理性：董事会的产品管理职能与运作机制

1.董事会

董事会的“保守性”，是商业理性的体现，不是对经营层的干涉；经营层的“疯狂”，不是对业绩不负责，是让经营层在“资源与利润约束”框架内，给予最大的创新自由度与经营自主权。

董事会自身不能担负产品战略管理的执行功能，不适合成立专门的产品研究小组，也不适合再组建一个“产品战略管理委员会”，这样的产品研究或产品战略管理委员会，都会对经营层的日常管理产生噪音与干扰，导致组织内部的权力失衡。

2.产品战略管理顾问

董事会产品战略管理职能适宜采取外聘顾问的形式。产品战略顾问，独立地对市场、竞品、产业价值链等进行调查、研究、分析，定期向董事会汇报研究成果，由董事会决定向经营层传递及沟通哪些研究结论，董事会成员也可以根据这些研究报告以董事身份对经营层管理情况进行考察，这样可以在不干扰经营层正常运营的情况下，提供产品战略资讯及预警。

此外，产品战略顾问也可以在董事会授权的情况下，对企业内部的产品运营团队进行评估，以对经营层的产品管理团队的人员配置、管理、专业能力、培训需求、存在问题等提供建议。

激情：经营层的产品管理职能与运作机制

经营层的产品管理，企业必须组建一个激情甚至疯狂的产品运营团队。

这个团队不是一个简单的职能部门，而是企业发动商战的策源地。企业应该与职能部门化的平庸的产品管理模式告别，将产品运营提升到企业核心战略的高度。

平庸产品管理团队到处可见：或者是缺乏产品智造的专业素养、将产品研发当做一个“工作”的团队，或者是沉浸在每个行业产品制造的技术细节之中，这样的产品管理团队大量生产着平庸的产品。

1. CEO（总经理）

经营层的产品管理职能由CEO亲自领导，CEO参与产品的决策及管理，并负责产品管理委员会的决策与领导。

任何一项产品决策都涉及企业资源的分配以及资源投入效益，必须由拥有最高资源配置权的老板或CEO亲自挂帅，才能避免平庸的、错误的、低效的产品。

这个规则的另一个含义是，老板或CEO不要三心二意的“挂名”参与产品研发，要全身心地参与产品研发。老板或CEO不仅是产品管理团队里最高职位的参与者，也是团队里最具有市场、商业价值考量的参与者，是产品商业价值的最终评估者。

老板或CEO在产品决策上最好具有挑剔的、完美主义的性格特征。只有最高管理者坚持做最好的产品，才会产生真正的好产品。

2.产品管理委员会

产品管理委员会是一个非常设、跨部门的功能性机构，负责对产品研发、生产、财务、营销等重大事项进行决策，并协调各职能部门的关系。日常的产品管理与协调事项不必以召开产品管理委员会形式解决，以CEO签批指令执行即可。

产品管理委员会是经营层的产品战略管理部门，负责在经营层面对产品绩效、产品投入产出效益、产品营销计划、产品管理协调等重大经营事项进行决策，一到两个月召开一次正式会议为宜。

3.产品经理

产品经理是智造产品的灵魂。

产品经理兼任产品事业部产品管理委员会秘书长（在多产品事业部架构下，产品经理只担任自己产品事业部的管理协调会议召集的职能），产品经理负责制定每次产品管理会议的议程，并准备会议相关专业资料。

产品经理要担负策略规划与计划执行的双重角色。疯狂产品团队的有效运作，取决于产品经理本身的才情、专业、勤奋与领导力，这四个履职要素是一体的、不能割裂。

一个有激情但缺乏专业修养的产品经理并不会做出好产品，缺乏产品智造的专业素养，只会令一个平庸的、固执的产品经理作出灾难性的决策。

同样，如果产品经理具备充分的专业知识，却缺少疯狂的基因，尤其是缺乏才情，其专业知识很有可能变成一种伪专业，只是一个“知了分子”：别人说什么他都能理解，却从来不会创造，缺乏产品研发所必需的想象力与创新力。

勤奋与领导力，这是任何一个团队领导必须具备的基本品质，身先士卒、严于律己始终是最好的领导力。

4.产品助理

产品助理不只是产品经理的秘书与事务助理，产品助理是一个专业岗位。

产品助理的主要专业职能是：产品研发档案管理，产品销售、营销、财务数据的分析，竞品产品信息搜集、整理、分析，产品技术动态的追踪与分析，本产品顾客满意度访谈，产品消费者调研的计划、督导与分析。

