前面三章，我们用全局视角剖析了财务为什么会突然这么火爆，财务BP的由来，财务BP的角色定位和一开始如何有效搭建财务BP组织框架，以及财务BP在经营环节是如何发挥作用的。

这一章，就开始带着大家进入到各业务单元中去，分别走进营销、生产、采购、物流和项目当中去体验生活，找找感觉。

带着大家了解一下这些业务单元的基本规律和特点，了解财务BP是如何渗透其中开展工作的，工作重点又在哪里，是如何如何既能在战略层面有所思考，也能有效转化为具体行动落地执行的，是如何先从了解入门再到慢慢理解渗透越来越精通的。

一、走进营销

（一）了解营销到底是什么

财务BP要在营销环节发挥作用，先要了解一下营销是什么。

要了营销，得先从营销4P说起，产品（Protucd)、价格(Price)、渠道(Place)和营销(Promotion)，这四个是商业世界里经典的4P理论。

用于交换和销售的叫产品，古代可以是10只鸡一斤大米，现在可以是我们身边触手可及的任何一件生活物品或者所提供的服务。

既然是用于交换和销售，那就必须得有价格，价格定得高违反了市场规律没人买，定得低没有利润生意持续不下去。

为了让产品卖得更好，除了让业务用传统的方式去一个个登门拜访之外，还可以通过找经销商、搞团购、放在平台销售、找达人带货等等多种渠道来进行销售。

有时候让销售规模更大一些，还要辅以一定的营销手段，可以积分换购，可以捆绑销售和组合价格等等。

这四个因素确实对营销影响深远。

后来又在这个4P的基础上延伸出来品牌和推广，将市场和销售紧密联合到了一起，市场和销售的作用又开始被细分。

市场用的是拉力，通过产品宣传、广告投放、营销政策、品牌传播、品牌塑造，占领消费者心智，长期在消费者心中植入观念和理念，让产品更好卖，让消费者在有购买需求的时候会第一时间想到你们家的产品。

营销用的是推力，通过市场调研、市场分析、竞争分析等手段，与客户建立联系，了解客户需求，提供解决方案，并做好客户维护，将产品或服务更好的推给潜在客户达成交易，最终是为了让客户卖得更好。

但不管是市场的方法还是营销的手段，会发现定价格也好、找渠道也罢，做营销也行，都只有一个目的，为自己的产品找到合适的客户通过恰当的方式以合适的价格销售给客户。

只有完成了这个一系列动作，只有组合拳打得好，才能通过客户获取更多的收入。

（二）营销是如何关联客户的

客户衡等式 图4-1

看图4-1中的衡等式。

对客户来说，花出去10块钱，希望得到12块钱的价值，这样才感觉没花冤

枉钱，才感觉物超所值，才感觉是赚到了。至于感觉是赚到了多少，那要看实际花出去的钱和感觉买到的产品（服务）价值差额，差额越大，感觉赚到的越多。

这里面，客户花出去的10块钱掏的是真金白银，是真实支付给商家用于购买产品的货款，是真实支付给商家提供服务的对价。但希望得到的价值除了商品（服务）本身外却还有虚拟的、不可量化的成份，是有比较后产生的心理预期、是带有个人喜好的。

举个例子，

假如，你花费2000块钱在线购买一件大衣，首先在意的是这件大衣的品牌、做工、面料、颜色、是否合体（衣服本身的价值），然后在意的是这件大衣什么时候能穿到身上（衣服之外的附加价值）。

如果大衣的品牌、做工、面料、颜色和尺寸你都满意，大衣三天内就到货了，你会觉得这2000块钱花得物超所值吗？

可能不会。因为你会觉得消费这2000块钱本身就应该包含衣服本身的价值+到货时间的保障。

可如果，你买的这件大衣不但自己感觉不错，穿在身上还被几个同事称赞款式、颜色好看，并且当知道你只花了2000块钱就买了这样一件称心如意的大衣时，他们称赞你有眼光，问你在哪里买的。

这时候，你是不是觉得花费这2000块钱简直太花算了，是自己赚到了，下次再买同类型的衣服是不是会优先考虑这个商家？

再如果，这件大衣买回来后并没有引来身边太多同事的关注，但这件大衣附赠有10次免费干洗服务，免费干洗的店刚好离你家并不远，并且有次同学聚会，你发现有同学和你穿了同款，你问她买的多少钱，她说花了2800。你是不是瞬间感觉赚到了，是不是有只花了10块钱却得到了12块钱价值的感觉。

