热门：快消品零售营销老板

第1章​ 先秦分封制与郡县制：从部族国家到疆域国家

二、如何运作“买断品牌”
东升酒行的肖老板是S市出名的酒水经销大户，从90年代初开始代理白酒到现在，一直是S市非常活跃的酒水大户之一，目前手中仍然握有茅台、水井坊等名牌产品在S市的代理权。以前曾经畅销全国的广告酒，例如孔府家、秦池等肖老板都曾经销过，对肖老板来说，经销外地白酒品牌的兴趣比经销本省白酒品牌要大得多，因为外地白酒在当地价格不透明，可以赚取较大的差价。　　但是随着近几年本地白酒品牌的强势崛起，肖老板感觉经销外地白酒越来越吃力，但又不甘心就这样放弃，何况自己的渠道网络和酒店网络都很强势，在当地的社会关系也如鱼得水。其实，本地的白酒品牌也曾多次找过肖老板，希望他能够代理一款或者一个系列的地产白酒，提出的合作条件也很优惠，厂家希望借助肖老板强势的渠道网络做到统一S市酒类市场的目的。但合作谈了几次，肖老板的兴趣始终不高，于是厂家就有针对性地推出几款竞品，紧盯肖老板经销的外地品牌，同肖老板在酒店促销权争夺、二级批发商大户争夺等方面展开了正面竞争。厂家借助和当地政府良好的合作关系，还动用了相关职能部门对肖老板进行了规劝。肖老板虽然是市场上数一数二的大户，但与厂家的正面冲突中还是沾不到半点便宜的，尤其是消费者对地产白酒越来越浓厚的感情和信任，使肖老板外地白酒的运作前途越来越暗淡。2005年7月，肖老板主动找到当地白酒厂家负责营销的曾总，表达了自己合作的意愿，提出由其开发一个独立品牌，实行底价包销，确定年度最低任务的合作方式。看到多年的竞争对手终于主动靠拢，曾总也表现得很爽快，合作的事就确定了。按照双方的约定，不到两个月的时间，新产品就推出来了，名字叫高粱红，分为两个品种，一个是珍品高粱红，另一个是一品高粱红，品牌定位在中低端市场。　　地方白酒品牌的强势崛起也是因为近几年网罗了不少像肖老板这样颇有实力的大客户共同拓展市场，大客户的加盟对市场的拉动作用是非常明显的，整个的市场的经销氛围一下子就上来了，但大户对利润的追求以及相互之间的竞争也让消费者的消费变得无所适从：虽然厂家的整体的销量每年都在提升，但市场上找不到特别好销的主导产品，厂家自己苦心经营的两款主导产品也总是不瘟不火。怎样才能从市场上众多的子品牌中突围出来？怎样才能成为市场上的主导品牌？通过市场摸底和分析，肖老板决定从以下几方面着手。
二、与加盟商建立良好的合作关系
如果连锁企业想扩大规模，就要增加门店数量。连锁企业一定要与加盟商建立良好的合作关系，如果加盟商可以给连锁企业带来新客户，连锁企业要给予一定金额的奖励，并且在公司网站、公众号等新媒体上公示这家门店的地址、电话、所在区域等信息。如果有客户打来电话咨询加盟事宜，双方成交之后，企业要再次给加盟商给予一定金额的奖励。加盟门店包装得越好，跟企业总部的黏度越强，企业总部跟加盟商的关系就会更加融洽，双方联系更加紧密。企业总部一定要做好门店推荐制度（即利益分配机制），让加盟商与企业的利益捆绑在一起，双方拥有共同的目标，才能做到合作共赢。
四、厂家如何协同渠道商做好新零售
新零售时代，商业的核心是基于终端面向用户的运营，因此，厂家、渠道商要协同向终端赋能，实现从“sellin”到“sellout”的转型。在新零售环境下，营销动作从搞定终端到搞定消费者，促销由简单买赠组合、让利消费者到娱乐化组合，终端从销售产品到消费者深度运营，厂商必须实现更深的合作、更有效的分工，从而实现新零售时代的效率最大化。1.厂家要改变同渠道商的关系和合作模式：从交易关系变为一体化的事业合伙人​ 深化关系，将渠道商从交易对象到事业伙伴；从短期合作行为、简单的博弈关系到扶持核心渠道商、协同共赢发展。