能给到支撑，而不能追求事事完美。如果更进一步，甚至能把这些方法体系在潜移默化中传导给他们，让他们不知不觉中养成既要思考业务也能同时兼顾财务的思维。（二）财务BP如何渗透营销环节做落地执行在营销财务管理的落地执行中，做为财务BP得理解几个不同的策略：销售与渠道策略、产品与价格策略、市场与促销策略。1、销售与渠道策略：公司目前在打通产品与消费者之间所使用的渠道通路都有哪些？可能有不同层级的代理商、有自己的特殊渠道、有自己的线上平台和零售终端店。了解这些渠道之后，至少可以在三个层面具体开展工作。一是，可以跟进不同渠道的销售政策与激励。不同渠道的价格政策和市场激励以及回款政策都不一样，可以分门别类的把这些数据整理并清晰的呈现出来。二是，可以出具基于不同渠道价值链的损益表。将不同渠道放到一起分别计算各自的收入毛利、费用、返点提成、促销投入和利润，对比评估哪个渠道的投入更有价值。三是，对不同渠道、不同客户进行评估建立信用体系。这里面要做的工作很多，既可以针对不同渠道、不同客户看有没有授信额度，考虑如何建立这些授信额度；还可以在建立授信额度之后考虑如何有效监控、超期如何控制及追踪、事后如何分析不同渠道的应收周转等。这个工作有点类型我们我们常说的欠款管理，从事前的客户信用评估—过程客户对账-超期发货控制-欠款追踪，既有支持也有控制的角色在里面。这个可以梳理成客户欠款管理IPD矩阵图，横列是欠款的整个关键管理环节，纵列是涉及到的相关部门，有关键节点和具体如求。客户欠款管理IPD图4-42、产品与价格策略：可以利用波士顿模型将产品按市场增长率与市场份额两个维度划分为四个象限，即四种大类产品。产品与价格策略模型图4-5明星类产品：属于非常有潜力的产品，既在市场份额上占比很大，同时增长也非常不错的产品。现金牛产品：属于很稳定的产品，产品口碑已经形成，市场份额目前也很大，但在可预见的未来增长会越来越慢甚至瓶颈。问题类产品：属于小众型产品，虽然增长非常快，但市场份额非常有限。瘦狗类产品：属于鸡肋扶持型产品，既增长较慢，同时市场份额也很少。分类是为了定义产品属性，不同属性的产品定价策略是不一样的，区分属性之后在做不同产品线的价格体系跟进的时候会更有针对性。3、产品相关策略与费用投入：对应前面的不同产品，将横轴和纵轴分别变成市场费用投入（品牌、广告等）与促销费用投入（固定促销费用和变动促销费用），同样也变成了四象限。即市场费用投入力度大变动促销费用投入高的、市场费用投入力度大固定促销费用投入高的、市场费用投入力度小变动促销费用投入高的、市场费用投入力度小固定促销费用投入高的。看公司实际上所做的市场与促销费用投入是否与产品的属性密切相关。产品策略与费用投入模型图4-6比如明星型产品，是否品牌费用投入与变动促销费用投入都较高。现金牛产品，是否品牌费用投入不高，变动促销费用投入较高，固定促销费用投入高。问题类产品，是否品牌费用投入不高但变动促销费用投入高。瘦狗型产品，是否品牌投入不高，变动促销费用投入也不高，只有常规固定促销费用的投入。4、市场与促销策略：首先，如果把营销当做利润中心分析的时候，要分阶段区分不同环节的利润。第一步，计算出来销售毛利之后减去跟品牌广告相关的费用后，这个阶段是属于公司品牌方面的利润。第二步，在品牌利润之后减去与零售渠道等推广相关的费用后，这个阶段是属于公司渠道方面的利润。第三步，在渠道利润之后再减去销售部固定的费用，最后才是真正属于营销利润中心的利润。为什么要这样区分，这样区分的作用是什么呢？一是，很多公司品牌、渠道与销售看似都在为销售业绩做努力，但所做的事情边界不好划分，容易互相扯皮，这样划分是为了让边界更清晰一些.二是，所做的费用投入与实际效果之间的关联不好评估，现在按照先品牌再推广后销售这样一个顺序把作用区分开，各自在自己的领域努力共同通过努力通过各种方式将产品送到消费者的心里和手上，实现最终的利润结果。小结：财务BP如何在营销环节发挥作用，不是越俎代庖替他们做决定和做事情，而是通过对他们的支持让其做决策的时候更容易做决定，在做落地的时候更容易出效果。