接上面的例子，可如果，你买的这件大衣，本想穿着它去参加同学聚会，物流却没有按约定三天到货。等了一周好不容易到货，衣服一上身却发现号码偏差太大，而且做工极粗糙，你申请换货却来回折腾一个月。

这时候，且不说耽误的时间，光来来回回沟通就把你折腾得筋疲力尽，这么差的购物体验，是不是觉得这钱花得太亏太冤，有种花了12块钱，却只得到10块钱价值甚至赔钱的感觉，还搭上大量的时间，下一次再也不想到这个商家进行购物了。

所以，客户感觉自己花了10块钱，却得到了12块钱的价值，这多出来的12块钱是感受。

这感受，可能是产品知名度，让他觉得拥有这件东西代表了自己的品味、代表自己的出众不现甚至是不同阶层。就像当年能屯到茅台酒的人，现在逢人就想夸赞炫耀一下，他觉得自己赚到了，他那里炫的不同酒，而是在炫自己的优越感和阶层。

这感受，也可能是购买同样的商品（或服务）价格比别人低得多，别人买同样的东西（服务）要花更多的钱，而自己却比别人花得少。就像在直播间抢到商品和从拼多多上拼团买回来的用品，在乎的不是省下的那几十块钱，而是感觉自己比别人更精明，比别人占了便宜的心理。

这感受，还可能是贴心服务、关怀和陪伴，应景的氛围和被人尊重的尊贵感，更可能是提供某种情绪价值让客户获得感同身受的释放等等。

而另一边，为了让客户永远感觉自己只花了10块钱，却得到了12块的价值，很多公司不断推陈出新，跟竞争对手和自己较劲，拼质量、拼服务、拼方便快捷、拼用户体验等等。

你的价格低，我还能再低；你的产品更新速度快，我还能再快；你的服务好，我还能再好；你到货周期短，我还能再短，消费者只用睁大眼睛来不断比较做选择就好。

可这种没有最快只有更好，没有最好只有更好的产品、服务、体验的背后是要有不断的资源投入、流程优化和能力提升为基础的，具体到企业里就是资源投入和成本结构的配置。

要不断更新迭代产品，就要有研发人员的配置和时间精力的投入；要提升服务，就要有员工不断提高的服务意识和培训做支撑；要优化流程就要有效率连接和系统化工具的应用；要提升能力就要有长期沉淀的文化和系统的组织为前提。

每一项具体到财务会计的损益表上就是一项项成本，一项项投入和支出，具体到管理会计的思维里就是资产负债表上一个个求求可能会产生价值或损失的资产。

企业的等式10-8=2和客户衡等式12-10=2两个恒等式拆分后，我们会发现，客户支出的10块钱到了企业那里就变成了收入（如下图）。

企业和客户之间关联公式 图4-2

企业可以不断更新迭代产品、不断提升服务、不断优化流程、拼命提高企业能力，可以把客户宠坏，想你想不到，不断超前满足客户更高层次的需求，让你觉得物超所值，但天下没有白吃的午餐，一旦客户满意了，背后的代价和成本企业是要加倍收回来的，所以收入的定价权是在企业手里，最终客户要为企业所做的投入来买单。

尽管收入定价权在企业手里，但如果竞争对手和你提供的价值和服务差不多，却定价更低，你定价12，人家只定价11，客户都跑到对手那里去了，你的收入来源会越来越少，却还要承担8块钱的成本费用，最后你的等式可能就不会是2，而是变成0或是-2。如果你觉得对手可能是在搞恶性竞争，蹦跶不了几天，可时间久了发现，人家并不是没钱赚，反而越做越大，生意越来越红火。

仔细分析，原来人家在成本投入和资源配置结构上更胜一筹，你的成本支出是8块，人家可能只有7块，或者同样是8块成本支出，但人家的结构不一样，效率更高，所带来的效率和产能却是不一样的。