​ 构建优势，从粗放式扩张到区域精耕细作；从凭借政策与资源刺激销量，到基于消费者、以终端提升与市场基础建设为目标进行协作分工。​ 高效协同，从背对背操作到一体化运作；从费用转嫁、资源内耗、对立导向的博弈模式到费用共担、资源整合、运作对接、共创价值的共赢模式。2.厂家基于对渠道商的评估，针对性地设计支持方案渠道商在所经营的区域，具备一个核心优势：能够基于当地深耕的基础，有效整合地区资源创造价值。这些资源在新零售环境中仍能发挥价值。厂家可以从渠道商“内部-自身创造价值”和“外部-整合资源创造价值”两个维度来建立“渠道商价值评估矩阵”模型，帮助厂家评估渠道商的经营贡献类型。如图8-3所示。图8-3“渠道商价值评估矩阵”模型（1）大海型渠道商。大海，能够通过与陆地和空气的比热差、对流、洋流等循环实现降雨，产生水源；又具备蓄水能力。相当于具备创造与整合双重能力。大海型渠道商，创造价值能力强、整合资源能力强。大海型渠道商，一般为市场沉淀多年、思维活跃、有创新意识的优秀渠道商。厂家策略：战略整合，通过战略利益捆绑、联营合作等形式绑定大海型渠道商，与之共同合作开发市场。（2）冰川型渠道商。冰川，融化产生水，但是本身不能蓄水。冰川型渠道商，创造能力强，整合能力弱。冰川型渠道商，一般为创业型渠道商，有想法，但是沉淀不够。厂家策略：重点扶持，适度倾斜资源或者关注度，培育渠道商尽早在区域扎根，成为忠实的合作方。（3）水库型渠道商。水库本身并不能产生水，但是蓄水能力强。水库型渠道商，整合能力强，创造能力弱，一般是基于传统模式做事的渠道商。目前多数渠道商属于这种类型。随着时间推移，部分群体容易形成躺在功劳簿上睡觉的陋习。厂家策略：优化。一方面，根据公司发展规划，积极拉拢，合理引导，改变渠道商思维模式；另一方面，做好示范和扶持工作，帮助建设团队、打造区域平台，帮助渠道商实现重生。（4）沙漠型渠道商：弱整合能力，弱创造能力。典型的雁过拔毛型渠道商，一般由于特定历史原因获得了渠道经销权，或者由于某类非市场因素的资源获取经销权，思想封闭、不愿付出，产品过一道手就砍一刀，利益稍微受损就找厂家无理取闹。这种渠道商一般是厂家的首选扁平对象。（5）厂家换位思考，为渠道商制定发展规划。厂家希望渠道商能跟着一起走，首先需要厂家的发展能满足渠道商的发展预期。如果厂家长期不能实现扩张，没有给渠道商希望，不能满足渠道商自身的发展需求，则渠道商多元化甚至换品牌，都是厂家无法阻止的，这是优胜劣汰法则，不能对渠道商进行道德绑架。因此，厂家在制定公司发展战略的时候需要关注渠道商的发展规划，只有对渠道商负责，才能获得渠道商的支持。某品牌厂家的渠道商分化宁波某品牌厂家，早年引进了西方产品中国化，在市场上风靡一时，巅峰时期市场影响力不亚于当前的行业巨头，渠道商也获得了良好的回报。然而，多年以来公司发展停滞不前，渠道商实现了分化：一部分渠道商积极扩充品类，最终成为地方大渠道商，该品牌在经营中内占比极低；一部分转型做其他品牌，跟上品牌发展获取发展红利；还有一部分长期不温不火，一直停留在以前的状态，乃至被竞争冲击，规模越来越小，甚至退出经营。
第四节市场成熟期：内生式增长
