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四、各行业销售技巧与案例分析
（一）服装行业1.陈列技巧：服装行业的陈列对销售影响重大，合理的陈列可提升30%的营业额。店铺门口的模特陈列要根据人流方向进行，橱窗陈列常用x陈列，即通过左右模特服装颜色的反差吸引顾客眼球。店内陈列有多种方式，渐变式陈列是从左到右颜色由浅到深或由深到浅变化；琴键式陈列则是一黑一白交替排列。2.根据季节和节日陈列：陈列还需根据季节和节日进行调整。夏天天气炎热，应陈列冷色调服装，如蓝色、绿色，给顾客清爽的感觉；冬天则陈列暖色调服装，如红色、橙色，营造温暖的氛围。在节日期间，可根据节日主题进行陈列，如情人节可陈列情侣装，吸引情侣购买。3.黄金陈列区域：在服装店内，80厘米到120厘米的区域是黄金陈列区域，通常摆放利润较高的产品。顾客在购物时，如果想购买性价比高的产品，可以关注货架底层或高层不太显眼位置的商品，这些商品可能是利润薄但品质不错的产品。（二）超市结算台陈列超市结算台的商品陈列也有讲究，结算台的商品一般是流量产品或利润产品。这些商品通常摆放在专门的陈列架上，有些是商家付费摆放的，有些则是导购理货员根据经验摆放的。结算台的商品具有吸引眼球、造型独特的特点，方便顾客随手拿走，增加购买的可能性。（三）建材行业1.调动顾客感官的销售方式：建材行业由于产品使用场景特殊，顾客购买决策相对谨慎，因此更需要调动顾客的五感体验。在沙发店，商家通过打造家庭大厅的实景场景，播放柔和的音乐，让顾客触摸沙发材质、试坐感受，甚至撕开抱枕展示填充物，全方位调动顾客的视觉、听觉、触觉、嗅觉等感官，让顾客沉浸在产品的体验中，从而提高购买的可能性。2.瓷砖销售案例：瓷砖销售中，也有许多经典的销售方式。成都一位瓷砖经销商，在十几年前就采用黑白灰的店面色调，迎合了当下的审美趋势。他还将瓷砖切成编钟形状，让顾客可以敲击发出声音，同时展示瓷砖的光滑度、防滑性、坚固性等特点。通过让顾客触摸、倒水测试防滑、摔落测试坚固等方式，充分调动顾客的感官，让顾客对产品质量产生信心，从而实现销售。（四）电器行业1.寻找产品差异点：电器行业同质化严重，寻找产品的差异点至关重要。在购买冰箱时，商家介绍的旋转制冰盒这一差异点吸引了顾客。尽管在实际使用中，该功能可能存在一些问题，但通过将顾客带入特定的场景，如在阳台上喝红酒加冰块，让顾客产生美好的想象，从而促成购买。2.激烈的市场竞争：电器行业竞争激烈，甚至出现了无间道式的竞争手段。企业会派人员到竞争对手的店铺应聘，接受培训后了解对方的新品、政策、促销等信息，再回到自己的店铺销售，以获取竞争优势。在这种竞争环境下，企业更需要通过独特的销售技巧和产品差异点来吸引顾客。
（四）存在即有理由
不管投诉者向我们表达怎样的观点，从他的角度都是正确的，这就是我们常说的“存在即有理由”。客户在购买使用商品或接受服务中，感觉到存在问题，是以他自己的“标准”进行比对和定义的，不管外人是否接受，他都会认为是正确的。每个人都有自己的价值理念，它是一个系统，同一件事对于不同的人会有不同的认知，这就是我们常说的“仁者见仁，智者见智”。我们可以强迫所有人对某事都执行统一的标准，但不能让所有人都有统一的观点。价值理念的不同，是其父母、老师、亲朋等教育影响的结果，只要不统一这些因素，就不能统一人的认知标准。因此，客户不管投诉什么问题，能反映给你，他就是感觉到有问题，我们就应该用认识问题的态度接纳。养成包容宽怀的心态，不是一日之功，也不是只从字面上去理解、认同，而是从世界观、人生观、价值观的角度去深层地分析、理解，直至接纳。努力吧，先成为一个投诉者喜欢的人，这样会使解决投诉变得轻松且有趣。