所以，谁能用更合理的资源配置、更少的成本投入来换取客户更大程度的满意，是企业长期不懈的追求。

因为唯有如此，企业才可能有源源不断的10（收入）产生，才可能不断实现等式后面的2（利润）。

小结一下：

财务BP要在营销环节发挥作用，先要了解营销是什么。

营销有四个典型的组成，简称营销4P，产品（Protucd)、价格(Price)、渠道(Place)和营销(Promotion)。

后来又把市场和销售进行了细分。市场用的是拉力，为了让产品更好卖，营销用的是推力，是为了产品卖得更好。

营销是如何关联客户的？不管是市场的方法还是业务的手段，都只有一个目的，为自己的产品找到合适的客户通过恰当的方式以合适的价格销售给客户。

客户希望花出去10块钱，得到12块钱的价值，对企业来说，谁能用更合理的资源配置、更少的成本投入来换取客户更大程度的满意，谁就能换回更多的收入甚至利润。

二、营销和财务是如何关联的

有了对营销的基本了解，接着来看下面这张图

营销和财务是如何关联的 图4-3

通过这张图，能看到下面虚线里的收入、成本费用、应收、库存、资金效率是我们大部分财务人经常接触到和比较熟悉的，通过这些熟悉内容的过程干涉和参与最后形成了公司的利润和现金流，以及各部门对应的绩效评价和风险管控。

按照以往传统财务的思维习惯，会更重视下面虚线里的内容部分，或者是对下面的虚线部分的内容更感兴趣，而现在如果要以财务BP的视角去开展工作，则需要转换视角。

转换视角可以有两种方式，一种是尝试从财务人熟悉的角度往前去延伸，另一种是直接从业务源头开始了解。

从财务人熟悉的角度往前去延伸。先从报表开始关注利润情况、关注资金情况、关注绩效结果、关注风险-往前延伸再关注应收、库存以及资金效率-再往前延伸关注成本费用和风险控制-再往前延伸把收入拆分为数量和价格-再顺着影响数量和价格的因素往前推-找到数量和价格的最受承载体是客户-再顺着影响客户的因素往前推到营销的4个关键因素，也叫营销4P上去（产品、价格、渠道和营销）。

直接从业务源头开始了解。先理解影响和吸引客户的四个关键因素(产品、价格、渠道、品牌）是如何互相结合发挥作用的-是如何对公司产品的数量和价格产生影响的-是如何最终形成并影响收入的-是如何影响成本和费用的-是如何影响应收、库存和资金的-最后是如何形成最终利润、现金流这些财务成果的，是如何影响各部门对应的绩效评价和风险管控的。

这两种方法，一个叫反向追溯，一个叫正向推导，无论使用哪一种似乎都没问题。

从财务人熟悉的角度往前去延伸，用的是反向追溯法，是结果导向。首先看到的也是结果，然后顺着结果才去一层一层关注影响结果的因素，最后才到直接与客户连接的产品、价格、渠道和营销上。

这种思维有错么？以传统财务的视角来看，自然是没错的，用结果推导过程，往前一点点追溯找到本质和根源。

问题是，有那么多的时间一层层追溯么，有那么多的精力一点点追溯么，怕是最后的结果变成了心有余而力不足。

直接从业务源头了解，用的是正向推导法，是业务导向。先考虑如何抓住和留住客户，然后再延伸思考具项的指标结果。

作为财务BP，需要做好这种视角的转化，转换视角后能有效结合业务的视角，从业务视角再层层往下延伸最终形成财务的最终财务成果和绩效评价和风险管控，而且越能转换视角越会发现业务和财务是不能被人为割裂单独去做思考的。

小结一下：

营销和财务是如何关联的？通过图片能清晰的看到，作为财务BP可以用两种方式去转换视角。

一种是尝试从财务人熟悉的角度往前去延伸，另一种是直接从业务源头开始了解。

这两种方法，一个叫反向追溯，一个叫正向推导，无论使用哪一种似乎都没问题。

从财务人熟悉的角度往前去延伸，用的是反向追溯法，是结果导向。直接从业务源头了解，用的是正向推导法，是业务导向。

作为财务BP，需要做好这种视角的转化，而且越能转换视角越会发现业务和财务是不能被人为割裂单独去做思考的。

三、财务BP如何在营销环节发挥作用

转换视角了解业务与财务的关联后，我们来看看财务BP在营销环节能发展什么样的作用和价值。

这里注意，财务BP要发挥作用和价值并不是要越俎代庖，直接像营销人员一样去策划活动，直接冲到前线去谈客户，而是通过对他们的支持让其做决策的时候更容易做决定，在做落地的时候更容易出效果。