具体一点，一个是在营销部门做决策的时候给予决策支持，另一个是财务在营销部门做落地执行的时候给予数据跟踪。开展工作找切入点可以从三个方面入手：第一个，从需求者的实际需求出发，找他们最需要的地方入手，给他们提供帮助，帮他们解决问题。第二个，从最容易出效果的地方入手，能快速获得支持和认可，并以此为契机打开工作局面。第三个，找频繁发生的，最容易出问题和纰漏的地方入手，通过梳理问题找到解决办法，帮助大家建立起来规则。在决策支持层面，至少可以从二个地方找到切入点做渗透支持：一是产品的价格支持，二是重要活动决策支持。在营落地执行中，作为财务BP得理解并运用不同的策略：销售与渠道策略、产品与价格策略、市场与促销策略。本章要点：1、财务BP要在营销环节发挥作用，先要了解营销4P，产品（Protucd)、价格(Price)、渠道(Place)和营销(Promotion)。但不管运用什么手段，都只有一个目的，为自己的产品找到合适的客户通过恰当的方式以合适的价格销售给客户。2、营销和财务是如何关联起来的？作为财务BP可以用两种方式去转换视角。一种是尝试从财务人熟悉的角度往前去延伸，另一种是直接从业务源头开始了解。作为财务BP，需要做好这种视角的转化，而且越能转换视角越会发现业务和财务是不能被人为割裂单独去做思考的。2财务BP如何在营销环节发挥作用一个是在营销部门做决策的时候给予决策支持，另一个是财务在营销部门做落地执行的时候给予数据跟踪。在决策支持层面，可以从二个地方找到切入点：一是产品的价格支持，二是重要活动决策支持。在落地执行中，财务BP需要理解并运用不同的策略：销售与渠道策略、产品与价格策略、市场与促销策略。缓缓神，喘口气，定定神，消化吸收一下，接下来，我们将到达第二站，带大家走进生产的场景当中去。
二、营销团队的狼性文化
显然，对众多国内企业而言，急需打造一支能扎根市场、深入终端、超越对手、获取成果的新型营销团队。这支团队有远大的抱负、高涨的激情；有不畏艰难的英雄气概；有清晰的方向和对策略的整体、精准谋划；有强劲的执行力和行动力。其文化特征与狼群有一些相似之处。狼群有五个特点（文化属性）：一是狼有野性、有激情，而营销团队及人员在市场竞争过程中，也必须要有激情，也要保持一定的野性，否则很难把市场堡垒攻克下来。二是狼的鼻子很灵，有很强的敏锐性。营销团队同样要有灵敏的市场嗅觉，要时刻关注顾客的需求，提高市场反应速度。三是狼有团队精神。狼总是成群结队地行动，在头狼的权威指挥下配合夺取胜利。营销人员也要有合作意识，团队内部既要分工（例如做marketing和做sales的专业化分工），又要彼此补位，协同运作。四是狼有牺牲精神，为了整个狼群可以主动牺牲个体。营销团队成员也必须讲奉献，从集体出发，融入组织，改变自由散漫的习性，尊重组织理性。而营销团队不仅要构建利益共同体，更要构建事业与命运共同体。五是狼对多种环境都有不同程度的适应性；只要具有一定的生态条件就能繁衍生长。营销团队也是如此，需在不同的市场环境下找到合适的开发、运作模式，为本企业（品牌）探求独特的生存发展道路。新型营销团队与足球队也是类似的。组建足球队是为了打比赛，球员的工作就是为了进球，目标在于更多、更好地进球。足球队尊重个人能力，但不主张个人主义；每个球员都有相对专业的分工，因为每个球员的特长不一样：前锋球员的主要任务是射门，后卫的主要任务是防守……但这种分工又是灵活的，例如守门员也可以直接射门到对方的球门里。足球队比赛时时，谁踢得不好，或者不在状态，教练随时都可能将他换下来。由此可见，狼性文化的产生，需有竞争的环境。需要补充指出的是，新型营销团队不仅要有狼性文化，同时还要有牛性文化：吃苦耐劳，认真勤奋，坚韧不拔。
6.6营销领域数字化转型路线图