5、企业简介要突出“三性”
——写好企业简介并不难，从故事性、趣味性、可靠性三方面入手既可。企业简介很重要，但大部分企业不会写，基本上千篇一律的：公司占地多少亩，采用进口基础油、添加剂，能生产的润滑油品种列一串，然后是口号：质量是生命、品牌是未来，甚至还会配上经营方针、企业理念、品牌使命等高大上（假大空）的内容。你要知道，企业简介是给谁看的？给经销商看的，至于用户，才不关心你的企业背景，产品好就用，不好就走人。连苹果这么牛叉的企业，当从苹果7开始，再无创新的时候，用户也会用脚投票。而经销商，需要真金白银的付出后，才能进货，他们关心的是：你的企业靠谱吗？别肉包子打狗；你的产品质量怎么样？别三天两头被投诉；你的品牌有故事吗？要能给下游客户吹牛摆龙门阵。我们认为，企业的简介要从故事性、趣味性、权威性三方面来撰写。故事性，是说你的企业有个“传说”，比如壳牌是从贩卖贸易开始，所以标志是个贝壳；为了保护环境，还专门保护小鸟等。不要觉得企业历史悠久才有故事，其实很多企业都可以总结出属于自己的故事来，比如龙蟠从经销商转型，安美完全是一个励志故事，康普顿从路边小店发展而来……趣味性，就是写的内容不要正儿八经，要轻松幽默，尤其是数字，很多企业为了凸显规模，非要写占地多少平方，却忘了人们对平方的概念不如对“亩”更熟悉；而储油多少立方，不如换成吨更直观；至于灌装速度，别说多少L，最好说多少箱，或多少桶，人们能立即反应过来。可靠性，企业的实力是否雄厚，能否值得信赖，主要是企业的投资规模、注册资金、工厂数量、员工人数等，数字越大，越值得信赖。简介文字不要多，一般来说，140-200字既可，这样更容易让客户记住。这里列举几个例子：①、故事性的江苏龙蟠科技股份有限公司成立于2003年（原名江苏龙蟠石化有限公司），总部位于江苏南京，是国内名列前茅的独立润滑油企业，2014年1月20日，龙蟠石化顺利完成股份制改造，正式更名为江苏龙蟠科技股份有限公司。在龙蟠科技的旗下，目前拥有江苏可兰素汽车环保科技有限公司、南京尚易环保科技有限公司、南京精工塑业有限公司、龙蟠润滑新材料（天津）有限公司、龙蟠科技（香港）有限公司、南京微蚁数据科技有限公司等六家子公司。②、可靠性的加仑特石油化工（北京）有限公司公司成立于2007年5月29日，注册资本1500万元。生产基地坐落在首都北京，占地60余亩，建筑面积30000余平方米。油品生产能力达10万吨/年。③、趣味性的荷兰皇家壳牌成立于1907年，我们的历史甚至可追溯至十九世纪初位于伦敦的一家小店，当时赛缪尔(Samuel)家族主要在店里销售各种贝壳。目前，壳牌是全球大型能源企业之一，在全球超过70个国家和地区开展业务，雇佣约93,000名员工。公司总部位于荷兰海牙，壳牌集团的母公司为在英格兰和威尔士注册成立的荷兰皇家壳牌有限公司。
十六、复盘提升
项目结营仪式后，对于学员而言是一个培养周期的结束，但是对于项目方而言，还需要进行复盘总结，实现培养项目真正的闭环。复盘的价值在于总结提炼项目执行过程中的经验和教训，分析每一种培养方式的有效性和执行过程中经验点，从而为其他培养项目提供有价值的参考。培养项目复盘主要包括以下内容：复盘时间、复盘参与人、复盘内容和经验教训总结。关于复盘时间，最好是项目结营后的2周时间内，不建议结营后立刻进行，毕竟一个长周期的项目结束，团队成员需要休整，最晚也不能够超过1个月时间，时间太久一方面是容易遗忘细节，同时也可能过了“热乎劲儿”，导致走过场。复盘参与人主要是项目团队成员，此外一些核心培养活动的复盘，例如导师制、行动学习等，也可以适当邀请配合方参与，毕竟从外部配合参与方的角度反馈的信息更容易暴露一些不易发现的问题。复盘内容是复盘总结的核心。此处建议根据项目实践周期，从前到后，复盘每一个过程活动，针对该活动做的好的地方，有瑕疵的地方，以及过程中是否采取了必要的调整优化措施。最终，形成一份完整的项目执行“避坑指南”，这不仅能够帮助项目成员迭代未来的项目设计和执行，也能够给予其他人借鉴，使更多的人受益。