具体一点说，我将其归纳为二个维度，一个是财务BP可以在营销部门做决策的时候给予决策支持，另一个是财务BP在营销部门做落地执行的时候给予数据跟踪。

尽管作为财务BP在转换视角后理解了营销和财务结果是如何有效关联的，可真正落到具体的工作上该从哪里下手找切入点，很多人还是很迷茫的。

根据木易多年实践工作经验，开展工作找切入点可以从以下几个方面入手：

第一个，从需求者的实际需求出发，找他们最需要的地方入手，给他们提供帮助，帮他们解决问题。

比如，最近他们大会小会天天在谈什么事，他们最着急的是什么事，他们最棘手的是什么事，你可以把他们的想法和思路梳理一下，帮他们测算一下，给他们一些建议。

比如，他们无意间给你提出来一个想法，他们也在犹豫不决，不知道是否可行，你可以找他们了解一下，把他们的想法细化一下，落实到具体的数字上去做下验证，让他们做判断的时候会更有针对性。

再比如，公司最近给他们下达的指标是减少老客户流失率，他们一直想策划一场活动，你可以一起参与听下他们的活动讨论，看看站在你的角度能不能就减少老客户流失率提出一些行之有效的最小化可行方案。

第二个，从最容易出效果的地方入手，能快速获得支持和认可，并以此为契机打开工作局面。

比如，最近他们要策划一场活动，本来也没要求你要事事参与，你可以主动申请加入，帮助他们做活动策划的预算，帮助他们做过程跟踪，帮助他们做结果复盘和数据呈现以及分析。

因为活动周期不长，所以一场活动下来，他们对你的能力、态度还有工作方式立马就有了不一样的认识。

比如，最近二个营销中心正在进行业绩PK，他们对数据的达成进度异常关注，你可以每天帮他们做数据呈现，甚至还帮他们做预警提醒，可以在哪些客户哪些产品下再下些功夫，会有助于他们的目标达成。

一段时间之后，他们会觉得你是在帮助他们，他们会对你产生信任和依赖，把你当成当中的一员。

第三个，找频繁发生的，最容易出问题和纰漏的地方入手，通过梳理问题找到解决办法，帮助大家建立起来规则。

比如，最近公司要求他们不但得抓销量，还得跟踪处理欠款，甚至把欠款跟踪也纳入到他们的绩效考核当中去了，但是他们因为精力有限，对一些客户的欠款跟踪处理上没有那么及时，你可以帮他们梳理一下，超过多少天帮他们定期和客户对下账，做下催收，形成处理表和他们共识一下信息，并且以后帮助他们建立下规则。

比如，公司要求他们处理临期产品，他们只忙着谈客户了，结果临期产品处理上没有及时和客户沟通反馈政策，你可以帮他们梳理一下哪些客户有需求，能否通过批量发信息的方式给到提醒，帮助他们提升客户触达效率，以后建立规则多长时间的产品提前预警而不是非得等到临期了才处理。

再具体一点，到营销工作的场景中来，可以分别从二个层面去找切入点，一个是在决策支持层面，另一个是在落地执行层面。

（一）财务BP如何渗透营销环节做决策支持

在决策支持层面，至少可以从二个地方找到切入点做渗透支持：一是产品的价格支持，二是重要活动决策支持。

1价格支持：做价格支持之前，我们得理解价格是如何制定出来的，并不是用成本加成的方式简单粗暴的计算一下就可以了。

不是定价的时候不考虑成本，而是成本加成的定价方式是纯财务思维，因为价格是在成本与市场需求之间不断波动变化的，这里面受影响的因素有特别多。

跟产品的生命周期有关、跟市场行情有关、跟竞争对手有关、跟消费者对产品的品牌认知和接受程度有关、跟产品组合策略和营销活动等等都密切相关。

是不是听得头有点大，那具体财务BP要怎么做呢？

要在充分理解价格受多重因素的情况下，把这些因素进行多维度思考组合后建立数据模型，把不同的产品不同周期内的价格进行多维度动态测算来跟进价格体系。

所以，如果不理解价格的影响因素建立起来的数据模型就会毫无作用，如果只理解影响因素，而不能有效将这些都转化为具体的动态测算来跟进价格，同样也不能发挥作用。

那要如何建立定价数据模型呢？

不要单打独斗，可以和他们一起商讨，大家都站在不同的维度说要考虑哪些因素，然后你作为财务BP把这些因素整合起来，然后再结合不同的产品搭建数据模型，同时呢搭建完模型之后，还可以做下测试。