营销领域数字化转型路线图围绕全员营销、全域营销2个场景主线展开，包含数据运营、高效管理、数据流通、智能决策等核心要素。本书重点绘制各场景主线和核心要素在2025、2030、2035年三个不同阶段的发展目标，如表6.6所示。表6.6营销领域数字化转型路线图营销领域路线图2025年2030年2035年整体目标全域营销覆盖占比达50%。企业数字渠道灵活丰富可以针对特定群体精准营销，完成渠道策略和管理，实现策略优化。全域营销覆盖占比达70%。企业可以利用线上线下实时监控的数据，进行现状分析、机会风险分析，对产品营销进行预算、营销方案及目标的制定。全域营销覆盖占比达90%以上。企业能够实现营销活动的全面数据化，企业能够对营销效果实时掌握、改善调整十分便捷、在线时间和区域不受限制。全员营销数据运营触点、内容、数据等关键业务的子任务活动的自动化效率提升，进行数据的展示和数据分析，实现数据可视化可分析，50%的产品营销贡献来自于数字化运营技术。营销领域关键业务活动流程全部打通、形成一体化数据运营模式，达成动态联动的运行方式，实现订单型的服务模式，针对营销关键业务，可以对抗需求的快速变化，应对不同用户的个性化需求，80%的产品营销贡献来自于数字化运营技术。营销任务实现各业务单元平台上协同，成本、进度、范围，按照项目的进展进行重点行动态调整，自动执行大量需求变化列表中需求度最高、影响最大的需求，并实现快速交付，从而满足持续精细化细分的用户需求和场景，100%的产品营销贡献来自于数字化运营技术。高效管理营销业务在线运行、控制、规范化，实现有效管理和优化，针对营销任务形成技术型管理方式，形成项目责任制，构建主营业务活动的全程贯通，50%的渠道和内容实现数字化管理。针对营销关键业务，实现动态联动，共同并行，工作共同开展，实现组织的降本、增效、提质，实现动态跟踪和展示、过程跟踪，形成协同计划、组织、协调、控制、指挥等机制，80%的渠道和内容实现数字化管理。营销业务的动态优化，发现问题，实时控制，优化全平台的过程控制，利用数字平台赋能数字营销技术，形成营销链的全面关联，实现数据驱动的线上线下一体化运营，平台化协同与动态管控，100%实现数字营销管理，全面实现渠道触达，内容传播等营销自动化。全域营销数据流通实现销售部门的顶层设计，单个部门或单一环节相关业务的数字化、网络化和智能化发展取得效果，实现对多源异构数据的治理提供标准支撑，实现销售领域中车辆基本数据、车辆使用数据、客户运营数据、设备数据等数据资产在营销生态中50%的企业链间共享。针对营销数据链建立数字化平台，构建用户营销全旅程数字化，实现消费者数据、销售数据、产品数据等全流程数据要素在营销链企业中实时获取，支撑企业建立更加适合的服务体系，为客户提供管家式服务和极致体验，实现客户价值经营驱动，实现数据互联互通，资源动态匹配，实现数据在85%的营销链企业中的流通与共享。推动关键业务模式创新变革，构建打通企业外部的价值网络，与利益相关方共同形成新的价值模式，整合汽车销售市场生态圈金融保险数据、消费者数据、零部件数据等，实现数据互换与价值智能化交换，提升生态圈价值智能化创造能力和资源综合利用水平，实现营销价值链中各环节，各任务之间的数据驱动，实现数据在95%的营销链企业中的流通与共享。智能决策针对营销活动实现连续、快速的响应需求的变化，实现用户标签，用户需求推断，信息有效性分析等模型推理性决策，在15%的业务环节中应用智能模型进行决策，模型的准确率在85%以上。面向营销业务实现信息渠道分析，内容有效性预测，数据规划等模型推理和预测预警决策，实现营销能力的柔性动态提升，针对不同需求实现调整和细分，针对产品生命周期实现不同营销业务规划和流程的贯通和重构，实现营销任务的自由调整，提升延伸服务和衍生服务创新水平，在30%的业务环节中应用智能模型进行决策，模型的准确率在90%以上。针对营销业务，可以自动执行大量需求变化列表中需求度最高、影响最大的需求，并实现快速交付，从而满足持续精细化细分的用户需求和场景，实现大数据层面的触点、内容、数据的使用和投入成本决策，实现可能收益和舆论反应的预测预警，针对关键技术、业务系统，建立措施、制度，实现数据可控，策略可视，运维自动化，在60%的业务环节中应用智能模型进行决策，模型的准确率在95%以上。
  
    
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