二、热词借力法品牌创意3步走
第一步：建立素材库，找出近期（比如近5年）所有的网络热词、流行语。第二步：将产品特性与热词之间做一个关联，有强关系也有弱关系。例如：真给力，适用行业/产品：强关系——功能型饮料、健身器械……弱关系——投资理财、培训机构……先记下来，因为即便是弱关系，也可以通过变形针转换为强关系。第三步：巧用变形针将热词为我所用。运用得最多的还是谐音法，因为能够广泛流行起来的热词一般都具备天然的口语特质，大多属于听觉型词汇。我们来看一个热词品牌3步走的案例——泥懂得（复合有机肥料）。第一步：看这个品牌，大家可能第一时间想到“你懂的”，这个词原是英文“youknow”的翻译，兴起于2008年、走红于2010年，后成为网友之间私享干货的网络隐语，至今使用频率不低。第二步：如何让“你懂的”和有机肥之间产生关联？创意团队首先想到将“你”[nǐ]替换成“泥”[ní]，两字同拼音异声调，切换十分自然：你懂的→泥懂的。第三步：对“泥懂的”第三个字“的”，创意团队又有新的思考。“泥懂的”只是陈述一个事实：泥土是很懂肥料优劣的，但是该有机肥肥效长和锁肥紧的卖点又该如何体现呢？所以，尝试将“的”改为“得”，取“得到”之意。3步走核心词：你懂的→泥懂的→泥懂得。该新品牌自带动作画面感。品牌诉求：泥懂得有机肥，长效得肥硬道理！（注：本案例来自朴研机构）
第3章班组的晚会管理
药企人力资源的未来出路和对策
供给侧品类创新趋势猜想
三、企业文化建设的本质
文夏惊鸣企业文化建设的本质是组织转型与能力建设。
第14节　PMC计划物料稳定，避免生产异常
稳定生产，也就是稳定员工。强化PMC职能与运作，通过PMC管理指标、生产协调会、日滚动计划、备料制度、稽核管理的运作与改善，减少现场各种无序的停线、转产浪费，逐步提高生产运营系统的稳定性，提高员工的士气，同时，也能提高员工的绩效和公司效益。 大家经常看到这个现象：生产线停下来，工人们懒懒散散，闲聊的、说话的、玩手机的……然而，细心的你可能会感受到，消极情绪在蔓延！为什么呢？原来，工厂由于变更调整计划、物料短缺、产品切换等导致生产线停拉次数太多，遇到这些问题，工人们就不得不停止工作，除了无奈的等待，他们也帮不上忙。很多工厂为应对异常停线转产带来的产能损失，往往采取延长上班时间或者加班的方式弥补，这无形中增加了员工的工作时间。持续的、紧张的工作会让人疲倦，而缺乏激情的工作更让人乏味。从表面上看，工人们做做停停的劳动好像比较松，事实上，这种无序的生产计划和物料组织不仅影响生产效率和企业效益，还会影响工人的士气，有谁相信每天改变计划和缺料停拉的公司是一家优秀的公司呢？因此，在精益生产体系中，生产计划和物料的稳定化（有人称安定化）是非常重要的环节，我们要考虑以下三个问题。（1）生产计划的稳定性如何？（2）物料及时性和齐套性如何？（3）生产异常的管控解决方法是否有效？解决这些问题，从生产运作管理角度出发，结合我们在很多企业，尤其是中小企业的服务改善经验，我们总结了五个有效的管理方法。一、强化PMC组织功能人和物是企业管理的两条核心主线。企业一直重点关注管理与提升人的效率，对物的管控关注的并不多。从单纯关注人的效率转变到关注物的效率，是企业管理的必然趋势。对比中外企业，我们不难发现组织上的区别。