处于成熟期的市场边界中竞争格局已定，整体市场容量已经扩张到一个很高的水平，参与竞争的企业数量大幅减少，市场边界的扩张已经度过外延式扩张阶段，开始进入深度渗透的内生式增长阶段。此时，市场边界呈现出主流消费的特点，领先企业的市场地位较为稳定，不少行业的市场边界中存在两强相争的局面，但是这个阶段原有市场边界的上升空间不大，也在遭受其他市场边界的逐步蚕食，这就需要企业对市场边界进行重新定义。近几年来发展较快的一些饮料品类，其市场边界都出现了天花板，比如杯装冲调奶茶、凉茶、核桃乳、乳酸菌饮料等。这些品类的市场边界都已经度过成长期进入了成熟期，市场容量处于稳定阶段，市场集中度很高，领先企业的销售规模出现徘徊或停滞，大量的竞争者开始退出市场，需要企业对原有的市场边界进行重新定义，挖掘出更具增长潜力的蓝海。可以看到，香飘飘在前期经历了对奶茶市场边界的错判之后，现在已经通过调整市场边界重归主流市场。一方面其将杯装冲调奶茶的市场边界从口味市场转向代餐市场，其新定位“小饿小困喝香飘飘”就在这种背景下诞生，近年来还创新推出了代餐奶昔、奶茶自热锅、冲泡型果酱的新品类；另一方面从杯装冲调奶茶扩展到杯装液体茶饮料的市场边界，一举推出了“兰芳园”和“MECO蜜谷”两个子品牌，前者针对杯装液体奶茶，后者主要针对杯装液体果汁茶（前期也主推过杯装液体奶茶），顺应新茶饮市场（以喜茶、奈雪的茶为代表）的蓬勃发展。这就是香飘飘在杯装冲调奶茶进入成熟期后对市场边界做出的调整，如果一成不变，必将在市场生命周期的变化中偏离主流市场边界，最终滑落到市场的边缘。2019年，香飘飘实现了39.4亿元的营收规模，创历史新高，其中MECO果汁茶贡献了8.68亿元，占总营收的22%，充分体现出其重构市场边界的战略成功。
第6章 阵地战：集中力量的正面对决
在解放军数十年的战争实践中，毛泽东对这三种作战形式及其三者紧密结合的问题，进行了深入的研究，写下了大量的精辟论述，成为革命战争的重要指导原则。其中，阵地战是战争中最具决战性质的作战形式。阵地战，就是在坚固阵地或野战阵地上进行的防御作战，以及对坚固阵地或野战阵地防御之敌的进攻作战。营销中的阵地战，表现为企业全面出击、全线扩张、全国招商、全渠道铺货，地面推广、网络传播、公关等沟通方式全方位投入，全面高举高打，勇敢的向敌人防守严密的KA、餐饮、流通等渠道阵地猛烈攻击。凉茶行业，加多宝在KA和餐饮都有着很好的客户关系，能在货架上争取到整齐漂亮的货架陈列，后来者想要进攻，必须付出更大的代价。霸王凉茶、顺牌凉茶、邓老凉茶都一开始用阵地战的方式进攻，付出了惨痛的代价。广药收回王老吉品牌后，认为自己有了“中国第一品牌”，迫不及待的向加多宝的餐饮阵地、KA阵地猛烈攻击，也是首战不利。在当今竞争愈来愈激烈的市场中，较量与厮杀无时不有、无处不在，有实力的饮料企业和凉茶企业不妨学学军事上的作战法则，也打一场漂亮的“阵地战”。
推荐序2
体验是一种思考方式《销售与市场》杂志主编梁弘当网络势不可挡地颠覆着人们生活方式的同时，也正影响改变着各个商业业态的走向：传统百货业正在沦陷中艰难转型，购物中心休闲业态比例持续加大，便利店的增值业务与黏客服务层出不穷，高端精品超市主题活动推陈出新。消费者不再被想当然地看作是理性决策者，传统的打折、促销手段似乎正在失去魔力，电商不断蚕食传统零售业份额……企业发展创新的轨迹也被重新改写。体验营销以其直击消费内心的独特魅力，使其在当前大环境的改变中理所当然地成了各业态首选的生存或者自救的法宝。其实，体验营销在欧美国家早已发展得相当成熟，关爱与体验业甚至是作为美国的第四产业而独立存在的。管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“商业行为唯一有效的目标就是创造顾客。”如今，如何在特定的区域清晰地定位出最强劲的消费人群，并能洞察消费者内心真实的需求，进而不断满足客户的需求，给予超过其预期的产品和服务，是每个企业能否升级的关键。翻阅丁先生的书稿，在很多章节中可以看见他曾经在《销售与市场》杂志中阐述过的关于商业业态的观点和思考。