大家经常看到这个现象：生产线停下来，工人们懒懒散散，闲聊的、说话的、玩手机的……然而，细心的你可能会感受到，消极情绪在蔓延！

为什么呢？

原来，工厂由于变更调整计划、物料短缺、产品切换等导致生产线停拉次数太多，遇到这些问题，工人们就不得不停止工作，除了无奈的等待，他们也帮不上忙。很多工厂为应对异常停线转产带来的产能损失，往往采取延长上班时间或者加班的方式弥补，这无形中增加了员工的工作时间。

持续的、紧张的工作会让人疲倦，而缺乏激情的工作更让人乏味。从表面上看，工人们做做停停的劳动好像比较松，事实上，这种无序的生产计划和物料组织不仅影响生产效率和企业效益，还会影响工人的士气，有谁相信每天改变计划和缺料停拉的公司是一家优秀的公司呢？

因此，在精益生产体系中，生产计划和物料的稳定化（有人称安定化）是非常重要的环节，我们要考虑以下三个问题。

（1）生产计划的稳定性如何？

（2）物料及时性和齐套性如何？

（3）生产异常的管控解决方法是否有效？

解决这些问题，从生产运作管理角度出发，结合我们在很多企业，尤其是中小企业的服务改善经验，我们总结了五个有效的管理方法。

一、强化PMC组织功能

人和物是企业管理的两条核心主线。企业一直重点关注管理与提升人的效率，对物的管控关注的并不多。从单纯关注人的效率转变到关注物的效率，是企业管理的必然趋势。

对比中外企业，我们不难发现组织上的区别。外企的组织架构中都设有PMC部（计划与物控部），专门负责生产计划与物料需求管理工作。国内企业却没有这样的部门，PMC的功能和职责被分散给了生产部（车间）、采购部或仓库。

PMC的含义：

PMC = PC + MC

PMC（Planning Material Control）：计划物控部。

PC（Planning Control）：计划控制。

MC（Material Control）：物料控制。

这里说的计划控制（PC）是指：战略和业务计划、销售和运作计划、主生产计划、月度生产计划、日滚动生产计划和物料到货计划之间订单的匹配、库存（原材料、在制品、成品）计划、供应链计划。

这里说的物料控制（MC）包括供应链产能管理、交期管理、采购周期管理、物料需求计划、库存控制、齐套率分析、呆滞料分析和处理、BOM单修正、工程更改单物料问题跟进、成品交货跟催、库存设计和优化、异常物料跟进等。

目前，国内的大多数企业都没有专门的部门协调和管理这些计划，其结果必然会导致职能缺失和职责分散。

l    生产计划由车间制定和执行，车间说了算，不能进行有效的产能规划和计划达成率管理。

l    没有专门的组织和流程负责物料需求计划，采购往往根据月度生产计划直接下单。

l    库存管理的功能和职责分散，采购、仓库、车间、生产部似乎都对库存负责，但其实都没有对库存负责。

现代企业越来越关注计划与物控的运作，随着企业的规范和发展，必须加强和完善PMC的组织和流程。典型的PMC组织结构如图2-41所示。

图2-41 典型的PMC组织架构

 

二、建立合理的PMC管理指标

在PMC运作的过程中，有几个关键的管理指标：计划稳定性、物料齐套性、计划达成率。

（一）计划稳定性

国内企业基本上没有采用这个指标，生产部门的人总是抱怨：“计划总变化，当天的计划也不稳定，给生产组织和物料供应带来很多困难。”因此，建立计划稳定性的评价指标和改善目标是非常重要的。

计划稳定性=（计划总单数-调整的单数）/计划总单数

这里的计划单数是产品型号的计划单数。

计划稳定性指标主要用来考核PC部门。毫无疑问，计划有效性和稳定性越高，生产线因计划调整带来的转产品、停拉等现象就会大幅减少，实现生产安定化。

 