产品助理需要定期将上述工作撰写成简报，汇报给产品经理，或呈报CEO，部分材料可以作为产品管理委员会的材料。

5.产品专业顾问

产品经理/产品助理聘用外部产品专业顾问，内容涉及产品市场调研、市场战略咨询、广告创意及制作、设计（工业设计、平面设计等）、技术专家等。

经营层的外部专业顾问偏重产品不同价值链的专业支持、市场营销管理咨询与培训，从本质上看，经营层的产品专业顾问，应更加注重功能性，补充内部专业团队不具备的功能。

大企业的产品管理部或营销部门，都围绕着大批的外部服务供应商：媒体或媒介代理公司、材料供应商、物料及礼品供应商、技术研究院专家、市场调研公司、广告公司、营销策划公司、管理咨询公司、公关公司、线下活动公司等，产品经理/产品助理就是要管理这些庞大的外部资源。

我们需要提醒的是，产品经理不要忘记亲身参与、亲自与顾客沟通、亲自撰写产品报告，不能成为二手信息的收集者，外部顾问报告的编辑者。这是做好产品经理的必修课。

产品经理/产品助理，必须让自己成为产品研发、上市、监控管理的第一推动力与创意来源，这样才能更好地整合外部专业顾问资源，创造出令市场耳目一新的好产品。

疯狂基因：不需天才，只要用心、专注、专业

疯狂的意思指：（1）创造伟大产品的渴望与信心；（2）将产品当做一个“生命体”看待的信仰；（3）视产品如同自己的脸面；（4）对于顾客的产品需求保持高度的好奇心；（5）明白自己是在做一个有顾客购买的产品，而不是内部人认可的产品。

上述五个疯狂特质具有性格心理的特性，能够具备并且坚持这些原则的人，绝不是一个人云亦云的人，与平庸产品团队强调技术、流程、职责等差异明显。

这五个疯狂基因对产品团队提出了超出专业技能的性格要求。优秀的产品管理团队的研究表明，不具备这五种疯狂基因，产品管理的专业性最后一定是“伪专业”。

这五个疯狂基因并非只有天赋超群或天才人物才能具有。这样的性格特质虽不是人的普遍特质，但在人群中并不鲜见，真正的困难是有这些性格特质的人是否能将关注点转移到产品之上。

在人群中，沉迷性爱技巧以及追求丰富性伴侣体验的不是个案，男人或女人中对此有特别兴趣的人比例很高。从抽象的性格心理角度看，这些对性爱及性体验有特殊兴趣的人，就是具备了疯狂基因的人。这绝不是暗示疯狂产品管理者必须具有这种生活癖好。

人性的另一个显著特征是：人很难同时对两个以上的对象保持同样的疯狂。我们以这个生活事实，说明性格的疯狂基因在人群中并不鲜见，但是，真正能对服务企业的产品迷恋成癖的人，却不是那么容易找到的。

斯蒂夫·乔布斯，伟大“苹果”的缔造者，无疑是上述疯狂产品管理者的代表。研究乔布斯就会发现，乔布斯是一个具备理性的、市场营销逻辑思考的人，同时也是对电脑用户的使用体验有独立见解的人。

一段1990年乔布斯对“Next”电脑市场定位的分析过程的视频资料，反映了乔布斯对于市场、细分、定位、产品、差异化、策略等产品营销环节，有严谨的专业逻辑思维素养，这是苹果产品符合策略化产品的根本保证。

由于乔布斯的审美偏好以及市场的不断进化，最后形成了苹果产品的外观品相风格。严格地说，白色是电脑的主色，这不是乔布斯也不是苹果的独创，苹果只是将白色的风格做出了个性化（有牛奶质感的白色），并做到精致与风格统一化。

这些疯狂基因在很多产品研发者/管理者身上都有。

比尔·盖茨——不要忽视Windows视窗操作系统及Office应用软件，是用户人群最多的产品。

马云——阿里巴巴与淘宝网开创了中国电子商务新纪元，诚信通、支付宝、交易信用评级等，都是杰出的商业产品。

马化腾——不能不承认腾讯的山寨技术应用（爱看iCare、电脑管家、手机助手等），往往具有比对手更好的用户界面及使用体验，这种带给用户更好使用体验的山寨产品是可怕的，却未必是“邪恶”的。

一个能够创造传奇的产品团队，必须具备疯狂基因，不能甘于平庸。他们身上的疯狂基因不是天才，是用心、专注、专业。

如果不是为了构建这样的疯狂产品管理团队创造真正的好产品，产品管理就没有实质的价值。