外企的组织架构中都设有PMC部（计划与物控部），专门负责生产计划与物料需求管理工作。国内企业却没有这样的部门，PMC的功能和职责被分散给了生产部（车间）、采购部或仓库。PMC的含义：PMC=PC+MCPMC（PlanningMaterialControl）：计划物控部。PC（PlanningControl）：计划控制。MC（MaterialControl）：物料控制。这里说的计划控制（PC）是指：战略和业务计划、销售和运作计划、主生产计划、月度生产计划、日滚动生产计划和物料到货计划之间订单的匹配、库存（原材料、在制品、成品）计划、供应链计划。这里说的物料控制（MC）包括供应链产能管理、交期管理、采购周期管理、物料需求计划、库存控制、齐套率分析、呆滞料分析和处理、BOM单修正、工程更改单物料问题跟进、成品交货跟催、库存设计和优化、异常物料跟进等。目前，国内的大多数企业都没有专门的部门协调和管理这些计划，其结果必然会导致职能缺失和职责分散。l   生产计划由车间制定和执行，车间说了算，不能进行有效的产能规划和计划达成率管理。l   没有专门的组织和流程负责物料需求计划，采购往往根据月度生产计划直接下单。l   库存管理的功能和职责分散，采购、仓库、车间、生产部似乎都对库存负责，但其实都没有对库存负责。现代企业越来越关注计划与物控的运作，随着企业的规范和发展，必须加强和完善PMC的组织和流程。典型的PMC组织结构如图2-41所示。图2-41典型的PMC组织架构 二、建立合理的PMC管理指标在PMC运作的过程中，有几个关键的管理指标：计划稳定性、物料齐套性、计划达成率。（一）计划稳定性国内企业基本上没有采用这个指标，生产部门的人总是抱怨：“计划总变化，当天的计划也不稳定，给生产组织和物料供应带来很多困难。”因此，建立计划稳定性的评价指标和改善目标是非常重要的。计划稳定性=（计划总单数-调整的单数）/计划总单数这里的计划单数是产品型号的计划单数。计划稳定性指标主要用来考核PC部门。毫无疑问，计划有效性和稳定性越高，生产线因计划调整带来的转产品、停拉等现象就会大幅减少，实现生产安定化。 （二）物料齐套性国内企业基本上没有采用这个指标，物料不齐，缺料、欠料导致的生产线停拉转产频率非常高，尤其是那些物料组成较多的产品，比如，冰箱、电器等，往往计划确定了，生产产品的时候不是没这个物料就是没那个物料，或者做到一半，不是少这个料就是少那个料，生产线不得不停拉或者转做其他产品。物料齐套率=物料齐全的产品批次/总计划产品批次这里的产品批次是产品分解的生产单次。物料齐套率主要用于考核MC部门，用物料齐套率考核采购部是一个误解。显然，物料齐套率越高，生产越稳定。 （三）计划达成率企业都有计划达成率指标，但不是我们想要的规范的计划达成率指标。目前，企业采用的计划达成率指标均为数量达成率指标，而精益的计划达成率是产品的批次达成率，如表2-9所示。表2-9计划达成率指标产品名称工单号计划数量实际完成数量传统的计划达成率精益的计划达成率A0011009999%未达成A002200250125%达成B003100201201%达成C004904550%未达成D00511010595%未达成总数600700700/600=117%2/5=40% 按数量计划计算达成率的方式，根本不按产品和工单，按自己的愿意多做或少做都没关系，不仅会造成生产浪费，还会使生产进度变得不可控，反过来又影响计划的稳定性。 三、生产协调会生产协调会是解决计划稳定性、物料齐套性、计划达成率等相关指标异常的有效方式。企业可能会开很多会，但是生产协调会是我们每天生产管理活动中一个不可缺少的龙头会议！