（二）物料齐套性

国内企业基本上没有采用这个指标，物料不齐，缺料、欠料导致的生产线停拉转产频率非常高，尤其是那些物料组成较多的产品，比如，冰箱、电器等，往往计划确定了，生产产品的时候不是没这个物料就是没那个物料，或者做到一半，不是少这个料就是少那个料，生产线不得不停拉或者转做其他产品。

物料齐套率=物料齐全的产品批次/总计划产品批次

这里的产品批次是产品分解的生产单次。

物料齐套率主要用于考核MC部门，用物料齐套率考核采购部是一个误解。显然，物料齐套率越高，生产越稳定。

 

（三）计划达成率

企业都有计划达成率指标，但不是我们想要的规范的计划达成率指标。

目前，企业采用的计划达成率指标均为数量达成率指标，而精益的计划达成率是产品的批次达成率，如表2-9所示。

表2-9 计划达成率指标

产品 名称	工单 号	计划 数量	实际 完成数量	传统的 计划达成率	精益的 计划达成率
A	001	100	99	99%	未达成
A	002	200	250	125%	达成
B	003	100	201	201%	达成
C	004	90	45	50%	未达成
D	005	110	105	95%	未达成
总数		600	700	700/600=117%	2/5=40%

 

按数量计划计算达成率的方式，根本不按产品和工单，按自己的愿意多做或少做都没关系，不仅会造成生产浪费，还会使生产进度变得不可控，反过来又影响计划的稳定性。

 

三、生产协调会

生产协调会是解决计划稳定性、物料齐套性、计划达成率等相关指标异常的有效方式。企业可能会开很多会，但是生产协调会是我们每天生产管理活动中一个不可缺少的龙头会议！生产协调会要每天开，而且要针对生产过程中的问题，它是一个实实在在解决问题的会议。很多企业没有生产协调会的概念，一周才开一次会，非但不能及时发现问题，累积多了就成了顽疾。

开好生产协调会的要点如下。

（1）合理控制时间：控制在30分钟内，不能太长，一般由PMC组织。

（2）生产协调会的准备：每一个参加会议的人必须把自己的信息先以表单或数据的形式准备好，杜绝说空话，凭记忆说话。

（3）生产协调会的决议：会而有议，议而有决，决而行。关键是明确未来的任务（特别是第二天的生产任务），让大家达成共识。

（4）解决生产异常问题：生产线异常问题要在生产协调会上解决，千万不能让他们私下追究，这样容易出现部门互相推诿的现象。同时，PMC作为主导部门，需要在协调会上树立权威，把协调会变成真正解决问题的平台。

（5）会议的检查和落实：一定要跟进生产协调会的决议执行工作，PMC部自己要检查和跟进、PC跟进生产、MC跟进物料，同时，企业部门或者稽核部门也要提供支持。

（6）检查结果的奖罚：要在下一次生产协调会上通报检查、评比和奖罚结果。

 

四、日滚动计划

PMC除了月计划、周计划之外，还要有日计划，单位越小，越好管理。日计划就是将计划管理时间单位缩小到每一天，每天下任务，每天做总结，每天有奖罚。通过达成日计划，最终达成主计划，提升生产效率。

很多企业往往只有一个笼统的出货计划，各部门何时开工、何时完工，都没有明确的时间规定，大家凭感觉生产，甚至任由工人按自己的喜好或工价选择产品，使计划流于形式。

七天滚动计划是日计划常用的方式，滚动计划要求做到3天锁定或2天锁定，即我们常说的“3+4”或“2+5”计划。

日计划管理的要点如下。

（1）日计划制定控制：制定日计划时，必须排查物料，确定物料齐套，否则，计划稳定性无法保证。

（2）日计划的确认控制：日计划必须在生产协调会上进行评估和下达，明确各车间和部门的任务，大家达成共识。

（3）日计划的下达控制：日计划应该下达到生产部的最小单位，机台的日计划最好以派工单形式明确，要求生产主管通过早会下达并用看板明确计划。

（4）日计划执行过程控制：PMC部必须每2小时到现场确认生产进度，而不能每天机械地等待第二天的日报表了解计划达成状况，PMC部的计划员必须到现场了解问题。

（5）日计划执行结果控制：对日计划达成情况进行评价、考核、问责和奖罚，PMC部拥有对制造系统所有主管及部门考核的部分权力。

 