也许正是这些与杂志社千丝万缕的渊源，他特意找我写序，好像这才算是一种了却与圆满。丁先生是杂志社的新锐作者，他常年扎根于商业各个业态之中，丰富的实战经验自不必多说，但对零售业态始终如一的专注与执着足以让人敬佩。体验营销不是企业权宜之计的战术，不是华丽的挡箭牌，更不是博取眼球的噱头，它是融入企业各个环节的持续做事的方式，使企业的价值和使命真正通过产品或者服务传达给消费者。之前，企业做事的方式多是围绕“事”来配置资源，进而推销给人；而体验营销更多的是考虑如何围绕“人”来配置资源，把事情做好。而如何把“人”聚起来，使商业业态在转型中如何更好地发展呢？期盼读者能在丁先生的书中得到更多的思考！
3.餐饮行业面临高成本、低利润的运营现实压力
“四高”：房租、用工成本、原材料、水电高。“一低”：利润低。餐饮行业成本居高不下、利润空间严重挤压，成为餐饮行业发展的一个新常态。餐饮企业不断调整管理模式，努力以创新抓机遇，以转型求突破。
55应对职场压力的8个要点
生活的关键不是拒绝压力，而是接受压力、调节压力，不让压力把自己压垮。   身在职场，我们每天都面临各种各样的压力。对员工来说，压力可能来自完成任务、平衡工作和家庭以及融入团队；对老板来说，压力可能来自公司的生存和发展。压力通常来自三个方面：我们的上司、我们的同事以及我们自身。当别人对我们或我们自己有了期望的时候，压力就随之而来。直觉告诉我们，压力不是一件好事。压力让我们烦恼，让我们睡不着觉，让我们萎靡不振。但压力未必是一件坏事。如果人的身上没有血压，血液就流动不起来，人的生命就会终结。血压过低，我们也会有不舒服的感觉，甚至会生病。没有压力的世界是一个没有生命的世界，没有压力的公司是一个没有动力的公司。无论是做企业、在职场中工作或者参加体育运动，我们都能发现“压力使人进步”。生活的关键不是拒绝压力，而是接受压力、调节压力，不让压力把自己压垮。就像人即不能低血压，也不能高血压。如何应对压力？我根据自己的经验总结了八个要点，也许对您有用：一、锻炼身体一个人生病的时候是最难以承受压力的时候，健康的身体是我们应对压力的前提。二、接受压力很多人之所以没有办法应对压力，是因为自己抗拒压力、逃避压力、不愿意面对压力。其实我们一旦选择了某一条道路，总会有相应的麻烦和问题。世界上几乎没有一件值得做的事情是可以轻松做到的。接受压力，相信“压力是进步的代价”，能够帮助我们从理性层面做好应对压力的准备。三、解决问题，而不是抱怨问题很多人面临压力的时候，不是想办法解决问题，而是抱怨周围的一切。例如抱怨带给自己压力的环境、带给自己压力的上司、带给自己压力的同事……唯独没有意识到真正有问题的是我们自己。抱怨解决不了问题；解决不了问题，就没有办法减轻压力。四、倾诉，让别人帮助自己很多压力是我们自己无法化解的，合理的做法是向自己的同事、朋友、上司甚至是下属倾诉自己的问题，请求得到别人的帮助。这样做奏效的前提是，我们不想把压力转移给别人，而是为解决问题而寻求别人的帮助和支持。五、相信“成事在天，谋事在人”把“谋事在人”当成重点，我们应该全力以赴做好我们应该做的事情，勇敢地面对压力。我们也可以把这句话反过来念：“谋事在人，成事在天”。这样我们会有一个平和的心态：如果一件事我们已经尽力，还是达不到目标，结果也可以接受了。但千万不能把这句话当作借口。六、调整目标和期望有些时候，老板不仅给员工定的目标是不切实际的，而且给自己的目标也可能是不切实际的。如果是这样，我们要懂得适时适当地调整自己的目标。人生的智慧在于明白什么是可以实现的，什么是不可以实现的；想尽一切办法实现可以实现的，勇敢地放弃无法实现的。七、帮助别人就是帮助自己很多管理者认为把任务布置下去，自己就没有问题了。