生产协调会要每天开，而且要针对生产过程中的问题，它是一个实实在在解决问题的会议。很多企业没有生产协调会的概念，一周才开一次会，非但不能及时发现问题，累积多了就成了顽疾。开好生产协调会的要点如下。（1）合理控制时间：控制在30分钟内，不能太长，一般由PMC组织。（2）生产协调会的准备：每一个参加会议的人必须把自己的信息先以表单或数据的形式准备好，杜绝说空话，凭记忆说话。（3）生产协调会的决议：会而有议，议而有决，决而行。关键是明确未来的任务（特别是第二天的生产任务），让大家达成共识。（4）解决生产异常问题：生产线异常问题要在生产协调会上解决，千万不能让他们私下追究，这样容易出现部门互相推诿的现象。同时，PMC作为主导部门，需要在协调会上树立权威，把协调会变成真正解决问题的平台。（5）会议的检查和落实：一定要跟进生产协调会的决议执行工作，PMC部自己要检查和跟进、PC跟进生产、MC跟进物料，同时，企业部门或者稽核部门也要提供支持。（6）检查结果的奖罚：要在下一次生产协调会上通报检查、评比和奖罚结果。 四、日滚动计划PMC除了月计划、周计划之外，还要有日计划，单位越小，越好管理。日计划就是将计划管理时间单位缩小到每一天，每天下任务，每天做总结，每天有奖罚。通过达成日计划，最终达成主计划，提升生产效率。很多企业往往只有一个笼统的出货计划，各部门何时开工、何时完工，都没有明确的时间规定，大家凭感觉生产，甚至任由工人按自己的喜好或工价选择产品，使计划流于形式。七天滚动计划是日计划常用的方式，滚动计划要求做到3天锁定或2天锁定，即我们常说的“3+4”或“2+5”计划。日计划管理的要点如下。（1）日计划制定控制：制定日计划时，必须排查物料，确定物料齐套，否则，计划稳定性无法保证。（2）日计划的确认控制：日计划必须在生产协调会上进行评估和下达，明确各车间和部门的任务，大家达成共识。（3）日计划的下达控制：日计划应该下达到生产部的最小单位，机台的日计划最好以派工单形式明确，要求生产主管通过早会下达并用看板明确计划。（4）日计划执行过程控制：PMC部必须每2小时到现场确认生产进度，而不能每天机械地等待第二天的日报表了解计划达成状况，PMC部的计划员必须到现场了解问题。（5）日计划执行结果控制：对日计划达成情况进行评价、考核、问责和奖罚，PMC部拥有对制造系统所有主管及部门考核的部分权力。 五、备料管理备料制是指按生产计划提前把物料准备好。古人言：“兵马未动，粮草先行。”备料制是为完成生产任务而准备的粮草和弹药，是对生产任务完成条件的一次提前检查。备料不仅仅是物料的准备，还包括技术图纸、设备模具、工艺参数等。通过备料，可以把生产的管控从产中提到产前，把异常情况排除在实际生产之外，避免生产过程中因物料欠缺而导致的停拉转产。备料管理的要点如下。（1）备料控制的原则：下达套料单时，要为解决异常情况预留一定时间和空间，推行ERP较好的企业，可采取系统备料，而ERP推行不够顺畅、账物相符率低的企业，可采取实物备料。（2）欠料异常控制：欠料和少料者，必须马上上报PMC部和采购部。采购部要重点解决欠料的异常情况，因为可能导致停线。（3）领料与配送控制：领料和配送是最后一个关卡，在领料的过程中，需要核对、点数、确认。如果在领料和配送的过程中出现问题，需快速反馈和处理。 通过备料管理，及时发现和解决异常情况，保证物料上线前做好充分的准备，保证产线有效生产，提高生产效率，同时支持滚动计划的顺利开展。 六、稽核如何保证以上机制有效落实和执行？稽核是一个有效的方法。所谓稽核，简单地说就是实施有规律的、频繁的过程检查，确保任务的执行和效果。稽核不仅仅是检查结果，也是关注达成结果的过程，那种“只要结果，不要过程”的思想对执行力的提升是没有帮助的。