2、营销活动测算：一说到营销活动测算，大多数财务人脑海中首先跳出来

就是投入产出比。

难道考虑投入产出错了吗？不是错了，是仅有这个维度还不行，太笼通粗糙了，要在此基础上继续深入。

那还要怎么再深入呢？我们至少得测算出来在一场活动中，提价会带来多少数量的变化，怎么算呢？

用一个恒等公式原来的价格*原来的销量=促销价格*促销销量来算。

如果，原价格和原销量已知，而促销价格也知道了，那至少要达到多少销量直接就推出来了。

比如，对某款产品，原来的价格是10元，原来产生的销售数量是10,000件，

原来的收入是1个亿，这次你们准备把促销价格调整成9元，那要维持同等收入的情况下，就至少要有11，111件才可以。

而如果，原价格和原销售已知，促销数量基本能确定，那促销价格需要打几折呢，依然可以用这个公式推出来。

这只是给大家一个思路和方法，现实中，肯定是要比这个复杂的多。

有可能是多种产品全部要算，还有可能是原来价格和销量是有，但是促销价格一直在变没法确定，所以销量也定不下来，马上活动时间就要到了，一群人急得像热窝上的蚂蚁。

是的，现实中复杂的情况多了去了，但不管怎样，有个基本的推导方法做为指导原则要比大家在一起讨论来讨论去，最后不考虑财务情况而盲目拍脑袋做个决定好得太多。

我们作为财务BP要做的就是理解这些原理和逻辑，尽可能用方法体系和他们一起去沟通讨论，并能给到支撑，而不能追求事事完美。

如果更进一步，甚至能把这些方法体系在潜移默化中传导给他们，让他们不知不觉中养成既要思考业务也能同时兼顾财务的思维。

（二）财务BP如何渗透营销环节做落地执行

在营销财务管理的落地执行中，做为财务BP得理解几个不同的策略：销售与渠道策略、产品与价格策略、市场与促销策略。

1、销售与渠道策略：公司目前在打通产品与消费者之间所使用的渠道通路都有哪些？可能有不同层级的代理商、有自己的特殊渠道、有自己的线上平台和零售终端店。

了解这些渠道之后，至少可以在三个层面具体开展工作。

一是，可以跟进不同渠道的销售政策与激励。

不同渠道的价格政策和市场激励以及回款政策都不一样，可以分门别类的把这些数据整理并清晰的呈现出来。

二是，可以出具基于不同渠道价值链的损益表。

将不同渠道放到一起分别计算各自的收入毛利、费用、返点提成、促销投入和利润，对比评估哪个渠道的投入更有价值。

三是，对不同渠道、不同客户进行评估建立信用体系。

这里面要做的工作很多，既可以针对不同渠道、不同客户看有没有授信额度，考虑如何建立这些授信额度；还可以在建立授信额度之后考虑如何有效监控、超期如何控制及追踪、事后如何分析不同渠道的应收周转等。

这个工作有点类型我们我们常说的欠款管理，从事前的客户信用评估—过程客户对账-超期发货控制-欠款追踪，既有支持也有控制的角色在里面。

这个可以梳理成客户欠款管理IPD矩阵图，横列是欠款的整个关键管理环节，纵列是涉及到的相关部门，有关键节点和具体如求。

客户欠款管理IPD 图4-4

2、产品与价格策略：可以利用波士顿模型将产品按市场增长率与市场份额两个维度划分为四个象限，即四种大类产品。

产品与价格策略模型 图4-5

明星类产品：属于非常有潜力的产品，既在市场份额上占比很大，同时增长也非常不错的产品。

现金牛产品：属于很稳定的产品，产品口碑已经形成，市场份额目前也很大，但在可预见的未来增长会越来越慢甚至瓶颈。

问题类产品：属于小众型产品，虽然增长非常快，但市场份额非常有限。

瘦狗类产品：属于鸡肋扶持型产品，既增长较慢，同时市场份额也很少。

分类是为了定义产品属性，不同属性的产品定价策略是不一样的，区分属性之后在做不同产品线的价格体系跟进的时候会更有针对性。

3、产品相关策略与费用投入：对应前面的不同产品，将横轴和纵轴分别变成市场费用投入（品牌、广告等）与促销费用投入（固定促销费用和变动促销费用），同样也变成了四象限。