他们认为把压力放到了别人身上，自己就能够从压力中解脱。尽管下放责任是管理者的权力，但是千万不要忘记，授权的“孪生姐妹”是辅导，是帮助下属完成任务、减轻压力。帮助别人就是帮助自己。八、通过沟通找到合适的压力范围像前面提到的血压比喻一样，压力不够或者压力过大，都会导致一个人无法正常生活、一个企业无法正常运作。无论是家庭还是企业，我们的一个重要任务就是通过不断地沟通找到适合我们的压力范围，找到生活上、工作上、经营上的平衡。沟通，是我们发现适合自己的压力范围的最好途径。
二、不同产品档次的渠道形态
对于不同的产品档次，产品的驱动力往往不同，所对应的渠道形态也不同。1.高档产品一般高档产品的驱动力往往源于品牌自身的力量及核心消费者的培养。许多品牌力不足，往往依靠足够影响力的核心意见领袖驱动消费，尤其高端政商务人士。不过，现在限制三公消费，对于许多品牌地位不足以支撑高端产品的企业，此路往往走不通。高档产品对于渠道的选择，往往以团购渠道和名烟名酒店渠道为主，高端餐饮渠道和KA卖场渠道为辅。团购渠道与烟酒店渠道进行消费者培育与销售，高端餐饮与KA卖场进行形象展示与销售。2.中档、中高档产品中档、中高档的产品，往往依靠利润、费用支撑下渠道的推力，以及产品差异化的卖点、卖相来驱动销售。不过，现在由于市场不是特别景气，消费者理性消费，没有品牌力的产品即使依靠渠道驱动，也难以成就大气候了。对于渠道的选择，以匹配产品价格带的A、B类餐饮渠道，以团购、名烟名酒店渠道（有选择性操作）进行消费者培育、销售，以商超、KA卖场为辅进行形象展示。这时需要根据企业的资源情况，以及市场竞争程度，选择出企业需要主打的某一类或某两类渠道，如聚焦于团购渠道与核心烟酒店渠道（因为餐饮渠道自带率高，同时，餐饮渠道营销成本偏高，没有一定的资源投入，成功率偏低）进行集中资源单点爆破，顺势再导入其他类型渠道。3.中低档产品中低档酒，消费的往往多是阶段性流行产品，品牌力相对比较重要，这里品牌的力量主要是品牌传播的力量，并不一定是与生俱来的品牌力。传播力、氛围影响，往往能够快速创造一个品牌的成功。因为中低档酒消费者的转移成本相对较低，消费者容易跟着广告走。其实，无论对中高档来说还是对中低档产品来说，渠道的力量永远不可忽视，尤其在新产品导入阶段，抓住匹配的主渠道及核心渠道，得到它们的主推，其成功的概率会大大提高。对于中低端酒，由于不太受自带率影响，可以选择以B/C类餐饮渠道为主，社区超市、B/C商超、小型零售便利店为辅。为辅的渠道要选择性的操作，选择销量比较大、销售力比较强，但不具备二批渠道乱价性质的店进行有选择的合作。无论什么档次的酒，在导入阶段，一定要有匹配的主导渠道进行操作，如中高端酒主要以公关团购渠道、酒店渠道、部分核心烟酒店为主，中低端酒以餐饮店为主，不宜过早进入大流通渠道，使价格杠杆过早失效。而到了拐点期，则主要以大流通为主，但也不能放松餐饮店或团购渠道的标杆作用。到了成熟期，则必须以流通控制规范为主，避免价格混乱，造成产品快速进行衰退期。
第四节经营决策者的成本管理
在一般制造型企业里，成本管理一直都是经营决策者重视并积极推动的工作之一，但实际上却只有极少数企业真正进行了有效的成本管理——普遍存在的、较低的利润率就能说明一切。原因何在？各企业的具体情况可能会有所不同，但根本原因只有一个：经营决策者没有识别出成本的控制源头并对其进行系统控制和持续改进。经营决策者有效管理企业成本的操作步骤及注意要点如下。
8. 任职资格知识技能认证
  
    
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