五、备料管理

备料制是指按生产计划提前把物料准备好。古人言：“兵马未动，粮草先行。”备料制是为完成生产任务而准备的粮草和弹药，是对生产任务完成条件的一次提前检查。

备料不仅仅是物料的准备，还包括技术图纸、设备模具、工艺参数等。通过备料，可以把生产的管控从产中提到产前，把异常情况排除在实际生产之外，避免生产过程中因物料欠缺而导致的停拉转产。

备料管理的要点如下。

（1）备料控制的原则：下达套料单时，要为解决异常情况预留一定时间和空间，推行ERP较好的企业，可采取系统备料，而ERP推行不够顺畅、账物相符率低的企业，可采取实物备料。

（2）欠料异常控制：欠料和少料者，必须马上上报PMC部和采购部。采购部要重点解决欠料的异常情况，因为可能导致停线。

（3）领料与配送控制：领料和配送是最后一个关卡，在领料的过程中，需要核对、点数、确认。如果在领料和配送的过程中出现问题，需快速反馈和处理。

 

通过备料管理，及时发现和解决异常情况，保证物料上线前做好充分的准备，保证产线有效生产，提高生产效率，同时支持滚动计划的顺利开展。

 

六、稽核

如何保证以上机制有效落实和执行？稽核是一个有效的方法。

所谓稽核，简单地说就是实施有规律的、频繁的过程检查，确保任务的执行和效果。稽核不仅仅是检查结果，也是关注达成结果的过程，那种“只要结果，不要过程”的思想对执行力的提升是没有帮助的。

稽核管理应该围绕前面的PMC管理指标、生产协调会、日滚动计划、备料制展开。具体要检查PMC管理指标、生产协调会、日滚动计划、备料制等作业有没有严格按规定执行，比如，表单是否按要求填写、看板是否按要求更新、规定事项是否按要求实施等，在不同的阶段，配合企业的重点项目，展开稽核活动。具体的稽核活动如下。

（1）PMC管理指标的稽核：PMC运作中几个关键指标，计划稳定性、物料齐套率、计划达成率，是否得到有效的统计、分析和改善。

（2）生产协调会的稽核：检查生产协调会的召开、资料的准备、决议的达成情况。

（3）日滚动计划的稽核：检查日计划准时下达、目视化管理规范使用、异常情况处理等，对日计划的稽核一定要做到频繁跟进，而且要实施计划达成的PK管理模式。

（4）备料管理的稽核：在备料过程中的基础资料、物料需求计划、账物相符情况、采购支持、备料准确性等重点工作进行稽核管理。

（5）对考核的稽核：对企业内部考核作业是否执行进行稽核。

（6）对稽核本身的控制：稽核部门本身的控制很关键，不能只要求其他人或其他部门而忽略自身控制，需要建立相关稽核控制卡，把稽核部门的工作标准化，明确检查对象、日期、方式、时间、地点等，检查结果最终要通过稽核日记或看板方式体现出来。

有关稽核制度的要点如下。

（1）稽核必须是一个独立运作的部门，具有独立的考核及评估权。

（2）稽核工作不能由行政管理或行政领导替代，稽核工作也不能由人事部替代，不能采用兼职、兼管、合并的方式。

（3）稽核不等于执行，稽核不代表执行，稽核是监督执行，不能把执行的责任推给其他部门。

（4）稽核不能只查处，轻整改。稽核的目的是改善员工执行的习惯，通过稽核不断整改。

（5）避免落入由稽核负责整改的误区，稽核是监督整改，但不能认为整改是稽核部门的事。

通过以上生产计划与物控PMC管理的运作，减少现场各种无序的停线、转产浪费现象，逐步提高生产运营系统的稳定性，提高员工的士气，同时，也能提高员工的绩效和公司效益。