即市场费用投入力度大变动促销费用投入高的、市场费用投入力度大固定促销费用投入高的、市场费用投入力度小变动促销费用投入高的、市场费用投入力度小固定促销费用投入高的。

看公司实际上所做的市场与促销费用投入是否与产品的属性密切相关。

产品策略与费用投入模型 图4-6

比如

明星型产品，是否品牌费用投入与变动促销费用投入都较高。

现金牛产品，是否品牌费用投入不高，变动促销费用投入较高，固定促销费用投入高。

问题类产品，是否品牌费用投入不高但变动促销费用投入高。

瘦狗型产品，是否品牌投入不高，变动促销费用投入也不高，只有常规固定促销费用的投入。

4、市场与促销策略：首先，如果把营销当做利润中心分析的时候，要分阶段区分不同环节的利润。

第一步，计算出来销售毛利之后减去跟品牌广告相关的费用后，这个阶段是属于公司品牌方面的利润。

第二步，在品牌利润之后减去与零售渠道等推广相关的费用后，这个阶段是属于公司渠道方面的利润。

第三步，在渠道利润之后再减去销售部固定的费用，最后才是真正属于营销利润中心的利润。

为什么要这样区分，这样区分的作用是什么呢？

一是，很多公司品牌、渠道与销售看似都在为销售业绩做努力，但所做的事情边界不好划分，容易互相扯皮，这样划分是为了让边界更清晰一些.

二是，所做的费用投入与实际效果之间的关联不好评估，现在按照先品牌再推广后销售这样一个顺序把作用区分开，各自在自己的领域努力共同通过努力通过各种方式将产品送到消费者的心里和手上，实现最终的利润结果。

小结：

财务BP如何在营销环节发挥作用，不是越俎代庖替他们做决定和做事情，而是通过对他们的支持让其做决策的时候更容易做决定，在做落地的时候更容易出效果。

具体一点，一个是在营销部门做决策的时候给予决策支持，另一个是财务在营销部门做落地执行的时候给予数据跟踪。

开展工作找切入点可以从三个方面入手：

第一个，从需求者的实际需求出发，找他们最需要的地方入手，给他们提供帮助，帮他们解决问题。

第二个，从最容易出效果的地方入手，能快速获得支持和认可，并以此为契机打开工作局面。

第三个，找频繁发生的，最容易出问题和纰漏的地方入手，通过梳理问题找到解决办法，帮助大家建立起来规则。

在决策支持层面，至少可以从二个地方找到切入点做渗透支持：一是产品的价格支持，二是重要活动决策支持。

在营落地执行中，作为财务BP得理解并运用不同的策略：销售与渠道策略、产品与价格策略、市场与促销策略。

本章要点：

1、财务BP要在营销环节发挥作用，先要了解营销4P，产品（Protucd)、价格(Price)、渠道(Place)和营销(Promotion)。

但不管运用什么手段，都只有一个目的，为自己的产品找到合适的客户通过恰当的方式以合适的价格销售给客户。

2、营销和财务是如何关联起来的？作为财务BP可以用两种方式去转换视角。一种是尝试从财务人熟悉的角度往前去延伸，另一种是直接从业务源头开始了解。

作为财务BP，需要做好这种视角的转化，而且越能转换视角越会发现业务和财务是不能被人为割裂单独去做思考的。

2财务BP如何在营销环节发挥作用一个是在营销部门做决策的时候给予决策支持，另一个是财务在营销部门做落地执行的时候给予数据跟踪。

在决策支持层面，可以从二个地方找到切入点：一是产品的价格支持，二是重要活动决策支持。

在落地执行中，财务BP需要理解并运用不同的策略：销售与渠道策略、产品与价格策略、市场与促销策略。

缓缓神，喘口气，定定神，消化吸收一下，接下来，我们将到达第二站，带大家走进生产的场景当中去。