稽核管理应该围绕前面的PMC管理指标、生产协调会、日滚动计划、备料制展开。具体要检查PMC管理指标、生产协调会、日滚动计划、备料制等作业有没有严格按规定执行，比如，表单是否按要求填写、看板是否按要求更新、规定事项是否按要求实施等，在不同的阶段，配合企业的重点项目，展开稽核活动。具体的稽核活动如下。（1）PMC管理指标的稽核：PMC运作中几个关键指标，计划稳定性、物料齐套率、计划达成率，是否得到有效的统计、分析和改善。（2）生产协调会的稽核：检查生产协调会的召开、资料的准备、决议的达成情况。（3）日滚动计划的稽核：检查日计划准时下达、目视化管理规范使用、异常情况处理等，对日计划的稽核一定要做到频繁跟进，而且要实施计划达成的PK管理模式。（4）备料管理的稽核：在备料过程中的基础资料、物料需求计划、账物相符情况、采购支持、备料准确性等重点工作进行稽核管理。（5）对考核的稽核：对企业内部考核作业是否执行进行稽核。（6）对稽核本身的控制：稽核部门本身的控制很关键，不能只要求其他人或其他部门而忽略自身控制，需要建立相关稽核控制卡，把稽核部门的工作标准化，明确检查对象、日期、方式、时间、地点等，检查结果最终要通过稽核日记或看板方式体现出来。有关稽核制度的要点如下。（1）稽核必须是一个独立运作的部门，具有独立的考核及评估权。（2）稽核工作不能由行政管理或行政领导替代，稽核工作也不能由人事部替代，不能采用兼职、兼管、合并的方式。（3）稽核不等于执行，稽核不代表执行，稽核是监督执行，不能把执行的责任推给其他部门。（4）稽核不能只查处，轻整改。稽核的目的是改善员工执行的习惯，通过稽核不断整改。（5）避免落入由稽核负责整改的误区，稽核是监督整改，但不能认为整改是稽核部门的事。通过以上生产计划与物控PMC管理的运作，减少现场各种无序的停线、转产浪费现象，逐步提高生产运营系统的稳定性，提高员工的士气，同时，也能提高员工的绩效和公司效益。
二、营管部门职能
营业管理部门的重大职能应该包含如下工作：（1）销售订单和发货管理。（2）销售申请的提报和追踪。（3）销售数据的整理与提供。（4）销售费用的核销管理。（5）客户档案建立。（6）销售的行政型工作分担。
7.10.3法律尽职调查中文件资料的取得与保管应注意哪些问题
尽职调查的过程是一个资料不断取得和保管的过程，注意对相关资料的取得和保管之技巧尤为重要，相关注意事项主要包括如下方面：（1）尽职调查所取得的应是原件、正本，不是原件的或原件不便保留在律师卷中的，应及时将彩印件、复印件、传真件、副本、节录本与原件、正本核验，并由提供人在复印件、传真件（非热敏传真纸）、副本、节录本上签字或盖章，或以其他方式确认，以证明彩印件、复印件、副本、传真件、节录本与原件、正本相一致。（2）建立尽调文件的交接清单，要求明确提供人的真实性承诺，并严格落实签收工作，严格遵守交接要求，并保管好所收到的文件、资料、证明、图片等，建立并严格遵守借阅、复制规定。（3）律师对所提供的文件、资料、证明等的确认应注意：​ 由谁提供，来源要明确具体。​ 形成方式和过程要求提供者给予明确说明。​ 签发或签署的时间是否清楚。​ 以何种载体存在或保存应明确。​ 是否获得确认要注明。​ 内容和形式要求提供者给予明确说明。​ 资料之间的内在联系要特别说明。​ 资料要证明的事实应该明确、具体、翔实。（4）对以电子文本、电子邮件等形式由律师提供的文件、资料、证明等，律师必须进行备份归档，并应当转换成纸面形式，由提供人或相关人员签字或盖章确认。
  
    
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